تحلیل رقابت بر مبنای روش پنج نیروی رقابتی مایکل پورتر
مایکل پورتر (که برخی او را پدر علم رقابت می‌دانند) پنج عامل را معرفی می‌کند که تعیین‌کننده‌ی شدت فضای رقابتی هستند:
- رقابت میان شرکت‌های درون بازار
- قدرت چانه‌زنی مشتری
- قدرت چانه‌زنی تأمین‌کننده
- تهدید تازهواردها
- تهدید محصول جایگزین
رقابت میان شرکت‌های درون بازار، واضح‌ترین مورد در میان عوامل پنج‌گانه‌ای است که بر شدت فضای رقابتی تأثیر دارند. شدت فضای رقابتی ناشی از شرکت‌های درون بازار در شرایط زیر زیاد است:
- وقتی تعداد شرکت‌ها (رقبا) زیاد باشد.
- وقتی بازار کوچک باشد. (تقاضا کم باشد)
- وقتی بازار کم‌رشد باشد. در این شرایط هر یک از رقبا تلاش می‌کنند با بیشترین سرعت ممکن سهم‌شان از بازار را افزایش دهند، زیرا می‌دانند که به زودی بازار اشباع خواهد شد و نخواهند توانست سهم بیشتری کسب کنند.
- وقتی موانع خروج زیاد باشد. مثلاً زمانی که امکان نقد کردن مجدد سرمایه‌گذاری‌های صورت‌گرفته وجود نداشته باشد، مانعی برای خروج شرکت‌ها از بازار وجود دارد. در این شرایط چون رقبا نمی‌توانند خارج شوند، تلاش می‌کنند که با هر قیمتی که شده رقابت کنند. سون تزو در کتاب هنر رزم به پادشاه توصیه کرده که هیچ‌وقت حریف را در سه‌کنج گیر نینداز و همیشه راه عقب‌نشینی را برای او باز بگذار و کاری کن که بتواند با افتخار عقب‌نشینی کند؛ چون اگر او را گیر بیندازی از حداکثر توانش برای مبارزه استفاده خواهد کرد و بسیار خطرناک خواهد بود. موانع خروج زیاد، در واقع راه عقب‌نشینی رقبا را می‌بندند و رقابت را دشوارتر می‌کنند.
- وقتی محصول متمایز نباشد.
- وقتی قیمت متفاوت نباشد. وقتی محصول و قیمت یکسان باشند، بازار تقسیم نمی‌شوند و segmentهای مختلف نخواهد داشت. در غیر این صورت هر یک از رقبا می‌تواند در یکی از segmentهای بازار فعالیت کند و این موضوع شدت رقابت بین آن‌ها کاهش خواهد داد.
- وقتی شرکت‌ها به لحاظ ساختاری و مدل کسب و کار مشابه باشند.
- وقتی هزینه جایگزینی برای مشتری کم باشد. وقتی مشتری بدون در نظر گرفتن وضعیت قبلی خود، گزینه‌های متعددی در اختیار داشته باشد (Optionality)، هزینه جایگزینی کم است. اما اگر تصمیم‌های قبلی مشتری سبب شود که انتخاب و اختیارهای او در تصمیم‌های بعدی محدود شود (وابستگی به مسیر path dependency)، مشتری نمی‌تواند به راحتی تأمین‌کننده‌ای که انتخاب کرده بوده را عوض کند و از به بعد مشتری شرکت رقیب او شود.
در بحث ما، تازه‌وارد کسی است که هنوز وارد بازار نشده، ولی هر لحظه ممکن است وارد شود. پس ما در اینجا به کسانی که به تازگی وارد بازار شده‌اند، تازه‌وارد نمی‌گوییم و آن‌ها را جزو شرکت‌های درون بازار به حساب می‌آوریم. وقتی ورود به بازار آسان است، حتی اگر فعلاً رقابت میان شرکت‌های موجود در بازار شدید نباشد، آدم‌ها احساس می‌کنند که بازار رقابتی شده است.
