«سمت ما نیست!»؛ در ستایش ماتریس RACI

«از کی باید بپرسم؟»، «کی پاسخگوئه؟»، «به من ربطی نداره»، «من مسئولش نیستم ولی ...»، «بهتر بود منم در جریان باشم»، «به کی باید تحویل بدیم؟» و ... . اگه روزانه در حین کار با این سوالات و جمله‌ها مواجه می‌شید، احتمالا استفاده از ماتریس RACI برای شفافیت اوضاع به دردتون می‌خوره.

تعاریف؛ زمین مشترک ما

ماتریس RACI از کنار هم قرار گرفتن چهار نقش به وجود اومده:

• مسئول (Responsible): انجام دهنده کاره. یعنی کسی که مسئولیت تصمیم‌گیری برای روش اجرا و به اتمام رسوندن کار رو بر عهده داره. تو ماتریس RACI یک یا چند نفر می‌تونن R باشن.
• پاسخگو (Accountable): کسی که علاوه بر مسئولیت، اختیاراتی تو حوزه کارش داره. A مسئول تایید تصمیم‌گیری‌ها و بررسی و تایید نتیجه کارهاست. در واقع A مسئولی هست که اختیار داره (Responsibility + Authority). برای هر کار یک و تنها یک نفر باید A باشه.
• مشاور (Consulted): متخصصین حوزه که مستقیما مسئول یا پاسخگو نیستن اما نظراتشون برای انجام کارها مهمه. ارتباط با مشاور تو یه کار دو طرفه‌ است و R معمولا تو یه حلقه با C ها در اتباطه. برای هر کار یک یا چند نفر می‌تونن C باشن.
• مطلع (Informed): افرادی که مستقیما تو انجام یا تصمیم‌گیری کار دخیل نیستن اما وضعیت پیشروی کار براشون مهمه. برای هر کار یک یا چند نفر می‌تونن I باشن. ارتباط با مطلع تو یه کار یه طرفه است

هر کدوم از این نقش‌ها به ازای هر کار تعریف می‌شن و بدیهی‌ه که یه نفر تو یه کار می‌تونه R باشه و تو کار دیگه C (یا هر حالت دیگه‌). علاوه بر این یه شخص همزمان می‌تونه برای یه کار R و A باشه اما همه R ها نمی‌تونن A باشن (فقط یک A برای یک کار معنی داره). نقش A، هم در زمان شکست و هم در زمان موفقیت پاسخگوی وضعیت موجود خواهد بود.

این ماتریس ساده!

خب چطور از ماتریس RACI برای ایجاد شفافیت تو کارها استفاده کنیم.

• گام اول: کارهای موجود پروژه تو یه محدوده (Scope) رو مشخص کنیم و اون‌ها رو به ترتیب اجرا مرتب کنیم.
• گام دوم: ذینفعان (Stakeholders) رو مشخص کنیم و بالای ماتریس قرارشون بدیم. ذینفعان با توجه به محدوده و بزرگی کار می‌تونن تیم‌ها یا افراد باشن. گام‌های ساخت ماتریس، می‌تونن تا پایین‌ترین سطح و برای کوچک‌ترین تیم تکرار بشن.
• گام سوم: مسئول انجام کارها رو از ذینفعان مشخص کنیم. بعد از این، به ترتیب بقیه نقش‌های هر کار رو هم مشخص می‌کنیم.
• گام چهارم: گام‌های اول تا سوم باید به تایید همه ذینفعان برسن. هر تیم/فرد باید نقشش در هر کار رو بدونه و بپذیره. اگه تیم/فرد با نقشش در یکی از کارها موافق یا بهش متعهد نباشه احتمال به وجود اومدن مشکل جدی تو پروژه بسیار بیشتر میشه.
• گام پنجم: نهایی کردن ماتریس و شروع کارها.

نهایی شدن ماتریس، به معنای حک شدنش روی سنگ نیست. ترتیب کارها و نقش‌ها می‌تونن با توجه به شرایط پروژه تغییر کنن. مهم اینه که در زمان تغییر گام‌های اول تا پنجم اجرا بشه.

به‌روش‌های استفاده از ماتریس RACI

مثلث بالا تعداد نقش‌هایی که به یه کار تخصیص داده می‌شن رو مشخص می‌کنه:

• یک و تنها یک نفر/تیم پاسخگوست.
• یک یا بیشتر از یک نفر/تیم مسئول کاره. بولد بودن یک R به معنی اینه که فقط یک نفر/تیم مسئول اصلی کار (گردآورنده افراد/تیم‌ها برای کار) هست.
• یک یا بیشتر از یک نفر/تیم مشاوره.
• یک یا بیشتر از یک نفر/تیم مطلعه.
  

به‌روش‌های دیگه‌ای هم برای استفاده از ماتریس RACI وجود دارن:

• تعداد زیادی از کارها نباید به تعداد کمی از افراد/تیم‌ها سپرده بشن. به عبارتی افراد/تیم‌های بهره‌ورتر نباید جور افراد/تیم‌های کم‌تر بهره‌ور رو بکشن.
• از تعداد زیاد مشاوران برای کار دوری کنین. تعداد زیاد مشاور معمولا روند اجرای کار رو کند می‌کنه.
• تعداد زیاد مطلع‌ها می‌تونه مشکل گزارش‌دهی به وجود بیاره. این امکان رو بررسی کنین که آیا می‌شه روی پلن توافق کرد و تنها اگه چیزی خارج از پلن اتفاق افتاد مطلع‌ها رو با خبر کرد یا نه.
• مطمئن باشین که هیچ سلولی از ماتریس خالی نیست (برای یه کار همه نقش‌ها تعریف شدن) و همچنین سلول‌ها رو فقط برای اینکه پر باشن، پر نکنین.
• مطمئن باشید همه ذینفعان مرتبط با پروژه رو در نظر گرفتید. حذف یا در نظر نگرفتن یک یا چند ذینفع می‌تونه منجر به مشکل در روند اجرای پروژه بشه.
  

