مقدمه
اولین مواجهه‌ی من با موضوع طراحی فضای کار برای یک مرکز نوآوری باز می‌گردد به سال ۱۳۹۵ که در حال برنامهریزی برای شکل‌گیری نمایندگی و فضای کار یک شرکت سوئدی به همراه مدیران آن شرکت بودم. در آن زمان، پیشنهاد طرح‌ریزی یک واحد نوآوری به مساحت حدود ۱۰۰ متر در طبقه‌ی زیرزمین دفتر کار این شرکت را مطرح کردم و گزارش موود برد و طرح معماری داخلی آن را با کمک دو معمار داخلی به تایید هیئت مدیره رساندم. این اولین تلاش و مطالعه‌ی تیمی تحت مدیریت من برای طرح‌ریزی و ساخت یک لابراتوار نوآوری بود. متاسفانه، به علت مشکلات اقتصادی، آن پروژه در میانه‌ی عملیات بازسازی متوقف شد. بعدها در سال ۱۳۹۷ و همزمان با برنامه‌ریزی‌های مربوط به تاسیس یک لابراتوار نوآوری وابسته به شرکت مهندسین مشاور نگین شهر آینده، دعوت شدم تا طراحی آن فضای نوآوری، با مدیریت من، توسط دپارتمان معماری داخلی شرکت مهندسین مشاور نشا (نگین شهر آینده) صورت گیرد. در خلال جلسات اولیه به این نتیجه رسیدیم که ساخت یک فضای نوآوری با طراحی فضای شرکت مهندسین مشاور نشا زاویه‌های متعددی دارد. بنابراین طبقه‌ی همکف که طبق برنامه‌ی فیزیکی قرار بود به لابراتوار نوآوری اختصاص یابد، در مرحله سفت‌کاری (شاید هم عقب تر از آن) متوقف شد تا پس از اتمام کار در سایر طبقات، توسط تیم جدیدی با استراتژی‌های متناسب با ایجاد فضای نوآوری شکل گیرد. بازسازی دو طبقه‌ی دفتر نشا در شهریور ۱۳۹۷ به اتمام رسید و طراحی و ساخت فضای کار لابرتوار نوآوری از آبان ۱۳۹۷ تا فروردین ۱۳۹۸ انجام شد.
از آنجا که فضای کار مهندسین مشاور نشا و لابراتوار نوآوری در یک ساختمان یکپارچه‌ی سه طبقه قرار گرفته‌است، تصمیم بر آن شد که این پروژه به عنوان بخشی از پروژه‌ی بازسازی دفتر مرکزی مهندسین مشاور نشا و تحت عنوان «معماری برای معمار» در مسابقه‌ی سالانه معمار شرکت داده شود. به همین دلیل، طراحی فضای کار لابراتوار که متناسب با فعالیت‌های نوآورانه است همواره در سایه‌ی یک پروژه‌ی بزرگتر معرفی شده است. این در حالی است که شخصا به عنوان مدیر پروژه و استراتژیست طراحی پروژه فضای کار لابراتوار نوآوری معتقدم که معماری داخلی آن، آنچنان که در رسانه‌های معماری بازتاب داده شد، با طراحی دو طبقه‌ی دیگر هماهنگ نبوده، یک روند طراحی را طی ننموده است و اهداف مشابهی را نیز دنبال نکرده‌است. به همین جهت یکی دانستن این دو پروژه با اینکه می‌تواند در زمان شرکت در مسابقاتی مانند جایزه معمار (که موضوعش تماما معماری است) کار صحیحی باشد، اما در برررسی‌هایی که بیش از معماری، طراحی خدمات فضا برای کاربرانش را مورد توجه باشد آنچنان محلی از اعراب ندارد. با تمام این تفاسیر، روایت فرآیند ایجاد این فضای نوآوری، با توجه به اینکه از خدماتی است که لابراتوار نوآوری شهر آینده به سایر مجموعه‌ها هم ارائه می‌دهد با هدف مطرح کردن نکات قابل تعمیم آن با سایر پروژه‌های مشابه، خالی از لطف نیست.
بنابراین پروژه‌ی ایجاد فضای کار لابراتوار نوآوری در طبقه‌ی همکف ساختمان دفتر مرکزی مهندسین مشاور نشا، با در دست داشتن موود بردی ۲۴ صفحه‌ای و پلانی از وضع موجود طبقه‌ی همکف، از اوایل مهرماه ۱۳۹۷ آغاز شد.
