هشت سال پیش ما یک مطالعه جهانی درباره رشد بالا در شرکت ها را آغاز کردیم ، و اهمیت سه استراتژی شناخته شده برای هدایت آن را بررسی کردیم: ایجاد بازارهای جدید ، تأمین نیازهای گسترده سهامداران و تغییر قوانین بازی. آنچه پیدا کردیم ما را متعجب کرد. اگرچه هر یک از این رویکردها باعث افزایش رشد سازمانهایی شد که ما مطالعه کردیم ، چهارمین محرکی هم وجود داشت که ما اصلاً در نظر نگرفته بودیم: هدف.
مدتهاست که شرکتها تشویق می شوند تا هدف خود را در کاری که انجام می دهند ، دنبال کنند. اما معمولاً در مورد آن بعنوان یک افزودنی صحبت می شود - روشی برای ایجاد ارزش مشترک ، بهبود روحیه و تعهد کارمندان ، بازپس دادن به جامعه و کمک به محیط زیست. اما همانطور که با شرکتهای با رشد بالا در مطالعه و فراتر از آن کار می کردیم ، تشخیص دادیم که بسیاری از آنها هدف خود را از حاشیه استراتژی به هسته اصلی خود منتقل کرده اند - جایی که با رهبری متعهد و سرمایه گذاری مالی ، آنها از آن استفاده کرده اند برای ایجاد یک رشد پایدار و سودآور ، برقراری ارتباط در دنیایی که به سرعت در حال تغییر است و تعمیق روابط با سهامداران خود.
دو نقش مهم
در طی تحقیقات خود ، با تعداد زیادی از مدیران سطح C صحبت کردیم. آنها در 28 شرکت کار کردند - در ایالات متحده ، اروپا و هند - که در 5 سال گذشته میانگین رشد سالانه مرکب 30٪ یا بیشتر داشتند. آنچه از آن گفتگوها آموختیم این بود كه این هدف دو نقش مهم استراتژیك را ایفا می كند: این امر به شركت ها كمك می كند تا زمینه بازی را دوباره تعریف كنند و به آنها این اجازه را می دهد كه پیشنهاد ارزش را تغییر دهند و این ، به نوبه خود ، آنها را قادر به غلبه بر چالش های کاهش رشد و کاهش سودآوری کرد.
بسیاری از شرکت های با رشد بالا از هدف استفاده می کنند تا در دنیایی که به سرعت تغییر می کند در ارتباط باشند.
نقش 1: تعریف مجدد زمین بازی.
تفاوت اساسی بین شرکتهای کم رشد و رشد بالا چیست؟ افراد سابق بیشتر وقت خود را صرف مبارزه برای سهم بازار در یک زمین بازی می کنند ، که طبیعتاً توانایی رشد آنها را محدود می کند و از آنجا که بیشتر نبردهای تهاجمی در صنایعی اتفاق می افتد که روند رو به کندی دارند ، سود سهم بازار با هزینه بالایی همراه است ، که اغلب سود و مزیت رقابتی را از بین می برد.
در مقابل ، شرکتهای با رشد بالا احساس محدودیت در زمینه رقابت فعلی خود نمی کنند. در عوض ، آنها در مورد کل اکوسیستم ها فکر می کنند ، جایی که منافع و روابط متصل بین سهامداران متعدد فرصت های بیشتری ایجاد می کند. اما این شرکت ها به طور اتفاقی به اکوسیستم ها نزدیک نمی شوند. آنها اجازه می دهند هدف راهنمای آنها باشد.
استراتژی های مختلفی را که توسط دو شرکت پیشرو در صنعت غذای حیوانات خانگی اتخاذ شده اند در نظر بگیرید: Nestlé Purina PetCare ، بزرگترین بازیکن در آمریکای شمالی و Mars Petcare ، رهبر جهانی. این شرکت ها اهداف بسیار مشابهی را برای خود تعریف کرده اند - "بهتر با حیوانات خانگی" (Purina) و "دنیای بهتر برای حیوانات خانگی" (Mars Petcare) - و هر دو می خواهند محصولات جدیدی تولید کنند که به مشتریان در بهبود سلامت حیوانات خانگی خود کمک کند. اما پورینا همچنان بر روی زمینه بازی با غذای حیوانات خانگی تمرکز کرده و در برخی از ابتکارات اجتماعی الهام بخش از هدف استفاده می کند ، در حالی که Mars Petcare از هدف استفاده می کند تا گسترش آن را در زمینه گسترده تری از بهداشت حیوانات خانگی پیش ببرد.
