مقاله ای که در ادامه آمده است یک ترجمه از مقاله آقای Freek Vermeulen است که در نوامبر 2017 توسط Harvard Business Review منتشر شد، Freek Vermeulen پروفسور استراتژی و کارآفرینی در مدرسه کسب و کار لندن[1] ، و نویسنده کتاب مشهور "شکستن عادات بد[2]" است. در ترجمه سعی کرده ام حتی الامکان به مفاهیم و واژه های طرح شده از طرف ایشان پایبند بمانم.
بسیاری از استراتژیها هیچگاه به مرحله اجرا نرسیده از دست می روند به این دلیل که سازمان ابداً چیزی برای اجرا شدن در اختیار ندارد.
تیم مشاوران استراتژی وارد شرکت می شوند، کارشان را ظرف یک مدت از پیش توافق شده انجام می دهند و در نهایت شرکت را با بسته ای از استراتژیهای مدون شده در قالب فایلهای پاورپوینت شیک و وزین ترک می کنند. بعد از آن جلسه معارفه استراتژی جدید ترتیب داده شده و استراتژیها برای پرسنل تشریح می شوند و از ایشان خواسته می شود تا در راستای استراتژیهای جدید تغییر رفتار دهند، کارتهای امتیاز متوازن[3]بازنگری می شوند و بودجه برای الزامات اولیه استراتژی جدید تخصیص داده می شود اما بعد، هیچ اتفاق منجر به تغییری رخ نمی دهد.
یکی از دلایل اصلی فقدان فعالیتها و تحرکات ملموس بعد از تدوین استراتژی این است که اغلب استراتژیها اصلاً استراتژی نیستند. یک استراتژی واقعی مجموعه ای از انتخابهای روشن و واضح را در بر می گیرد که دقیقاً تبیین می کند شرکت یا سازمان قصد انجام چه فعالیتهایی را دارد و کدامها را انجام نخواهد داد.
بسیاری از استراتژیها علیرغم تلاشهای بیش از اندازه افراد سختکوش تیم، به اجرا و پیاده سازی منجر نمی شوند چون مجموعه ای از انتخابهای روشن و واضح را همراه ندارند، بسیاری از این نوع استراتژیها در اصل اهداف هستند.
جمله " ما می خواهیم به بازیگر نقش اول بازار رقابت خودمان تبدیل شویم" یکی از این مثالهاست، این جمله نمی گوید شما دقیقاً قصد انجام چه کاری را دارید بلکه تنها بیان می کند شما امیدوارید خروجی نهایی چه باشد، بازیگر اول بازاری که در آن رقابت می کنید، در حالیکه شما همچنان به یک استراتژی برای رسیدن به این خروجی نهایی نیاز دارید.
گروه دیگری از استراتژیها ممکن است تعدادی از اولویتها و انتخابهای سازمان را بیان کنند لکن زمانی که کنار یکدیگر به آنها نگریسته می شود از انسجام و پیوستگی کافی برخوردار نیستند، اجازه دهید با یک مثال بهتر تشریح کنیم. به این جمله ها توجه کنید:
- ما می خواهیم بهره وری عملیات خویش را افزایش دهیم
- ما بازارهای اروپا، خاورمیانه و افریقا را هدف قرار داده ایم
- ما فلان بخش از داراییهای سرمایه ای مان را برای تاٌمین مالی خواهیم فروخت
این موارد ممکن است تصمیمها و اولویتهای بسیار عالی برای کسب و کار شما باشند ولی در کنار یکدیگر یک استراتژی را تشکیل نمی دهند.
اجازه دهید مثال بهتری بزنیم، حدود 15 سال پیش شرکت شناخته شده انگلیسی در تولید اسباب بازی به نام Hornby Railways که در زمینه تولید مدلهای مقیاس کوچک مسیر راه آهن[4] و پیستهای مسابقه ای[5]فعالیت داشت دچار ورشکستگی شد، در این شرایط و تحت مدیریت مدیرعامل جدید آقای فرانک مارتین[6]، شرکت تصمیم به تغییر صفحه بازی خویش گرفت تا بجای اسباب بازی روی مجموعه دارها (کلکسیونرها[7]) و بزرگسالانی که برای اوقات فراغت علاقمند به جمع آوری این مدلهای کوچک هستند متمرکز شود.
