استراتژی اقیانوس آبی یک تئوری بازاریابی است که در آن یک کسب و کار وارد بازاری می شود که رقابت کم یا بدون رقابت دارد. این استراتژی بر دور شدن از بازار موجود و جستجوی بازارهای جدید تمرکز دارد. به طور خاص، این بازارهای جدید به یک شرکت مزیت رقابتی بسیار بالا و همچنین فشار قیمت/هزینه کم می دهد.
به زبان ساده؛ این استراتژی شامل خروج از یک بازار شدید رقابتی و اشباع شده و وارد شدن به "سرزمین بکر" است. پروفسور W. Chan Kim و Renee Mauborgne این استراتژی را در کتاب خود «استراتژی اقیانوس آبی: چگونه فضای بازار بی‌رقیب ایجاد کنیم و رقابت را بی‌ربط کنیم» معرفی کردند.
در انتشارات خود در سال 2005، نویسندگان بیان کردند که شرکت ها بهتر است بازارهای جدید را کشف کنند. آنها معتقد بودند که رقابت در یک بازار اشباع انتخاب بدی است. در مورد استراتژی اقیانوس آبی و نویسندگان کتاب می نویسد:
نویسندگان استدلال می‌کنند که موفقیت پایدار از نبرد با رقبا ناشی نمی‌شود، بلکه از ایجاد «اقیانوس‌های آبی» حاصل می‌شود - فضاهای بازار جدید دست‌نخورده و آماده رشد.»
یک استراتژی اقیانوس آبی، اگر آن را با موفقیت اجرا کنید، می تواند ارزش ویژه برند ایجاد کند که برای چندین دهه دوام می آورد. نویسندگان، مدیران مشترک مؤسسه استراتژی اقیانوس آبی INSEAD بودند. آنها همچنین اساتید INSEAD بودند. INSEAD یک مدرسه تجاری معتبر فارغ التحصیل در فونتنبلو، فرانسه است. INSEAD همچنین دارای پردیس هایی در سنگاپور و ابوظبی است. حروف INSEAD مخفف Institut Européen d’Administration des Affaires است که به انگلیسی به عنوان موسسه اروپایی مدیریت بازرگانی ترجمه می شود.
نویسندگان نوشتند که استراتژی اقیانوس آبی نظریه ای است که شرکت هایی را هدف قرار می دهد که برای سهم بازار می جنگند. به طور خاص، شرکت هایی که در یک بازار رقابتی شدید که شامل بازیگران اصلی، یعنی رقبای قوی است، می جنگند.
پروفسور چان کیم گفت:
استراتژی اقیانوس آبی به ویژه زمانی مورد نیاز است که عرضه از تقاضا در بازار بیشتر باشد. در یک بازار اشباع شده رقابتی شدید، شرکت ها برای زنده ماندن در درازمدت تلاش می کنند. ما این نوع بازار را «اقیانوس سرخ» می نامیم. در این زمینه، «بازار» به معنای «بازار» به معنای انتزاعی آن است. بنابراین، «اقیانوس سرخ» برعکس «اقیانوس آبی» است.
یک اقیانوس خوانده شده به نقطه اشباع رسیده است، یعنی رقبای زیادی برای سهم بازار می جنگند. از سوی دیگر، یک اقیانوس آبی، "سرزمین بکر" است.
دو راه برای ایجاد یک استراتژی اقیانوس آبی وجود دارد. یکی از راه‌اندازی یا معرفی یک محصول، خدمات یا مفهوم کاملاً جدید است. به عنوان مثال، زمانی که اپل سرویس دانلود موسیقی iTunes خود را در سال 2003 ایجاد کرد، این اتفاق افتاد. در آن زمان، معمول بود که مردم به طور غیرقانونی موسیقی را به صورت آنلاین دانلود کنند یا سی دی ها را به صورت فیزیکی خریداری کنند.
اپل پلتفرم قانونی جدیدی را برای کاربران معرفی کرد تا بتوانند موسیقی خود را دریافت کنند. این شرکت موسیقی با کیفیت بالاتر را همراه با کتابخانه گسترده و سایر عملکردها با قیمت مناسب ارائه می دهد.
راه دوم این است که یک شرکت در حال گذار یا تلاش برای گسترش از یک صنعت موجود است. به عبارت دیگر، سعی می کند از یک اقیانوس قرمز به یک اقیانوس آبی منبسط شود. به عنوان مثال، سیرک دو سولیل به جای رقابت در یک بازار رو به زوال، بر اختراع مجدد خود متمرکز شد.
سیرک متوجه شد که مردم دیگر نمی خواهند به سیرک بروند. همه از آزار حیوانات، به ویژه در صنعت سیرک، بیشتر آگاه شده بودند. این شرکت نمایشی با ارزش بالاتر بدون حیوانات ارائه کرد. نه تنها کودکان بلکه بزرگسالان را نیز هدف قرار داده است. Cirque du Soleil بازار خود را به مصرف‌کنندگانی که هزینه‌های بیشتری دارند گسترش داد و مزیت رقابتی قوی را تضمین کرد.
وقتی یک شرکت دارای "مزیت رقابتی" باشد، نسبت به رقبای خود برتری دارد. چیزی دارد که مصرف کنندگان آن را دوست دارند، اما رقبای آن ندارند.
پروفسور چان کیم و موبورن در مورد سیرک دو سولیل نوشتند:
با وجود کاهش طولانی مدت در صنعت سیرک، سیرک دو سولیل با اختراع مجدد سیرک درآمد خود را در ده سال گذشته 22 برابر افزایش داد. Cirque به جای رقابت در محدوده صنعت موجود یا تلاش برای ربودن مشتریان از رقبا، فضای بازار بی‌رقیب را ایجاد کرد که رقابت را نامربوط کرد.
در این ویدیوی WOBI، پروفسور رنه موبورن به ما می‌گوید که چگونه فضای بازار بی‌رقیب ایجاد کنیم، بنابراین رقابت را بی‌ربط می‌کنیم.