Mars Petcare که با خریداری بیمارستان Banfield Pet جایگاه خوبی در سلامت حیوانات خانگی ایجاد کرده بود ، تصمیم گرفت با خرید دو سرویس دامپزشکی دیگر حضور خود را در این عرصه ایجاد کند: BluePearl در 2015 و VCA در 2017. سپس در سال 2018 Mars Petcare وارد شد بازار دامپزشکی اروپا ، خرید شرکت سوئدی AniCura ، که در هفت کشور اروپایی فعالیت می کند ، و شرکت انگلیسی Linnaeus. این خریدها به Mars Petcare کمک کرد تا به بزرگترین و سریعترین رشد بخش تجاری Mars تبدیل شود.
با ورود عمیق تر به درون این اکوسیستم بزرگتر ، Mars Petcare کارهایی فراتر از سرمایه گذاری در صنعت رو به رشد انجام داد. این شرکت همچنین جهت گیری خود را فراتر از محصولات به سمت خدمات سوق داد ، تغییری اساسی برای یک شرکت سنگین دارایی که به مدت 75 سال به تولید و فروش کالا متکی بود، برای موفقیت ، این شرکت مجبور بود صلاحیت های اصلی کاملاً متفاوتی ایجاد کند و ساختار سازمانی جدیدی را ابداع کند. بسیاری از شرکتها در این وضعیت خطرناک خطرناک ممکن است شکست بخورند ، اما Mars Petcare این کار را نکرد. این محصول توانست تحولی ایجاد کند زیرا اطمینان حاصل می کرد که هر حرکتی که انجام می دهد با همان هدف اصلی همسو باشد و هنوز انجام نشده است: این شرکت در حال حاضر این هدف را به تلاش برای نظارت بر فعالیت حیوانات خانگی با یقه های "هوشمند" تبدیل کرده است.
شرکت دیگری که از این هدف برای تعریف مجدد میدان بازی استفاده کرده است ، این بار در بخش صنایع ، شرکت تصفیه روغن فنلاند Neste است. بیش از شش دهه Neste ، تاسیس شده در سال 1948 ، یک تجارت را تقریباً کاملاً متمرکز بر نفت خام اداره می کرد ، اما تا سال 2009 مشکل داشت بازار آشفته بود ، قیمت نفت به شدت کاهش یافته بود ، حاشیه ها در حال سقوط بودند و اتحادیه اروپا قانون جدید انتشار کربن را تصویب کرده بود طی دو سال گذشته ارزش بازار شرکت 50٪ کاهش یافته بود.
تیم اجرایی با هدایت مدیر عامل جدید نسته ، ماتی لیوونن ، با این عقب ها فهمیدند که این شرکت دیگر نمی تواند در زمین بازی سنتی خود زنده بماند. باید به دنبال فرصت های جدید در اکوسیستم بزرگتر بود. آنها دریافتند که انرژی های تجدیدپذیر می توانند عامل اصلی رشد باشند. آنها تصمیم گرفتند که هدف آنها توسعه منابع پایدار انرژی باشد که به کاهش انتشار کمک می کند و هر کاری که انجام می دهند با یک ایده ساده هدایت می شود: "ایجاد انتخاب های مسئولانه هر روز".
برای شرکت های بزرگ نفتی معمول است که به نوعی برای پایداری سر تکان می دهند ، اما لیوونن به سرعت ثابت کرد که منظور Neste تجارت است و تحولی جسورانه را آغاز می کند که به یک سفر هفت ساله تبدیل می شود. کارمندان ، مشتریان و سرمایه گذاران در ابتدا در برابر این تغییر مقاومت می کردند ، اما لیوونن و تیمش دلهره نداشتند. آنها سرمایه گذاری عمده ای در زیرساخت ها ، نوآوری در فن آوری های تجدیدپذیر ، تمرکز بر روی تبدیل مشتری به راه حل های انرژی سبز انجام دادند و از همه مهمتر ، یک تغییر اساسی در فرهنگ شرکت ایجاد کردند.