با این توضیح به عنوان یک استراتژی، آقای مارتین موارد ذیل را هدف قرار داد :
1. ساخت مدلهای واقعی و با کیفیت بجای اسباب بازی
2. برای بزرگسالان مجموعه دار بجای خردسالان
3. که حس نوستالژی ایشان را بدلیل اینکه یادآور دوران کودکیشان است تحریک کند
این تغییر استراتژی منجر به یک موفقیت خارج از کنترل و سریع برای شرکت شد به نحوی که سهام آن ظرف تنها 5 سال از 35 دلار به 250 دلار افزایش یافت.
همانطوری که ملاحظه می فرمایید این موفقیت بدلیل آن است که بندهای فوق مجموعه ای روشن از انتخابها را بیان می کند[8] که درعین حال کاملاً با یکدیگر انسجام دارند برای اینکه بتوانند یک جهت گیری استراتژیک مشخص را برای شرکت بیافرینند. این انسجام در بندها حتی به حدی است که میتوان آنها را در قالب یک جمله واحد بیان کرد.
( متاٌسفانه Hornby طی سالهای اخیر مجموعه انتخابهایش را کنار گذاشت که نهایتاً منجر به نتایج تقریباً فاجعه باری برای شرکت گردید و پس از مواجه شدن با چندین هشدار سودآوری، آقای مارتین به یک بازنشستگی زودهنگام تن داد.)
بدون یک جهت گیری استراتژیک شفاف و روشن ، هر فرآیند پیاده سازی استراتژی محکوم به شکست است.
یکبار خانم اسلای بیلی[9] زمانی که تصدی مدیر عاملی Trinity Mirror (انتشارات بزرگترین روزنامه انگلستان) را به عهده داشت به من گفت : " اگر تنها یک چیز در خصوص به تبادل نظر گذاشتن انتخابهای مختلف طی این سالها آموخته باشم آن است که ما همواره روی اینکه چه انتخابهایی در دسترس داریم تمرکز می کنیم در حالیکه بسیار اهمیت دارد که حداقل به همان اندازه زمان در تشریح منطق پشت این استراتژیها صرف کنیم."
یک مجموعه منسجم از انتخابها که با یکدیگر هم کاملاً همخوانی دارند، نظیر آنچه که در مثال Hornby دیدیم، مدلهای واقعی بسیار با کیفیت برای بزرگسالان مجموعه دار که حس نوستالژی آنها را بر می انگیزاند، بسیار ساده می تواند به بحث و تبادل نظر گذاشته شود و به موضوعی برای تبادل افکار پرسنل سازمان تبدیل شود، شما نمی توانید لیستی از 20 انتخاب مختلف را به ابزاری برای برقراری ارتباط بین کارکنان خود تبدیل کنید چون اصلاً قادر نیستند این لیست را به خاطر بسپرند و اگر نتوانند آنها را به یاد بیاورند، این انتخابها نمی توانند بر رفتارهای شغلی ایشان تاٌثیر بگذارند تا در شئون اجرایی شرکت اثر آن را ببینید که در اینصورت شما اصلاً استراتژی ندارید (هر چند که احتمالاً یک گزارش پاورپوینت عالی دارید) حال آنکه همانطوری که خانم بیلی پیشنهاد داد ، حتی تبادل افکار در خصوص انتخابها هم به تنهایی کافی نیست.
به عنوان مثال مجدد 3 بند استراتژیک Hornby را به خاطر بیاورید، نه تنها کلیه کارکنان شرکت شامل طراحان محصول و مهندسین فنی می توانستند انتخابهای جدید شرکتشان را به من بگویند بلکه قادر بودند مبانی منطق پشت این انتخابها را نیز عنوان کنند که عبارتند بودند از :
- برند شرکت بیشتر برای بزرگسالانی که آن را از دوران کودکی خویش به یاد می آورند شناخته شده است و جذابیت و گیرایی دارد
- بازار سرگرمیهای اوقات فراغت بزرگسالان حالت رقابتی کمتری دارد
- بازار مذکور موانع بیشتری برای ورود دارد ولی در مقابل مشتریان و مصرف کنندگان، جابجایی(سوییچینگ[10]) کمتری در آن انجام می دهند.
این بواسطه آگاهی و فهم کارکنان از دلایل پشت انتخابهای فرانک مارتین بود که البته به آنها اعتقاد داشتند و همواره در حال دنبال کردن و پیگیری این انتخابها طی فعالیتهای روزانه شان بودند و اینگونه بود که استراتژی شانس پیاده سازی هم داشت و به اجرا رسید.
