یکی از چالش‌های کلیدی نظام‌های سیاست‌گذاری، مشارکت ذی‌نفعان مختلف در فرآیند سیاست‌گذاری است. در رویکردهای نوین مدیریت استراتژیک، مانند "استراتژی باز" نیز دو رکن اساسی شفافیت و مشارکت منجر به تدوین استراتژی‌های با کیفیت و با سطح خلاقیت بالا می‌شود. یکی از مسائل اساسی جهت ایجاد مشارکت ذی‌نفعان، تشریح مسئله، شفاف سازی آن و ایجاد حس نسبت به مسئله‌ی مطرح شده، برای ذی‌نفعان است.
به عبارتی، ذی‌نفعان هنگامی که به ابعاد مسئله شناخت پیدا کردند، متوجه‌ی نقش خود شده و برای حفظ و تامین منافع خود در فرآیند تدوین و اجرای استراتژی مشارکت خواهند نمود. یکی از ابزاری که از آن در جهت ایجاد همدلی و مشارکت ذی‌نفعان در فرآیند تدوین و اجرای سیاست‌ها و استراتژی‌ها کم‌تر استفاده می‌شود، ابزار “داستان‌سرایی” در کسب و کار، سازمان و مدیریت است. این نوشتار درباره‌ی این موضوع می‌باشد.
مشتریان برای خرید یک محصول، باید مورد اقناع قرار گیرند. کارکنان برای اجرای یک برنامه‌ی استراتژیک، باید قانع شوند. سرمایه‌گذاران برای مشارکت در یک پروژه، باید از منافع آن برای خود آگاه شوند. مسئله‌ای مدیریتی در سازمانی عمومی پیش آمده است؛ مردم عادی شناخت دقیقی از مسائل مدیریتی ندارند، اما برای حل مسئله نیاز به مشارکت آن‌ها وجود دارد. حتی شاید اگر در پیدا کردن راه‌حل از مشارکت آن‌ها استفاده شود، نتایج حاصل بسیار اثربخشی بهتری داشته باشد. اما لزوم این مشارکت، اقناع است. در واقع اقناع، یک فعالیت مدیریتی مهم است. فرآیند اقناع زمانی در فرد رخ می‌دهد که فرد راجع به تفکر متقاعد کننده، احساس همدلی نماید. در فرآیند سیاست‌گذاری چه در مرحله‌ی تشخیص و اولویت‌بندی مسائل، چه در مرحله‌ی تدوین سیاست و چه در مرحله‌ی اجرای آن، باید این حس همدلی ایجاد شود تا این فرآیند اثربخشی لازم را داشته باشد. اما، مخاطبان سیاست‌گذاری اغلب شهروندان، افراد بی اطلاع از مسائل مدیریتی و فاقد دید سیستمی و مدیریتی تحلیل مسائل هستند. عدم شناخت صحیح مسئله و همه‌ی ابعاد آن، موجب تدوین راه‌حل‌های ضعیف می‌شود. بنابر این در روش‌هایی که مبنای آن‌ها خلق راه حل از طریق مشارکت ذی‌نفعان و مشارکت آن‌ها در اجرای آن مهم است، ایجاد همدلی از طریق ایجاد شناخت ابعاد مختلف مسئله به زبان ساده و قابل فهم برای اغلب ذی‌نفعان، اهمیت ویژه‌ای دارد.
“داستان‌سرایی” ابزاری مناسب برای تحقق هدف ایجاد همدلی در ذی‌نفعان است. بسیاری از مدیران و سیاست‌گذاران برای ایجاد این حس همدلی، از ابزارهایی مانند ارائه‌ی پاورپوینت، پوسترهای ساده، یادداشت‌های ساده، تصاویر مصور و غیره استفاده می‌کنند. عمده‌ی محتوای مرسوم این ابزارها، نشان دادن آمار خشک و خسته‌کننده، بیان اهمیت از نظر ارائه دهنده و اشاره به اصول، فرضیه‌ها و بیانات افراد موجه است. در این شرایط، جلسه برای فردی که از قبل انگیزه‌ای برای مشارکت در موضوع ندارد، بسیار خسته‌کننده است. بنابر این منجر به افزایش انگیزه‌ی وی نخواهد شد. اما “داستان‌سرایی” ابزاری دیگر است که مدیران می‌توانند در جهت تامین محتوا استفاده کنند. داستان‌سرایی مانند نوشتن یک نمایش‌نامه و یا رمان و حتی داستان کوچک، ابعاد یک مسئله را از قبل از ایجاد مسئله تا زمان ایجاد مسئله و پیامدهای بعد از آن، تشریح می‌کند. با استفاده از این روش، فرد با مشاهده یا شنیدن یک داستان از طریق همزاد پنداری، ابعاد مختلف مسئله را درک می‌کند و در مسائلی که منافعی احساس کند، احساس همدلی نموده و مشارکت می‌کند. هر مسئله را می‌توان تبدیل به یک داستان یا نمایش‌نامه نمود و آن را از طریق محتوای صمعی و بصری مانند نمایش(کلیپ، فیلم داستانی، نقاشی، اینفوگرافی، بازی رایانه‌ای، فایل صوتی، نمایش رادیویی، پوستر داستانی و غیره) به مخاطب منتقل نمود.