روند کار آسانی نبود. وقتی لیوونن فقط سه ماه از تصدی مسئولیتش گذشته بود ، یک مجله اقتصادی برجسته در فنلاند مقاله ای منتشر کرد که می گفت باید او را اخراج کرد. با این حال او لحیم کاری کرد و تا سال 2015 نستر خود را به عنوان بزرگترین تولید کننده سوخت های تجدید پذیر جهان که از زباله ها و بقایا به دست می آید تثبیت کرد. یک سال بعد ، سود عملیاتی قابل مقایسه آن از منابع تجدیدپذیر از سود تجارت محصولات نفتی آن پیشی می گیرد. در سال 2017 این شرکت با تحقیق و ترویج استفاده از مواد اولیه زائد از منابع جدید مانند روغن جلبک ، روغن میکروبی و سطح روغن بلند ، قدم دیگری برداشت.
نقش 2: تغییر شکل پیشنهادی ارزش.
در مواجهه با حاشیه های فرسایشی در جهانی که به سرعت کالای اساسی تولید می شود ، شرکت ها معمولاً پیشنهادهای ارزش خود را با نوآوری در محصولات ، خدمات یا مدل های تجاری افزایش می دهند. این می تواند پیروزی های سریعی را به همراه داشته باشد ، اما این یک رویکرد معاملاتی است که در عرصه فعلی حاکم است. از آنجا که یک رویکرد هدف محور رشد در اکوسیستم های جدید را تسهیل می کند ، به شرکت ها امکان می دهد تا ماموریت خود را گسترش دهند ، یک پیشنهاد ارزش کلی ارائه دهند و مزایای مادام العمر را به مشتریان ارائه دهند.
شرکت ها می توانند این تغییر را از سه طریق اصلی انجام دهند: پاسخ دادن به روندها ، اعتماد سازی و تمرکز روی نقاط درد.
پاسخ به روندها در راستای هدف خود از "کمک به یک جامعه امن تر" ، یک شرکت امنیتی سوئد با 370،000 کارمند ، به طور سنتی خدمات محافظت از بدن را ارائه می دهد. اما در اوایل سال 2010 ، مدیر عامل آن زمان ، آلف گورانسون ، دید که جهانی شدن ، شهرنشینی و فضای شبکه ای به طور فزاینده ای در شبکه های تجاری همه در حال تغییر ماهیت خطر هستند - برای افراد ، عملیات و تداوم تجارت در همان زمان ، نیروی کار، گران می شد و فناوری های جدید نیز ارزان می شدند با توجه به این تحولات ، گورانسون تصمیم گرفت که Securitas دیگر نمی تواند "به راحتی ساعتهای کاری انسان را بفروشد". در عوض ، این شرکت مجبور بود روشهای جدید استفاده از الکترونیک را برای تأمین امنیت کشف کند به گفته گورانسون ، این تغییر تهدیدی برای تجارت موجود نیست بلکه فرصتی برای رشد است - همانطور که ثابت شده است.
در سال 2018 این شرکت تصمیم گرفت یک گام فراتر برود و ارزش پیشنهادی خود را از امنیتی واکنش پذیر به پیش بینی تغییر شکل دهد ، طرحی که بار دیگر بر اساس هدف اصلی شرکت بنا شد. تحت هدایت جانشین گورانسون ، مگنوس اهلکوئیست ، این شرکت تجارت الکترونیکی امنیت خود را با به دست آوردن تعدادی از شرکت ها ، سرمایه گذاری زیاد در مدرن سازی و یکپارچه سازی سیستم های دفتری و آموزش نگهبانان خود در زمینه نظارت از راه دور ، گزارش دیجیتال و پاسخ کارآمد ، تقویت کرد این به Securitas اجازه می دهد راه حل های امنیتی بسته بندی شده و سفارشی - شامل محافظت فیزیکی ، امنیت الکترونیکی و مدیریت ریسک - که سطح حفاظت بسیار پیشرفته تری را با هزینه بهینه فراهم می کند با گسترش پیشنهاد ارزش خود از این طریق ، Securitas توانسته است روابط مشتری را تقویت کرده و حاشیه خود را برای تجارت راه حل ها به میزان قابل توجهی افزایش دهد. از سال 2012 تا 2018 فروش راه حل های امنیتی و امنیت الکترونیکی شرکت نیز از 6٪ کل درآمد به 20٪ افزایش یافته است.
