همگی کارکنان شرکت کوشا تخیّل به ویروس کرونا آلوده شدند. خبرنگار ما با یکی از کارکنان این استارت‌آپ تماس گرفته که از بستر بیماری، می‌گوید مدیر شرکت از ابتدا با مرخصی و دورکاری شدیداً مخالف بوده و مقصر اصلی ابتلای کارکنان است.
پاراگراف بالا یک داستان ترسناک ۴۲ کلمه‌ای است. یک شرکت تخیلی که هیچ کس دوست ندارد در واقعیت با آن روبرو شود؛ نه کارگر و کارشناسی که نگران ابتلا به کرونا است و نه کارفرما و مدیری که هم از خود بیماری می‌ترسد، هم از ورشکستگی و هم از تبدیل شدن به سوژه‌ی خبر بالا.
شرکت‌ها به طور ماهوی، برای سودآوری اقتصادی تأسیس می‌شوند و در شرایطی که سلامت کارکنان با شیوع و همه‌گیری بیماری به خطر بیفتد، در وضع بغرنجی قرار می‌گیرند. از طرفی اصرار به حضور تمام وقت پرسنل و ادامه‌ی شرایط معمول -به قول انگلیسی‌زبان‌ها: business as usual- می‌تواند اضطراب و نارضایتی کارکنان را افزایش دهد، سرمایه‌ی انسانی شرکت را به خطر اندازد (به دلیل ابتلا به بیماری، استعفا یا بی‌انگیزگی کارکنان و ...) و به شهرت و تصویر عمومی کسب و کار لطمه بزند؛ از طرف دیگر تعطیلی و دورکاری ممکن است شرکت نوپایی را به سوی ورشکستگی ببرد و سازمان جاافتاده‌ای را زیان‌ده کند و سهامداران را متضرر.
به نظر می‌رسد شرایطی که توصیف شد، یک مدیر و راهبر سازمان را در شرایط باخت-باخت قرار می‌دهد؛ شرایطی که در آن، هر تصمیمی بگیرد بازنده‌اش خود او است و کسب و کار تحت مدیریت او. آیا راهی برای عبور از این شرایط با کمترین تلفات وجود دارد؟
در مبحث نظریه‌های رهبری، الگوی معروفی هست که روانشناس اجتماعی آمریکایی، رنسیس لیکرت آن را معرفی کرده و به نام الگوی رهبری لیکرت شناخته شده است. این الگو چهار سبک متمایز برای رهبری می‌شناسد:
۱- بهره‌کشی آمرانه
۲- آمرانه - خیرخواهانه
۳- مشورتی
۴- مشارکتی
روشن است که با حرکت از سبک اول به چهارم، میزان مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری‌ها افزایش می‌یابد. دکتر علی‌اکبر فرهنگی درباره‌ی سبک‌های رهبری لیکرت می‌گوید که هر چه بلوغ سازمانی افزایش یابد، حرکت به سمت سبک چهارم رهبری مطلوب‌تر خواهد شد. نگارنده -شاگرد آن استاد بزرگوار- بر این باور است که بلوغ سازمانی را می‌توان در تیم‌ها ایجاد کرد؛ با حرکت تدریجی به سمت رهبری مشارکتی و افزایش محتاطانه و سنجیده‌ی اختیارات -و به تبع آن، مسؤولیت‌های- کارکنان یک سازمان.
بر این اساس، می‌توان بلوغ سازمانی را وضعیتی دانست که در آن، وظایف و اهداف کارکنان و تیم‌ها کاملاً روشن و متمایز است و عملکرد اعضای سازمان به نحوی است که راهبری مجموعه، تنها به تعیین اهداف و استراتژی کلان اشتغال دارد و از دخالت در جزئیات عملیاتی بی‌نیاز است. به نظر می‌رسد سازمان‌هایی که توانسته‌اند اصل بالا را به طور موفق پیاده‌سازی کنند، در عبور از بحران‌های اجتماعی مانند شیوع بیماری اخیر موفق‌تر خواهند بود.
خلاصه‌ی کلام این که راه حل عبور از شرایط باخت-باخت که در ابتدای این مطلب توصیف شد، به نظر نویسنده‌ی این سطور عبارت است از ایجاد و پیشبرد بلوغ سازمانی. اگر از مدیرانی هستید که هر روز صبح، وظایف کارکنان را تا پایان همان روز تعیین می‌کنند، شیوع ویروس کرونا و دورکاری اجباری، فرصتی است برای تمرین مدیریت: برنامه‌های کوتاه و درازمدت سازمان خود را تهیه کنید، شرح وظایف کارکنان را به طور منظم و مدون تحویل آن‌ها بدهید و برای ارزیابی کمی و کیفی عملکرد کارکنان برنامه‌ریزی کنید. به این ترتیب تا برگشت امور به وضع سابق، سازمان خود را به سوی بلوغ و خودمختاری تیم‌ها و کارکنان سوق داده‌اید و شرایط باخت-باخت را به برد-برد تبدیل کرده‌اید.