یکی از دلایل دیگری که سبب می شود تلاشهای پیاده سازی و اجرای بسیاری از استراتژیها با شکست مواجه شود این است که بسیاری از مجریان، استراتژی را نهایتاً یک فرآیند از بالا به پایین و دو گامی می بینند، "1) استراتژی آماده شده است 2) حالا ما آن را اجرا می کنیم"، چنین ساختاری به ندرت احتمال موفقیت دارد. باید توجه کنیم که فرآیند اجرای استراتژی موفق، به ندرت یک فرآیند یک طرفه است که طی آن آبشاری از تصمیمها از بالای چارت سازمانی به درون باکسهای زیرین آن سرریز کند.[11]
رابرت برگلمن[12] پروفسور دانشگاه استنفورد[13] در همین راستا بیان داشت: " هویت شرکتهای موفق را می توان با فرآیندهای آزمون و انتخاب داخلی واز پایین به بالای آنها شناسایی کرد هر چند که همزمان مقاصد کلان استراتژیک آنها پابرجاست. " این جمله تقریبا مفاهیم مهم زیادی را تنها در قالب چند کلمه بیان می کند لکن جان کلام برگلمن این است که شما قطعا به یک جهت گیری استراتژیک شفاف، روشن و از بالا به پایین نیاز دارید ( نظیرمجموعه انتخابهای Hornby) ولی این تنها زمانی موٌثرخواهد بود که شما بتوانید همزمان کارکنان خویش را قادر سازید در سطوح پایین سازمان اقدام به تصمیم سازی ها و انتخابهای خودجوش کنند مشروط بر اینکه در چارچوب و محدود به مرزهای مقصد استراتژیک کلان باقی بمانند.
برگلمن در خصوص شرکت Intel زمانی که هنوز یک شرکت متمرکز در تولید تراشه های حافظه[14] بود صحبت می کرد.
استراتژی بالا به پایین شرکت بسیار واضح و شفاف بود : می خواهیم 1) طلایه دار 2)تکنولوژی نیمه هادی ها[15] 3) برای اینکه هدف بازار حافظه های کامپیوتری قرار بگیریم بشویم (پر واضح است که این جمله واحد در بیان استراتژی، بصورت تصادفی مبین یک مجموعه منسجم و شفاف از انتخابها نیست). با این وجود Intel این استراتژی را با تعبیه
1. اتوماسیون بسیار وسیع در فرآیند تولید و
2. توزیع غیر متمرکز بودجه بین تیمها و گروههای مختلفش
پیاده سازی نمود به نحوی که این بودجه غیرمتمرکز به کارکنان این اجازه را داد تا بتوانند ابتکارعمل های مختلف خود برای اینکه این قصد استراتژیک در عمل هم به ثمر دهی برسد آزمایش کنند. البته که بسیاری از این آزمایشها از دست رفتند ولی براساس ادبیات حرفه ای برگلمن، مابقی تبدیل به موفقیت شدند. نتیجه یکی از همین آزمایش ها نهایتاً منجر به تولید میکرو پردازنده پنتیوم[16] شد که Intel را به یکی از شرکتهای پیشروی حوزه تکنولوژی که تا کنون جهان به خود دیده است تبدیل کرد.
چنین موفقیتی محصول مشترک یک نگاه استراتژیک کلان و روشن بالا به پایین و هم زمان ابتکار عمل های پایین به بالای سازمانی در محدوده آن استراتژی کلان است.
یکی از اشتباهات رایج در فرآیند پایین به بالای پیاده سازی و اجرای استراتژی، این است که مدیران ارشد سازمان نمی توانند در برابر انتخاب از بین گزینه ها مقاومت کنند. آنها ایده ها و ابتکارات کارکنان که در حین فرآیند اجرایی و پیاده سازی استراتژی پیشنهاد می شوند را دریافت کرده و گزینه هایی که بیشتر دوست دارند را انتخاب می کنند.
در مقابل مدیران اجرایی باید بیشتر در برابر این وسوسه مدیران ارشد که کدام پروژه ها زنده بمانند و کدام گزینه ها بمیرند مقاومت کنند. در مرحله اجرا و پیاده سازی استراتژی، مدیران ارشد فقط باید تیم و ساختار داخلی شرکت را برای انجام این انتخابها طراحی کنند.