اعتماد بنا کنید. هنگامی که ماهیندرا فایننس ، بازرگان خدمات مالی گروه ماهیندرا ، یک مجتمع 20 میلیارد دلاری هندی ، می خواست ارزش پیشنهادی خود را تعریف کند ، به دنبال استراتژی طولانی مدت هدف اصلی شرکت مادر خود در زمینه بهبود زندگی مشتریان بود که در سال 2010 با شعار ساده جمع آوری شده است. "صعود کردن" این کلمه ای است که رهبر نسل سوم این شرکت ، آناند ماهیندرا ، انتظار دارد کارکنان را تحریک کند که هیچ محدودیتی نپذیرند ، به جای دیگری فکر کنند و تغییرات مثبتی ایجاد کنند.
با توجه به این استراتژی ، Mahindra Finance تصمیم گرفت تا پیشنهاد اصلی خود ، تأمین مالی وسیله نقلیه را برای مناطق روستایی هدف قرار دهد ، جایی که می تواند - همانطور که راجیف دوبی ، رئیس گروه منابع انسانی ، آن را به ما گفت - "پاسخگویی به نیازهای برآورده نشده مشتریان کم درآمد در یک بازار کم نفوذ. "
این بدان معنا بود که این شرکت باید مشخص کند که چگونه اعتبار مشتریانی که عمدتاً فقیر ، بی سواد و بدون بانک بودند ، فاقد اسناد هویتی ، وثیقه و جریان های نقدی که اغلب تحت تأثیر مونسون ها قرار دارند ، تعیین می شود. برای انجام این کار ، شرکت مجبور بود روشهای کاملاً جدیدی برای مدیریت طراحی وام ، شرایط بازپرداخت ، تأیید مشتری ، مکان شعبه و پرداخت وجه به صورت نقدی ارائه دهد نه تنها این ، بلکه باید مشخص می کرد که چگونه می توان کارگرانی را که می توانند به گویش های محلی صحبت کنند ، موقعیت های محلی را ارزیابی کنند و تحت یک مدل تصمیم گیری غیرمتمرکز کار کنند ، استخدام کرد.
نکته قابل توجه اینکه این شرکت موفق به انجام همه آن کارها شد و سطح اطمینان اولیه را با مشتریان خود ایجاد کرد سپس پیشنهاد ارزش خود را برای کمک به کشاورزان و سایر مشتریان در دریافت بیمه تراکتور ، زندگی و سلامتی خود گسترش داد. در کشوری که میزان نفوذ بیمه در آن بسیار ناچیز است (حدود 3.5٪) ، این اتفاق کمی نبود ، خصوصاً که ساکنان روستاها به راحتی با مازاد ماهانه اندک خود که حتی برای تأمین معیشت آنها بود جدا نمی شدند.
سپس ماهیندرا فایننس تلاش های هدفمند خود را برای تأمین مالی مسکن گسترش داد ، عرصه دیگری که در آن تشخیص داد که می تواند به مشتریان روستایی خود کمک کند از شرایط خود بالاتر بروند برای بیشتر این افراد ، تأمین وام برای مسکن در نهایت دشوار بود بانک ها وام هایی با نرخ بهره حدود 10٪ ارائه دادند اما اسنادی را خواستند که اکثر ساکنان روستاها نمی توانند ارائه دهند وام دهندگان بودجه فوری را ارائه دادند اما نرخ بهره حدود 40٪ را دریافت کردند Mahindra Finance با تشخیص یک فرصت ، تصمیم گرفت در سطح متوسط بازی کند ، وام های مسکونی سفارشی را با نرخ های حدود 14٪ ارائه دهد ، گزینه ای که مشتری های روزافزون آن را به خود جلب می کند. و هنگامی که برخی از آن مشتریان موفق به توسعه مشاغل کوچک کشاورزی موفق شدند ، به دنبال وام های سرمایه در گردش ، وام تجهیزات ، بودجه پروژه ، و غیره - نیازهای برآورده نشده بیشتری که Mahindra Finance می تواند برطرف کند. بنابراین پیشنهاد ارزش خود را مجدداً به عرصه شرکتهای کوچک تا متوسط ارائه داد و خدمات مالی و مدیریت دارایی را ارائه داد.