استراتژی طراحی چیست و چه کمکی می‌کند؟
برای شروع فرآیند ایجاد یک فضای کار برای فعالیت‌های نوآورانه، باید از استراتژی‌های کلی طراحی شروع کرد: مرحله‌ای که معمولا توسط معماران، با عجله و بدون درنگ مناسب پیش می‌رود. در طراحی فضای کار لابراتوار نوآوری این وظیفه توسط استراتژیست طراحی (Design Strategist) دنبال شد. نقشی که اهمیت آن امروزه در طراحی فضاهای کار با ظهور شرکت‌هایی با تخصص استراتژی فضای کار (Workplace Strategy) مانند شرکت Shape بیش از پیش قابل توجه است.
استراتژی اصلی و تشکیل تیم طراحی
استراتژی اصلی در طراحی فضای کار می‌تواند یک عبارت یک خطی باشد؛ مثلا «در طراحی فضای کار شرکت ما، کیفیت مبلمان اداری اولویت اول را دارد» یا «در شرکت ما حفظ سکوت و آرامش برای کارکنان کلیدی است». این دست عبارات است که به شما کمک می‌کند تا تیم مناسب برای تحقق مهمترین اهدافتان را تشکیل دهید. تیم طراحی بیش از آن‌چیزی که فکر می‌کنید در نتیجه‌ی کار تاثیر خواهد داشت. بنابراین بجای اینکه معیار انتخاب تیم طراحی سوابق گذشته‌ی آن‌ها باشد، بهتر است ملاک انتخاب و گزینش این تیم همان استراتژی اصلی طراحی فضای کار باشد.
استراتژی اصلی ایجاد فضای کاری لابراتوار نوآوری شهر آینده بر اساس نتایجی که از جلسات طوفان فکری با بنیان‌گذاران آن بر آمده بود، پرهیز از انتخاب و خرید اجزای فضای کار از کالا‌ها و تجهیزات موجود در بازار بود: «فضای نوآورانه را باید تماما و با تمام جزئیاتش خلق کرد». گروهی که قرار است به حل مسئله به روش نوآورانه بپردازد چطوری می‌توانند از فضایی که اجزایش تماما از کاتالوگها و بروشور‌ها انتخاب و خریداری شده متاثر نشود. این استراتژی اصلی در مورد فضای کار لابراتوار نوآوری شهر آینده در یک جلسه دو نفره توسط ماهان مهرورز (مدیر پروژه) و حمیدرضا موسوی (مشاور راهبردی) در تابستان ۹۷ پیش از تشکیل تیم طراحی انتخاب شد که آن را می‌توان به صورت کوتاه با عبارتی اینچنینی مطرح کرد:
استراتژی اصلی: «فضای کار نوآوری باید نوآورانه باشد و این نوآورانه‌بودن را نمی‌توان خرید، پس باید ساخت» (۱)
بنابراین اولین قدم در شروع فرآیند انجام کار، تشکیل تیمی بود که بتواند از عهده‌ی مدیریت و ساخت جزئیات غیر متعارف بر بیاید. برای همین تیم طراحی از یک گروه ۴ نفره‌ی مختصر تشکیل شد: حمیدرضا موسوی که مدیریت راهبردی گروه را بر عهده داشت، من (ماهان مهرورز) که به‌عنوان مدیر پروژه فعالیت می‌کردم، نیلوفر قبادی که به‌عنوان متخصص طراحی و ساخت به گروه اضافه شد و در نهایت عطیه اکرمی که تخصصش معماری داخلی بود(۲).
بررسی همجواری‌ها و ظرفیت‌های کالبدی فضا
پلان لابراتوار نوآوری در زمان برنامهریزی پلان دو طبقه‌ی مربوط به مهندسین مشاور نشا با حضور معماران داخلی نشا و من در همان اوایل بهار سال ۱۳۹۷ به صورت کلی مشخص شده بود. اما لازم بود تا کاربری‌ها و نیاز‌های کاربران لابراتوار نوآوری دوباره و به صورت جزئی‌تر در نظر گرفته شود و تطبیق آن روی کالبد موجود دوباره مورد بررسی قرار گیرد. بر اساس عملکرد‌های مورد نیاز کاربران اینگونه فضا‌ها و طی جلسات متعدد برای جانمایی و طراحی خدمات این فضا، استراتژی دیگری به انجام این پروژه اضافه شد و آن را می‌توان در این عبارت خلاصه کرد که:
استراتژی فرعی: «استفاده از فضاهای چندعملکردی و قابلیت انعطاف‌پذیری در پلان می‌تواند تا حد زیادی کارکرد‌های متعدد را در یک پلان ۱۰۰ متری تعبیه کند»
بررسی کاربر‌ها و نوع فعالیت‌شان
نیاز‌های کاربران فضا باید به دقت شناخته و طبقه‌بندی شوند و برای تمام این نیاز‌ها برنامهریزی و طراحی اتفاق بیافتد.بدین ترتیب، چند استراتژی دیگر هم بر اساس نوع کنش‌گران آینده‌ی فضای کار لابراتوار نوآوری به استراتژی‌های طراحی این فضا اضافه شد: اینکه «باید به افراد آزادی عمل داده شود تا بتوانند محل کار خود را خودشان انتخاب کنند» و «مقدار سطوحی که بشود روی آن‌ها نوشت هیچ وقت کافی نیست» و باید در تعبیه اینگونه سطوح تا آنجا که می‌شود تلاش کرد.
