تالار کنفرانس شرکت عظیم «پتروشیمی آریا» با دیوارهای شیشه‌ای بلند و چشم‌انداز شهر، فضایی سنگین و رسمی داشت. در یک سوی میز طویل و صیقلی، تیم «آریا» به رهبری مهندس رضایی، مدیر تدارکات کهنه‌کار و سرسخت، نشسته بود. در سوی دیگر، پریسا، مدیر فروش جوان شرکت «فناوران پلیمر پارس»، به همراه مهندس فنی‌اش، نفس عمیقی کشید. قرارداد تامین پلیمرهای تخصصی برای خط تولید جدید «آریا»، حیاتی‌ترین مذاکره‌ای بود که «فناوران» تا آن روز واردش شده بود؛ موفقیتی که می‌توانست آینده شرکت کوچک اما نوآورشان را تضمین کند و شکستی که می‌توانست آن‌ها را به لبه پرتگاه ببرد.
همه در شرکت، پریسا را برای این ماموریت دشوار، کمی جوان و شاید «نرم‌خو» می‌دانستند. آن‌ها به مذاکرات پرفشار و چانه‌زنی‌های نفس‌گیر عادت داشتند؛ اما پریسا باوری متفاوت داشت؛ باوری که ریشه در مطالعه کتاب «مذاکره برد-برد» دیوید گلدویچ و مهم‌تر از آن، در نگرش فردی خودش داشت. او معتقد بود «مهم‌ترین ابزاری که یک مذاکره‌کننده برد-بردمحور دارد، ویژگی‌ها و نگرش فردی اوست.» او انسانی ذاتاً مثبت‌اندیش، خوش‌بین و مشارکت‌جوبود، اما مهم‌تر از همه، واقع‌گرا.
جلسه با لحن قاطع مهندس رضایی آغاز شد: «خانم مهندس، ما نیاز به حجم بالایی از این پلیمر داریم، با مشخصات فنی بسیار دقیق و البته، با بهترین قیمت ممکن در بازار. رقبای شما هم پیشنهادهای جذابی داده‌اند.» پیام واضح بود: فشار از همان ابتدا.
پریسا لبخندی آرام زد. او این را نه یک تهدید، بلکه شروع یک «فرصت برای مشارکت در حل مساله پیش‌رو با کمک طرف مقابل» (اصل ۱) می‌دید. گفت: «جناب مهندس، کاملاً درک می‌کنم. هدف ما هم دقیقاً همین است: یافتن راه حلی که هم نیازهای فنی بسیار حساس شما را با بالاترین کیفیت برآورده کند و هم از نظر اقتصادی برای هر دو طرف، منطقی و پایدار باشد. مایلم ابتدا کمی بیشتر درباره چالش‌های خاصی که در خط تولید جدیدتان با آن روبرو هستید و نقشی که این پلیمر در رفع آن چالش‌ها ایفا می‌کند، بشنوم.»
این تغییر زاویه دید، کمی مهندس رضایی را غافلگیر کرد. او انتظار داشت بحث بلافاصله روی قیمت و تخفیف متمرکز شود. پریسا با پرسیدن سوالات دقیق و با حوصله گوش دادن، بحث را از یک چانه‌زنی صرف، به یک گفتگوی فنی و استراتژیک تبدیل کرد. او «هیچ وقت از تلاش برای یافتن راه‌هایی به منظور دستیابی هر چه بیشتر طرفین مذاکره به خواسته‌های خود، دست برنمی‌داشت» (اصل ۲). فهمید که برای «آریا»، علاوه بر قیمت، موضوع «پایداری تامین بلندمدت» و «خدمات فنی پس از فروش» به دلیل حساسیت خط تولید، اهمیتی حیاتی دارد؛ نکاتی که رقبا شاید کمتر به آن پرداخته بودند.
در طول مذاکره، پریسا فضایی مثبت و پرانرژی ایجاد کرده بود. او مذاکره را نه یک نبرد فرسایشی، بلکه یک «بازی» هوشمندانه می‌دید و از فرآیند یافتن راه‌حل‌های خلاقانه «لذت می‌برد» (اصل ۳). وقتی بحث به نقاط اختلاف می‌رسید، او به جای پافشاری بر موضع خودش یا قضاوت زودهنگام درباره‌ی انگیزه‌های طرف مقابل، با واقع‌بینی می‌گفت: «اجازه بدید این مورد رو از این زاویه هم بررسی کنیم..." یا "داده‌های ما این رو نشون می‌ده، آیا شما آمار متفاوتی دارید؟» (اصل ۴: واقع‌بینی، عدم پیش‌داوری)
مهندس رضایی که به بازی‌های روانی و فشار در مذاکره عادت داشت، چند بار سعی کرد با ابراز نارضایتی یا تهدید به قطع مذاکره، فضا را احساسی کند؛ اما پریسا «مراقب جهت‌گیری‌های نادرست خود و نقش احساسات در به بن‌بست رسیدن مذاکره بود» (اصل ۵). او با آرامش به دغدغه‌های رضایی گوش می‌داد، آن‌ها را تایید می‌کرد («نگرانی شما رو درک می‌کنم...») و سپس با ارائه اطلاعات یا پیشنهادی جدید، بحث را به مسیر منطقی بازمی‌گرداند.