Mahindra Finance در طول گسترش خود با هدف کمک به شهروندان روستایی در بهبود زندگی خود هدایت می شد. این شرکت گزاره های ارزشی را که به آن اجازه می داد روابط خود را با مشتریان تعمیق بخشد شناسایی و متعهد شد ، که به نوبه خود باعث ایجاد درآمد اضافی و سود می شود. امروز ماهیندرا فاینانس بزرگترین شرکت مالی غیر بانکی روستایی هند است که به 50٪ از روستاها و 6 میلیون مشتری خدمات ارائه می دهد.
تمرکز روی نقاط درد. ما قبلاً دیدیم که چگونه پیشنهاد ارزش مراقبت های بهداشتی Mars Petcare منجر به ارتباط مستقیم با صاحبان حیوانات خانگی در چندین نقطه تماس می شود. این شرکت با ایجاد آنها ، به دنبال راه های دیگری برای ایجاد "دنیای بهتر برای حیوانات خانگی" بود. چگونه می تواند پیشنهادی ارزشی ارائه کند که مالکیت حیوانات خانگی را به تجربه ای یکپارچه ، راحت و جذاب تبدیل کند؟
پاسخ با سرمایه گذاری در فناوری برای کمک به رفع یکی از بزرگترین نگرانی های صاحبان حیوانات خانگی بود: جلوگیری از مشکلات بهداشتی. در سال 2016 این شرکت Whistle ، سازنده مستقر در سانفرانسیسکو ، یک یقه متصل برای نظارت بر فعالیت و ردیابی مکان - نوعی Fitbit برای سگ ها را خریداری کرد. این شرکت با همکاری واحد بیمارستان Banfield Pet خود ، پروژه Pet Insight Project (یک تحقیق طولی سه ساله) را با هدف ثبت 200000 سگ در ایالات متحده آغاز کرد. این پروژه با ترکیب یادگیری ماشین ، علم داده و تخصص دامپزشکی عمیق ، می فهمد که چه زمانی رفتار ممکن است نشان دهنده تغییر در سلامت حیوان خانگی باشد و چگونه صاحبان می توانند با دامپزشکان خود در زمینه تشخیص و درمان های اختصاصی حیوانات خانگی خود مشارکت کنند.
توسعه یک هدف
رهبران و شرکت هایی که هدف شرکتی خود را به طور موثر تعریف کرده اند معمولاً این کار را با یکی از دو رویکرد گذشته نگر یا آینده نگر انجام داده اند.
رویکرد گذشته نگر بر اساس دلیل موجود یک شرکت بنا شده است. این مستلزم این است که شما به گذشته نگاه کنید ، DNA سازمانی و فرهنگی را کدگذاری کنید و از گذشته شرکت مطلع شوید. کانون روند کشف درونی است. ما از کجا آمده ایم؟ چگونه به اینجا رسیدیم؟ چه چیزی ما را در همه ذینفعان منحصر به فرد می کند؟ DNA ما کجا فرصت های آینده را که به آن باور داریم باز می کند؟ اینها انواع سئوالاتی است که رهبران باید بپرسند.
آناند ماهیندرا این تاکتیک را با موفقیت در گروه ماهیندرا به کار گرفت. ابتدا او به 30 سال حضور در شرکت و ارزشهایی که او را به عنوان رهبر آن راهنمایی کرده بود ، نگاهی انداخت سپس وی با انجام نظرسنجی های داخلی از مدیران در تمام سطوح ، به روان سازمان پی برد. وی همچنین در هفت کشور تحقیقات قوم نگاری را انجام داد تا مضامین مورد علاقه کارمندان چند ملیتی و بین فرهنگی شرکت وی را شناسایی کند این فرآیند سه سال به طول انجامید ، اما سرانجام ماهیندرا به "ظهور" رسید ، که ، او فهمید ، از ابتدای تأسیس برای شرکت بسیار اساسی بود وی گفت: " برخاستن صرف" "یک عنوان هوشمندانه نیست. "ما قبلاً به این روش زندگی می کردیم و کار می کردیم."