خوبی‌ها و بدی‌ها

خوبی‌ها

• شفافیت؛ کی چی کار می‌کنه و چه وظیفه‌ای داره.
• جلوگیری از بازی اتهام‌زنی (Blame Game)؛ با وجود مطلع‌ها و یک پاسخگو، امکان پیدا کردن سریع‌تر مشکل (قبل از گند خوردن به همه‌چی) وجود داره. این‌طوری میشه از بازی «تقصیر تو بود» جلوگیری کرد.
• بهبود وضعیت پاسخگویی؛ وقتی نقش‌ها مشخص نباشن همیشه این سوال وجود که پس کی متعهده؟ تعریف دقیق نقش‌ها و اختصاص‌شون به افراد به شفافیت پروژه و رشد فرهنگ پاسخگویی کمک می‌کنه.
• مناسب برای پروژه‌هایی که چند تیم درگیر انجامش می‌شن.
• مناسب برای سازمان‌ها و تیم‌هایی با ساختار خطی که امکان تفویض اختیار داخل‌شون وجود داره.

بدی‌ها

• اگه کاری تعداد زیادی R داره، پس کی مسئوله؟
• رعایت تعادل بین پاسخگوها، مسئولان و مشاوران سخته و امکان افتادن تو دام همپوشانی کارها وجود داره.
• بیشتر به درد کارهای بزرگ می‌خوره. شرکت‌ها یا پروژه‌های کوچیک که نقش بیشتر افراد «آچار فرانسه» است تو پیاده‌سازیش با مشکل مواجه می‌شن.
• با ساختار بعضی سازمان‌ها در تضاده. این ماتریس به درد ساختارهای خطی می‌خوره و سازمان‌هایی که تصمیم‌گیرهاش تعداد کمی هستن یا مدیریت ذره‌بینی توش رواج داره تو استفاده ازش دچار مشکل می‌شن. شرکت‌های استارت‌آپی معمولا با این تناقض درگیرن: وقتی موسسین یا گروه اندکی از تصمیم‌گیرها باید ریسک زنده‌موندن رو به تفویض اختیارات ترجیح بدن.
• استفاده از این روش به شکل کلی ممکنه اجرای پروژه رو کندتر کنه. اگه ماتریس RACI با ساختار سازمان سازگار نباشه، هزینه زمانی بیشتری رو به پروژه تحمیل می‌کنه.

یه اصلاح کوچولو؛ ماتریس RASCI

برای حل یکی از بدی‌های ماتریس RACI یه ماتریس دیگه وجود داره که یه نقش تازه واسش تعریف شده.

• کمک‌حال (Supporting): مسئولی که مسئولیت اصلی کار رو برعهده نداره و در کنار R، کار رو پیش می‌بره. تعداد کمک‌حال‌ها می‌تونه از صفر شروع شه و بیشتر بشه. برای اختصاص نقش S هم باید به به‌روش‌های مربوط به نقش R توجه داشته باشیم.

تو ماتریس RASCI هر کار یک و تنها یک R داره.

«سمت ما هست!»؛ عادی‌سازی اعتماد

گفتیم که پاسخگویی به معنی «مسئولیت + اختیارات»ه اما آیا یه شخص می‌تونه تو همه کارها پاسخگو باشه؟ البته که نه. برای حل این چالش می‌تونیم از تفویض اختیار استفاده کنیم. یعنی شخص پاسخگو تصمیم می‌گیره برای اینکه به شخص دیگه‌ای توان پاسخگویی بده، بخشی از اختیاراتش رو به اون تفویض کنه. تفویض اختیار به خودی خود چالش‌برانگیزه و برای اطمینان از صحت عملکردش، تفویض کننده باید ابزاری برای پایش (Control/Monitor) نحوه استفاده از اختیارات تفویض شده، داشته باشه.

در کنار این‌ها تو سازمان‌هایی که به سمت بلوغ حرکت می‌کنن پاسخگویی یه فرد/تیم کمرنگ‌ می‌شه و جای خودش رو به پاسخگویی اشتراکی (Shared Accountability) می‌ده. با پررنگ‌تر شدن اعتماد -که کلید موفقیت سازمان‌هاست- در سطح سازمان، پاسخگویی اشتراکی هم پررنگ‌تر میشه.

به این مثال دقت کنید:

1. تیم الف، وجود مشکل X در سازمان/پروژه رو انکار می‌کنه
2. تیم الف، وجود مشکل X در سازمان/پروژه رو می‌پذیره اما نقش خودش در مشکل رو نمی‌پذیره. (همون جمله معرف «سمت ما نیست»)
3. تیم الف، وجود مشکل X رو می‌پذیره و برای حل‌اش با یک/چند تیم دیگه شروع به همکاری می‌کنه.
4. تیم الف، ریسک‌های مرتبط با یه تیم دیگه رو شناسایی می‌کنه و با پیش‌بینی و تحلیل، وجود مشکل X رو قبل از وقوعش به اطلاع ذینفعان می‌رسونه.

تو این مثال تو مراحل ۱ و ۲ سطح اعتماد بین افراد/تیم‌های سازمان پایینه و تو مراحل ۳ و ۴ همکاری و پاسخگویی اشتراکی شکل گرفته. ماتریس‌ RACI و روش‌های مشابهش کمک‌مون می‌کنن که میزان اعتماد و در نتیجه پاسخگویی اشتراکی رو در سازمان بالا ببریم.