دیوید و تام کِلی از مشاهده خود در مورد فضاهای اشتراکی کاری که در آن کنشهای خلاقانه صورت می‌گیرد، معتقدند که سطوح طولانی و به هم پیوسته‌ای که می‌توان روی آن نوشت، مشوق کار گروهی و گفتمان هستند. فضای کاری که برای نوآوری طراحی شده باید افراد را به سوی رویکرد‌های نوآورانه در کار کردن و به طور کلی عاداتی سوق دهد که آنان را بیش از پیش توانمند سازد.
استراتژی‌های دیگر:
«باید به افراد آزادی عمل داده شود تا بتوانند محل کار خود را خودشان انتخاب کنندو بتواند در این تصمیم همواره تجدید نظر کنند»
«مقدار سطوحی که بشود روی آن‌ها نوشت هیچ وقت کافی نیست»
«امکان تغییر در چیدمان فضا» نیز استراتژی دیگری بود که هم فضای کار را برای انواع کنشهای نوآورانه مهیا می‌کرد و هم در جهت تسهیل انعطاف‌پذیری و ایجاد پلان چند عملکردی فضا بر می‌آمد. به همین علت، تمامی صندلی‌های این فضای کار به کمک چرخ به قابل حرکت تعبیه شدند و میز‌ها تاشو، با استفاده از مکانیزمی که شرکت پایا فرم ارائه می‌کرد، به شکلی طراحی شدند که بتوان در مدت زمان تقریبی ۱۵ دقیقه کل میز‌های فضای کار را باز و تا کرد و فضا را به شکل دیگری تغییر چیدمان داد.
استفاده از فضاهای مرده
استفاده از فضاهای مرده، در کنار استراتژی پلان چندعملکردی می‌تواند تا حد زیادی پاسخگوی کاربری‌های متنوع مورد نظر در پلان ۱۰۰ متری باشد. برای مثال، استفاده از فرو‌رفتگی دیوار به عنوان فضایی راحت برای لم دادن یا استفاده از دیوارهای راهرو‌های ورودی به عنوان تابلوی اعلانات و محل نصب نشریات، بخش‌هایی هستند که کاربران را کاملا به وجد می‌آورند.
در کنار همه‌ی این‌ها استفاده از یک هندسه‌ی بی‌کیفیت در پلان، به منظور ایجاد یک اتاق ساکت (Silent Room) که به لطف یک میز تا شو و دو عدد فن دمنده و مکنده، فضایی ۵ متر مربعی را به اتاقی مناسب برای تمرکز یا جلسات کوچک تبدیل می‌کند، از بارز ترین مصادیق استفاده از فضاهای مرده در طراحی فضای کار لابراتوار نوآوری است.
بودجه‌ی ساخت فضا باید محدود شود
محدود کردن بودجه‌ی ساخت فضا چیزی است که هیچ معماری آن را دوست ندارد. معمار‌ها عموما دوست دارند تا بتوانند از گران‌ترین و با کیفیت‌ترین تجهیزات و مبلمان استفاده کنند. اما ماهیت فضای کاری که قرار است در آن کنشهای نوآورانه انجام شود با این رویکرد معمارانه در تناقض است. کرستی گروز (Kursty Groves) استراتژیست فضای کار که مشاور فضای کار دفاتر شرکت‌هایی مانند گوگل و اوبر است، در مقاله‌ی خود تحت عنوان ۱۰ پیشنهاد برای راهبران کسب‌وکار – زمان ساخت محیط کار خلاق در این رابطه می‌نویسد:
برای ایجاد فضاهای خلاق موفق، نیازی به صرف هزینه‌های هنگفت نیست! بسیاری از فضاهای هیجان‌انگیز می‌توانند با استفاده از مبلمان‌ها و وسایل بازیافتی ساخته شوند. وقتی طراحان محدود به بودجه‌ی مشخصی می‌شوند، زیرکانه‌تر و خلاقانه‌تر عمل می‌کنند و به دنبال آن نتایج جالب‌تری به دست می‌آورند.