از طرف دیگر ، رویکرد احتمالی دلیل وجود شما را تغییر می دهد. این امر مستلزم این است که به جلو نگاه کنید ، اکوسیستم گسترده تری را که می خواهید در آن کار کنید ، ارزیابی کنید و پتانسیل تأثیرگذاری در آن را ارزیابی کنید. ایده این است که آینده را درک کنید و سپس سازمان خود را برای آن آماده کنید تمرکز بیرونی است و رهبران باید سئوالات متفاوتی بپرسند: کجا می توانیم برویم؟ کدام روندها بر کسب و کار ما تأثیر می گذارند؟ چه نیازها ، فرصت ها و چالش های جدیدی در پیش رو دارید؟ چه نقشی می توانیم بازی کنیم که فرصت های آینده ای را که به آن اعتقاد داریم باز کند؟
روند کشف داخلی است: ما از کجا آمده ایم؟ چه چیزی ما را منحصر به فرد می کند؟
رویکرد آینده نگر می تواند به ویژه برای مدیران عامل جدید مفید باشد. در سال 2018 ، هنگامی که مگنوس اهلکوئیست مسئولیت Securitas را به عهده گرفت ، او "یک جریان کار هدف" را هدایت کرد تا آرمان های شرکت را از ابتدا بگیرد. وی از همه رهبران واحدهای تجاری خود خواست "کارگاه های گوش دادن" (با گروه هایی از کارمندان از عملکردها ، سطوح ، گروه های سنی ، جنسیت و زمینه های مختلف) که بیش از شش ماه برگزار شد ، برگزار کنند. در پایان آن دوره ، یافته ها جمع آوری و تجزیه و تحلیل شد. در میان اکتشافات: کارمندان چشم انداز تبدیل شرکت از یک ارائه دهنده خدمات به یک مشاور قابل اعتماد را داشتند.این تغییر به جای تکیه بر روشهای قدیمی مشاهده و گزارش ، نیاز به پیش بینی و پاسخگویی به مسائل امنیتی دارد. بنابراین ورودی کارمندان به مدیران کمک می کند تا استراتژی امنیتی پیش بینی شرکت را اصلاح کنند.
اجرای استراتژی مبتنی بر هدف
تحقیقات ما نشان می دهد که یک هدف جذاب آنچه را که یک شرکت در آن ایستاده روشن می کند ، انگیزه ای برای عمل فراهم می کند و آرزویی است. اما برخی از اظهارات اهداف بسیار عمومی هستند که می توانند در مورد هر شرکتی (مانند نیسان ، "غنی سازی زندگی مردم") اعمال شوند ، در حالی که برخی دیگر فقط شرح مختصری از مشاغل موجود شرکت را ارائه می دهند (مانند Wells Fargo ، "ما می خواهیم مشتریان خود را راضی کنیم) نیازهای مالی و کمک به آنها برای موفقیت مالی "). حتی اگر سازمان ها موفق شوند اهداف خود را به خوبی تعریف کنند ، اغلب آنها آن را به درستی ترجمه نمی کنند - یا برای تحقق آن کاری انجام نمی دهند در این موارد هدف چیزی بیشتر از کلمات خوش صدای روی دیوار نمی شود.
رهبران باید در مورد چگونگی ایجاد هدف در استراتژی خود بسیار فکر کنند. دو بهترین تاکتیک برای انجام این کار ، تغییر دستور کار رهبری و انتشار هدف در سازمان است.