به عنوان مثال مدیر عامل Intel خودش این انتخاب را از بین ابتکارها و ایده های مختلف انجام نداد بلکه یک فرمول عملیاتی و کاربردی طراحی کرد تا منابع تولید به نحو مناسبی تخصیص داده شوند. وی به مدیران کلیه بخشها این استقلال در تصمیم گیری و انتخاب را داد تا تعیین کنند روی کدام تکنولوژی می خواهند کار کنند، به این ترتیب پروژه هایی که افراد کمتری به آنها باور داشتند بصورت اتوماتیک شانس جذب نیروی تولید را از دست دادند.
و بالاخره یکی از دلایل دیگری که سبب می شود بسیاری از تلاشهای اجرایی کردن و پیاده سازی استراتژی از دست بروند این است که آنها معمولاً تغییر در عادات را می طلبند و عادات در سازمانها به چسبندگی و روزمرگی بدنام هستند. عادات به تنهایی با برگزاری یک جلسه عمومی در سازمان و بیان اینکه پرسنل باید مطابق استراتژیهای جدید تغییر رفتار دهند تغییر نمی کنند چرا که در بسیاری از موارد افراد حتی آگاه نیستند که دچار روزمرگی شده اند و راههای دیگری نیز برای انجام فعالیتها و فرآیندها می توانند وجود داشته باشند.
شناسایی و پاتک به عاداتی که مانع پیاده سازی و اجرای استراتژی سازمان شما می شوند کار ساده ای نیست و برای شکستن عادات بد تمرینهای مختلفی وجود دارند که شما می توانید با اجرای آنها در سازمان خود سبب شوید این مهم رخ دهد.
این تمرین بسته به عادات مشخصی که مبتلا به آنها هستید میتواند شامل تعامل با یک کارفرمای سخت و یا ورود به یک پروژه سخت ولی همراستا با استراتژی شما باشد که بصورت اتوماتیک ماشه یادگیری متناسب با این شرایط را در شرکت شما می چکاند. می تواند در برگیرنده جابجایی پرسنل در واحدهای مختلف کاری باشد تا بتواند الگوهای کارکردن آنها را تغییر دهد و آنها را در معرض روشهای متفاوتی از کارکردن و انجام امور قرار دهد تا بتوانید عادات و روزمرگی را در پرسنل از بین ببرید، یا حتی ممکن است شامل شناسایی فرآیندهای کلیدی سازمان باشد که خیلی صریح و روشن در معرض این سوال قرار می گیرند : "ما چرا این فرایند را این گونه انجام می دهیم؟" که چنانچه با این جواب کلیشه ای همراه با شانه بالا انداختن مخاطب روبرو شدید که " این روشی بوده است که همیشه اینگونه انجام داده ایم" ، آن فرآیند می تواند یک کاندید جدی برای تغییر باشد.
معمولاً راههای متفاوتی برای انجام کارها وجود دارند و ندرتاً پیش می آید که تنها یک راه حل مطلوب داشته باشیم چراکه گزینه های متفاوت همواره دارای برتریها و معایبی نسبت به یکدیگر هستند چه این راهها مربوط به ساختار سازمانی سازمان باشند، چه مربوط به انگیزاننده های سیستم باشند و یا مرتبط با نحوه تخصیص منابع باشند.
ما اغلب در برابر تغییر مقاومت می کنیم مگر اینکه به وضوح دریابیم گزینه جایگزین، برتریهای مشهود و قابل توجهی دارد لکن در خصوص فرآیند پیاده سازی استراتژی موفق خیلی مفید خواهد بود اگر پیش فرضها را برای مدتی کنار بگذاریم و تغییرشان دهیم مگر اینکه واقعا واضح و مبرهن باشد که روشهای قدیمی مان به طرز مشهود و قابل توجهی بهتر هستند.
اجرای استراتژی مستلزم تغییر است پس آغوش خود را به روی آن باز کنید.
[1] London Business School
[2] Breaking Bad Habits
[3]Balanced Scorecards (BSC)
[4] Model Railways
[5] Scalextric Slot Car Racing Track
[6] Frank Martin
[7] Collector
[8] به واژه های " بجای" دقت کنید که معرف انتخابها هستند
[9] Sly Bailey
[10] Consumer Switching
[11] One-way trickle-down cascade of decisions
[12] Robert Burgelman
[13] Stanford
[14]Memory Chip
[15] Semiconductors
[16] Pentium Microprocessor
[17]Organic