شدت فضای رقابتی ناشی از تازهواردها در شرایط زیر زیاد است:
- وقتی سرمایه‌گذاری زیاد لازم نباشد.
- وقتی مقیاس اقتصادی تولید بالا نباشد. یعنی زمانی که نقطه‌ی سر به سر پایین است و در تولید با مقیاس کم هم می‌توان سودده بود.
- وقتی اثر شبکه‌ای و برند کم باشد. وقتی می‌گوییم اثر شبکه‌ای زیاد است که مشتریان قبلی، باعث جذب مشتریان جدید می‌شوند و در اصطلاح «مشتری مشتری می‌آورد.» در این حالت کسانی که وارد بازار می‌شوند چون مشتری قبلی ندارند، خیلی سخت می‌توانند مشتری جدید به دست آورند و در بازار سهم بگیرند.
- وقتی هزینه‌ی جایگزینی (Switching cost) برای مشتری کم باشد.
- وقتی منحنی یادگیری کوتاه باشد. یادگیری طی یک منحنی اتفاق می‌افتد که رفته‌رفته شیب آن کم می‌شود. یعنی در ابتدا سرعت یادگیری زیاد است و به تدریج سرعت یادگرفتن مطالب جدید کاهش می‌یابد. مثلاً یک بچه تا ۷ سالگی ۷۰٪ کلمات عمرش را یاد می‌گیرد و طی ۱۱ سال بعد (۱۸ سالگی) فقط ۲۰٪ دیگر یاد می‌گیرد و از آن به بعد تا پایان عمر تنها ۱۰ درصد کلمات عمرش را می‌آموزد. اگر منحنی یادگیری در بازاری کوتاه باشد، یعنی در زمان کوتاهی بتوان درصد زیادی از اطلاعات بازار را یاد گرفت، تهدید تازهواردها بالا است.
- وقتی قوانین و مقررات برای مجوزها سخت‌گیرانه نباشد. مثلاً در صدور مجوزهای تولید دارو، خیلی سخت‌گیری می‌شود؛ بنابراین در بازار دارو تازهواردها تهدید بزرگی به حساب نمی‌آیند چون نمی‌توانند به راحتی وارد بازار شوند.
- وقتی اقدامات تلافی‌جویانه خفیف باشد. منظور از اقدامات تلافی‌جویانه، کارهایی است که رقبا علیه یکدیگر انجام می‌دهند. اگر حاضران بازار نتوانند علیه تازهواردها اقدامی کنند، ورود به بازار آسان و شدت تهدید تازهواردها زیاد خواهد بود.
اگر مشتری به هر دلیل قدرت خاصی داشته باشد، می‌تواند بازار را رقابتی کند. در شرایط زیر شدت فضای رقابتی ناشی از چانه‌زنی مشتریان زیاد است:
- وقتی تعداد مشتریان کم و تعداد تأمین‌کنندگان زیاد باشد.
- وقتی حجم خرید مشتری از سبد فروش ما زیاد باشد.
- وقتی حجم خرید مشتری، نسبت به درآمد یا کل بودجه تأمین او کم باشد. در این شرایط ارزش معامله برای تأمین‌کننده خیلی زیاد است و برای مشتری خیلی کم است. پس تأمین‌کننده خیلی تحت تأثیر وجود یا عدم وجود آن مشتری خاص است، اما برای مشتری مهم نیست که این محصول را از تأمین‌کننده دیگر و حتی با قیمت بالاتری تهیه کند.
- وقتی محصول برای مشتری استراتژیک نباشد. محصولی برای مشتری استراتژیک به حساب می‌آید که روی کیفیت محصول او، یا قیمت محصول او، یا پایداری خط تولید او یا ... تأثیر قابل توجه داشته باشد. اگر محصول برای مشتری استراتژیک باشد، او قدرت چانه‌زنی زیادی نخواهد داشت اما در حالت عکس او به راحتی می‌تواند از محصولات جایگزین استفاده کند و قدرت چانه‌زنی بالایی خواهد داشت.