Mars Petcare را دوباره در نظر بگیرید. در سال 2015 ، رئیس هیات مدیره آن ، Poul Weihrauch ، ترکیب و تمرکز تیم رهبری را به طور قابل توجهی تغییر داد. به گفته وی ، برنامه جدید جمعی آن فراتر از عملکرد مشاغل منفرد خواهد بود. این شامل ایجاد "اثرات چند برابری" در میان مشاغل (مانند غذای حیوانات خانگی و بهداشت حیوانات خانگی) و افزایش سهم آنها در ایجاد جهانی بهتر برای حیوانات خانگی است.
با رعایت این اصل ، ویهراوچ از شرکت برای پیشبرد نیازهای ذینفعان ، رویکردی "بیرون" را اتخاذ کرد. به عنوان بخشی از این تلاش ، در سال 2018 Mars Petcare دو برنامه جدید برای حمایت از استارت آپ های نوآور در مراقبت از حیوانات خانگی راه اندازی کرد: Leap Venture Studio ، یک شتاب دهنده تجاری با همکاری Michelson Found Animals و R / GA. و صندوق همراه ، یک صندوق سرمایه گذاری 100 میلیون دلاری با مشارکت Digitalis Ventures در اعلام این ابتکارات شرکت اعلام کرد که آرزویش "تبدیل شدن به یک شریک انتخابی برای همه کسانی است که مایل به تغییر قوانین بازی در مراقبت از حیوانات خانگی هستند."
تجدید نظر در دستور کار رهبری و تغییر ساختار یک سازمان مسلماً در یک شرکت خصوصی مانند Mars Petcare آسانتر از یک شرکت دولتی است. اما نسته فنلاند عمومی است و سهام عمده آن در اختیار دولت است و توانسته هر دو کار را بسیار موثر انجام دهد.
Neste هنگامی که تصمیم گرفت به سمت انرژی های تجدیدپذیر حرکت کند ، با نبردی سخت مواجه شد. این شرکت مجبور شد ضمن مقابله با مخالفت شدید بسیاری از کارمندان که برای تغییر جهت خرید نکرده اند ، قابلیت های جدیدی ایجاد کند. حدود 10٪ از آنها در سال اول اجرای استراتژی ترک کردند. هرچند که دردناک بود ، اثبات شد که یک پیشرفت مثبت است ، زیرا این شرکت نمی توانست با افرادی که به هدف جدید آن اعتقاد ندارند ، جلو بیفتد.
نسته یک تیم مدیریت عالی جدید ایجاد کرد ، 1500 مهندس تحقیق و توسعه خود را بسیج کرد ، فناوری تجدیدپذیر ثبت اختراع شده را ابداع کرد و 2 میلیارد یورو در ساخت پالایشگاه های جدید سرمایه گذاری کرد.
تغییر مکان همچنین سئوال بزرگی را برای Neste ایجاد کرد. چگونه می تواند ذهنیت سازمانی خود را از حجم به ارزش دیگر تغییر دهدفروش - که متقاعد ساختن مشتریان برای داشتن سوخت پاک برای بلند مدت برای آنها بهتر است؟ این تغییر به معنای فراتر رفتن از عمده فروشان برای کار مستقیم با توزیع کنندگان و حتی مشتریان توزیع کنندگان بود. تیم جدید رهبری دریافتند که سطح همکاری بسیار بالاتری بین بخشها و کارکردهای تجاری ضروری است. برنده شدن معاملات دیگر تنها مسئولیت واحد فروش نبود. تخصص کل سازمان - دانش کالا ، بازاریابی ، امور مالی ، مالیات - برای درک نیازهای خاص مشتری مانند خطوط هوایی و ناوگان اتوبوسرانی لازم است. بنابراین نسته یک سازماندهی مجدد عمده را مهندسی کرد و یک ساختار ماتریسی ایجاد کرد ، در این فرایند حدود 25٪ از مدیران ارشد و حدود 50٪ از متخصصان بالادست را به سمت های جدید چرخاند. اهداف و برنامه های تشویقی چند عملکردی شدند ، طراحی شده برای ایجاد توانایی در داخل و در سراسر کسب و کار. و در هر مرحله ، هدف به همه افراد شرکت کمک می کرد تا "چرا" (تأکید روزافزون فضای کسب و کار بر پایداری) ، "چه" (برنامه های ارزش آفرینی که راه حل های تجدیدپذیری برای مشتریان ارائه می دهند ، که به نوبه خود حاشیه های بیشتری را برای Neste ایجاد می کنند) را درک کنند. ، و "چگونه" (تغییر از یک سازمان فروش به یک مدل مدیریت حساب کلیدی با افراد اختصاصی مسئول مشتریان استراتژیک).