در مقطعی، مذاکره بر سر یک بند مربوط به ضمانت کیفیت به بن‌بست رسید. تیم «آریا» خواهان ضمانتی بسیار سخت‌گیرانه بود که ریسک بالایی برای «فناوران» داشت. پریسا می‌دانست که پذیرش کامل آن، شرکتش را در معرض خطر قرار می‌دهد، اما رد کامل آن هم ممکن بود کل مذاکره را به هم بزند. اینجا بود که او با «ریسک حساب‌شده‌ای» (اصل ۶) وارد عمل شد. پیشنهاد داد: «موافقیم که کیفیت برای هر دو ما حیاتی است. چطور است به جای یک ضمانت کلی، روی شاخص‌های عملکردی کلیدی (KPI) مشخصی توافق کنیم و اگر در سه ماه اول، این شاخص‌ها طبق توافق حاصل شد، آنگاه ضمانت کامل مورد نظر شما فعال شود؟ این به ما فرصت می‌دهد عملکردمان را در عمل ثابت کنیم و به شما اطمینان لازم را می‌دهد.» این پیشنهاد، ریسک اولیه را برای فناوران کاهش می‌داد و همزمان، به نیاز آریا به اطمینان پاسخ می‌گفت.
پریسا در طول مذاکره، منفعل نبود. او به طور مرتب «گزینه‌ها و پیشنهادهایی ارائه می‌کرد که برای طرفین ارزش‌آفرینی می‌کردند» (اصل ۷). پیشنهاداتی مانند برنامه‌ریزی مشترک برای تحویل، آموزش رایگان پرسنل آریا برای کار با پلیمر جدید و حتی معرفی یک شرکت همکار برای تامین بخش دیگری از نیازهایشان که فناوران در آن تخصصی نداشت. او نشان می‌داد که هدفش فقط فروش محصول خودش نیست، بلکه کمک به موفقیت کلی پروژه آریا است.
البته، پریسا با چشمانی باز وارد مذاکره شده بود. او می‌دانست که ممکن است با وجود تمام تلاش‌ها، توافقی حاصل نشود؛ بنابراین، یک «برنامه جایگزین در ذهنش داشت» (اصل ۸). با شرکت دیگری که نیاز مشابهی داشت، مذاکرات اولیه‌ای را انجام داده بود. این برنامه جایگزین، نه به عنوان اهرم فشار، بلکه به عنوان یک پشتوانه ذهنی، به او آرامش و اعتماد به نفس می‌داد تا بدون استیصال و با دستی بازتر مذاکره کند.
سرانجام، پس از چندین جلسه فشرده اما سازنده، توافق حاصل شد. قیمتی که نهایی شد، شاید کمی پایین‌تر از ایده‌آل اولیه فناوران بود، اما با توجه به حجم بالای قرارداد، تعهد بلندمدت آریا و ارزش افزوده‌ای که از طریق خدمات فنی و برنامه‌ریزی مشترک ایجاد شده بود، یک نتیجه برد-برد واقعی بود. آریا تامین‌کننده‌ای مطمئن و متعهد با محصولی باکیفیت پیدا کرده بود و فناوران، بزرگترین قرارداد تاریخ خود را با حاشیه سودی معقول و پایدار به دست آورده بود.
مهندس رضایی در پایان، با لبخندی که کمتر کسی از او دیده بود، به پریسا گفت: «خانم مهندس، باید اعتراف کنم نگرش شما به این مذاکره، متفاوت و بسیار سازنده بود. شما فقط یک فروشنده نبودید، یک شریک واقعی در حل مسئله بودید.»
پریسا می‌دانست که این موفقیت، تصادفی نبود. این معلولِ مستقیمِ علتی به نام «نگرش برد-برد» بود؛ نگرشی که در تک‌تک اصول هشت‌گانه دیوید گلدویچ تجلی یافته بود. او با ذهنی سازنده، نه تنها یک قرارداد، بلکه پایه‌های یک همکاری بلندمدت و محترمانه را معماری کرده بود. او ثابت کرده بود که در دنیای پیچیده مذاکرات، قوی‌ترین سلاح، نه صدای بلند و فشار، بلکه ذهنی آرام، مثبت، خلاق و متمرکز بر یافتن بهترین نتیجه برای همه است.