در طراحی فضای کار لابراتوار نوآوری شهر آینده، استراتژی محدودیت بودجه، هم به منظور افزایش خلاقیت در طراحی و جلوگیری از انتخاب و خریداری بر مبنای کاتالوگها و بروشور‌ها اتخاذ شد و هم جز واقعیت‌ها و پیش‌فرض‌های پروژه در نظر گرفته شده بود. کل هزینه‌ی ساخت و تجهیز این فضا نزدیک به ۸۵ میلیون تومان (بدون احتساب کف‌سازی و تاسیسات مکانیکی) رسید. این در حالی است، که طبقه اول و دوم، با دستور کار تقریبا مشابه، با هزینه‌ی ۳۵۰ میلیون تومانی به اتمام رسید. برای مثال، اگر هزینه‌ی تامین تجهیزات روشنایی دوطبقه‌ی اول و دوم به حدود ۲۰ میلیون تومان رسید، هزینه‌ی تجهیزات روشنایی کل طبقه‌ی اول تنها نزدیک به ۲ میلیون تومان بود.
در همین راستا، خرید تعدادی صندلی ارج دست دوم از یک فروشگاه سمساری در میدان امام حسین، که به جهت سبقه‌ی تاریخی در میان متولدین دهه‌ی ۵۰ و ۶۰ بسیار محبوب است، یا تامین تخته‌های پلای وود از بازار چوب دست دوم (محل خرید فروش قالب‌های بنتی چوبی دسته دوم)، ضمن کنترل بودجه‌ی ایجاد فضای کار باعث بروز راهکار‌های خلاقانه از طرف طراحان پروژه نیز شد.
به نظر می‌رسد در طراحی فضای کار برای نوآوری ( فضای کار برای فعالیت‌های دانش بنیان و مد نظر گروه‌های ذینفع و ذینفوذ زیست‌بوم نوآوری و استارت‌آپی کشور) باید فرآیندهایی نوآورانه و علمی‌تری طی شود. بنابراین معماران بهتر است در طراحی فضای کار برای کنش‌گران زیست‌بوم نوآوری، چیزی فراتر از فرآیند‌های طراحی شهودی که در اکثر پروژه‌های معماری و معماری داخلی مشهود است را به کار گیردند. برای مثال با اضافه کردن شاخه‌ی دیگری تحت عنوان استراتژی فضای کار (workplace strategy) به دیسیپلین‌ها در پروژه فضای کار یا اضافه کردن افرادی (Design / Workplace Strategist) با این دستور کار به تیم طرح و ساخت پروژه می‌توان تا حد زیادی این کمبود را جبران کرد. همچنین، بکارگیری فرآیند‌های طراحی انسان-محور و یا نوآوری برآمده از کاربران (Customer-driven innovation) که مدت‌ها است توسط شرکت‌های بین‌المللی پیش‌رو در این حوزه بکار برده‌می‌شود، نتایجی خیره‌کننده و بسیار مطلوب را برای کاربران نهایی اینگونه فضا‌ها به ارمغان آورده است که می‌توان پس از سازگار‌سازی آن‌ها با بسترهای فرهنگی، به نحو احسنت در مسیر بهبود کیفیت فضاهای کار مورد استفاده قرار گیرند.
در این رابطه، روش‌هایی مانند دیزایت اسپرینت و فکر طراحی از کلیدی‌ترین رویکرد‌های طراحی انسان-محور هستند که می‌توان از آن‌ها در فرآیند ابجاد یک فضای کار برای فعالیت‌های نوآورانه استفاده کرد. این روش‌ها، گرچه ممکن است بهترین رویکرد در حل مسائل معماری نباشند (به این دلیل که بیشتر بر مبنی نیاز کاربر‌ها هستند تا شهود خلاقانه‌ی طراحان)، اما لزوم بکارگیری آن‌ها در طراحی فضاهای کار که موفقیت آن بیش از هر چیز دیگر در گرو مرتفع کردن نیاز کاربران فضا است، بیشتر احساس می‌شود.
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
۱) بعدها در بازدید از سوله‌ی شماره ۷ و ۸ ( فضای نوآوری هفت و هشت) کارخانه نوآوری آزادی متوجه شدم که این درست همان استراتژی علیرضا بهزادی است که هر کدام از مادو گروه (گروه دیبا و شهر آینده) در روند فکری متفاوت به آن رسیده‌بودیم و احتمالا پیش از هر دوی ما این استراتژی توسط گره‌های دیگر در دنیا بکار گرفته شده است.
۲)بعدها امیرحسین طالبیان، و مینا رحیم پور به عنوان دستیاران پروژه اضافه شدند که نقش امیرحسین به عنوان فردی که مهارتش در پیدا کردن اجناس غیر متعارف در بازار مثال زدنی بود در تحقق استراتژی‌های اصلی و فرعی طراحی بسیار مثمر ثمر بود.