روند کار کرد. نسته اکنون در صنعت تجدیدپذیر پیشرو است و جهان توجهات خود را شروع کرده است. به عنوان مثال ، در سال 2015 ، گوگل و UPS برای کاهش انتشار کربن خود و همچنین چندین شهر در کالیفرنیا ، از جمله سانفرانسیسکو و اوکلند ، با این شرکت همکاری کردند. در سال 2018 ، فوربس در فهرست 100 جهانی از پایدارترین شرکتهای جهان ، نسته را در رده دوم قرار داد.
مزایای نرم افزاری
هدف همچنین می تواند به جنبه نرم مدیریت کمک کند - جنبه های مربوط به مردم در اداره یک تجارت ، که اغلب ثابت می شود عدم همکاری رهبران است. با قرار دادن هدف در هسته اصلی استراتژی ، شرکت ها می توانند به سه مزیت خاص پی ببرند: سازمان های متحد تر ، سهامداران با انگیزه بیشتر و تأثیر مثبت گسترده تر بر جامعه.
متحد کردن سازمان وقتی شرکت ها تغییرات چشمگیر را دنبال می کنند و به سمت اکوسیستم های بزرگتر حرکت می کنند ، همانطور که Mars Petcare و Securitas این کار را کرده اند ، این برای کارمندان ناراحت کننده است. چرا یک شرکت غذای حیوانات خانگی نیاز به ایجاد بستری برای حمایت از استارت آپ های فناوری دارد؟ چرا یک شرکت نگهبان در محل می خواهد خدمات امنیتی الکترونیکی ارائه دهد که با گذشت زمان می تواند حضور فیزیکی نگهبانان را زائد کند؟ هدف به کارمندان کمک می کند تا چرایی ها را درک کرده و با مسیر جدید سوار شوند.
ایجاد انگیزه در ذینفعان. طبق فشارسنج اعتماد ادلمن ، بی اعتمادی به دولت ، مشاغل ، رسانه ها و سازمان های غیردولتی اکنون فراگیر شده است. در عین حال ، بیش از هر زمان دیگر ، کارمندان ، به ویژه هزاره ها ، می خواهند برای سازمان هایی کار کنند که می توان به آنها اعتماد کرد تا به اهداف بالاتری کمک کنند. و هنگامی که مشتریان ، تأمین کنندگان و سایر سهامداران می بینند که یک شرکت هدف بالاتری دارد ، احتمالاً به آن اعتماد می کنند و انگیزه بیشتری برای تعامل با آن دارند.
گسترش تأثیر استراتژی شامل بررسی برخی سئوالات اساسی است. چرا ما در این تجارت هستیم؟ چه ارزشی می توانیم بیاوریم؟ واحد من در مجموعه بزرگتر چه نقشی بازی می کند؟ هدف ، زمینه ای را برای پاسخگویی به این سئوالات و تعریف چگونگی کمک هر واحد به سازمان و به طور کلی جامعه ایجاد می کند. این تمرکز بر اهداف جمعی ، به نوبه خود ، فرصتهای بیشتری را برای بهبود رشد و سودآوری امروز و آینده ایجاد می کند.
نتیجه
رویکرد به هدفی که ما توصیه می کنیم نمی تواند تلاشی یکباره باشد. رهبران باید دائماً ارزیابی کنند که هدف چگونه می تواند راهبرد را هدایت کند ، و آنها باید مایل باشند با تغییر شرایط این رابطه را تنظیم یا بازتعریف کنند. این امر نوع جدیدی از تمرکز پایدار را می طلبد ، اما مزایایی که می تواند کسب کند ویژه است.
آیا هدف در هسته اصلی استراتژی شما قرار دارد؟
مگر اینکه به پنج سوال زیر پاسخ مثبت دهید.
توماس د. مال نایت ، آیوی بوچ ، و چارلز دناراج