- وقتی تمایزات محصول ما کم باشد.
- وقتی هزینه‌ی جایگزینی برای مشتری کم باشد.
- وقتی ادغام عمودی رو به عقب برای مشتری امکانپذیر باشد. فرض کنید یک شرکت مواد اولیه را از تأمین‌کننده‌ای می‌خرد و محصول خود را به مشتری خود می‌فروشد. هر کدام از طرفین (تأمین‌کننده و مشتری) احتمالاً خودشان یک شرکت هستند که مواد اولیه را از تأمین‌کننده خود می‌خرد و محصولشان را به مشتری خود می‌فروشند.
تأمین‌کننده تأمین‌کننده‌ی ما --> تأمین کننده ما --> شرکت ما --> مشتری ما --> مشتری مشتری ما
در نمودار بالا شرکت ما برای تأمین‌کننده یک مشتری به حساب می‌آید و همین شرکت ما برای مشتری‌مان یک تأمین‌کننده محسوب می‌شود. حالا اگر شرکت ما به شکلی توسعه یابد که خودش تأمین کننده خودش شود، در واقع ادغام عمودی رو به عقب کرد است. برعکس؛ اگر شرکت ما به شکلی توسعه یابد که خودش مشتری خودش شود، ادغام عمودی رو به جلو کرده است.
وقتی به هر دلیلی تأمین‌کننده قدرت خاصی داشته باشد، می‌تواند فضا را رقابتی کند. مثلاً اگر فقط یک تأمین‌کننده در بازار باشد، می‌تواند محصولاتش را فقط به کسی بفروشد که پول بیشتری را در زمان کمتری می‌پردازد. در شرایط زیر شدت فضای رقابتی ناشی از قدرت چانه‌زنی تأمین‌کننده زیاد است:
- وقتی مشتری زیاد و تأمین‌کننده کم باشد.
- وقتی حجم خرید ما از تأمین‌کننده کم باشد.
- وقتی حجم خرید ما نسبت به هزینه‌های ما زیاد باشد.
- وقتی محصول تأمین‌کننده برای ما استراتژیک باشد.
- وقتی تمایزات محصول زیاد باشد.
- وقتی تمایزات قیمت زیاد باشد.
- وقتی هزینه‌ی جایگزینی برای ما زیاد باشد.
- وقتی تأمین‌کننده بتواند ادغام عمودی رو به جلو انجام دهد.
همانطور که می‌بینید، این‌ها دقیقاً برعکس مواردی هستند که در بخش «قدرت چانه‌زنی مشتری» بیان کردیم.
قبل از صحبت درباره محصول جایگزین، باید تعریف درستی از «ارزش پیشنهادی» داشته باشیم.
ارزش پیشنهادی دلیلی است که مشتری به خاطر آن محصول ما را می‌خرد.
ارزش پیشنهادی یک محصول لزوماً واضح نیست. مثلاً بسیاری از ما برای آگاهی از زمان، به گوشی موبایل خود نگاه می‌کنیم و نیازی به ساعت مچی نداریم. اما ساعت مچی را به خاطر زیبایی و به عنوان زینت به دست می‌بندیم. ارزش پیشنهادی ساعت در اینجا «زینتی بودن» است، نه نشان دادن زمان! حالا به تعریف محصول جایگزین برگردیم:
محصول جایگزین، راه حل دیگری برای مشتری است که همان ارزش پیشنهادی محصول قبلی را داشته باشد.
در مثال بالا، ارزش پیشنهادی ساعت «زینتی بودن» بود، پس محصولات زینتی دیگر (مثل دستبند، لباس و...) می‌توانند جایگزین ساعت شوند.
شدت فضای رقابتی ناشی از تهدید محصول جایگزین در شرایط زیر زیاد است:
- وقتی محصول جایگزین ارزش پیشنهادی بهتری داشته باشد.
- وقتی محصول جایگزین قیمت بهتری داشته باشد.
- وقتی محصول جایگزین ارزش اجتماعی بیشتری داشته باشد.