بنابر این “داستان‌سرایی” یکی از توانمندی‌هایی است که یک سیاست‌گذار و یا مدیر باید در دنیای امروزه به دنبال کسب آن باشد. در واقع این ابزار، کلیدی به قلب مخاطبان برای افزایش انگیزه‌ی آن‌ها جهت مشارکت در حل موضوعات است. تفاوت اصلی “داستان‌سرایی” با ارائه‌های مرسوم در نگاه همه‌جانبه به موضوعات است. در واقع در طراحی داستان، موضوع از دیدگاه‌های مختلف روایت می‌شود. در این حالت، میزان مقاومت به تغییر ذی‌نفعان به حداقل می‌رسد و آسان‌تر با روایتی که از منظر آن‌ها موضوع را روایت می‌کند، همزاد پنداری می‌کنند. بنابر این در صورتی که داستان به خوبی روایت شود، بار عاطفی قوی ایجاد نموده و در ذهن می‌ماند. اما مدیر نیازمند دانستن مفهوم داستان برای کسب مهارت “داستان‌سرایی” و خلق یک داستان خوب است.
داستان در واقع روایتی است که نحوه و چرایی تغییر یک پدیده را روایت می‌کند. در یک نمایش‌نامه، در آغاز، روند عادی یک زندگی نمایش داده می‌شود. بیننده انتظار تکرار روزمره‌ی آن رفتار را دارد. اما ناگهان موقعیتی تغییر می‌کند؛ یا یکی از افراد نمایش‌نامه، رفتاری متفاوت می‌کند که منجر به ایجاد یک مسئله می‌شود. تا این بخش، بیننده نحوه‌ی ایجاد مسئله را درک می‌کند و از این جا تشریح مسئله شروع می‌شود. در واقع یک تعادل به عدم تعادل تبدیل می‌شود. یک داستان‌سرای خوب و یا یک مدیر به عنوان یک داستان‌سرا باید بتواند ارتباط خوبی با نیروهای متضاد برقرار کند و از طریق ریشه‌یابی عناصر کلیدی داستان به موشکافی دلایل و چرایی و چگونگی ایجاد این عدم تعادل بپردازد. هم‌چنین باید در خلق داستان به موضوع منابع محدود و اخذ تصمیمات دشوار، پرداختن به عدم قطعیت‌ها و ریسک‌ها نیز توجه داشته باشد؛ تا روایت وی از یک روایت سطحی پا را فراتر نهد. اما کسب این مهارت جز با توجه به داستان‌های شنیده شده از پدرها، مادرها، پدر بزرگ و مادر بزرگ، مشاهده‌ی فیلم‌ها، خواندن داستان‌ها، نوشتن مستمر خاطرات و نوشتن داستان و مقاله محقق نخواهد شد. یک مدیر داستان‌سرا باید همواره گذشته‌ی سازمان یا اکوسیستم تحت مدیریت خود را به خوبی بشناسد. هم‌چنین بتواند درباره‌ی آینده‌ی پیش‌رو، سناریوهایی را در ذهن خود تبدیل به داستان نماید. عوامل وقوع آن‌ها را در داستان تحلیل نماید. برای مثال می‌توان پدیده‌ی گرمایش زمین را با نشان دادن یک زندگی عادی و رفاه اجتماعی در یک شهر پیشرفته، آغاز نمود. بعد عواملی که در همین زندگی عادی منجر به انتشار گازهای گلخانه‌ای می‌شوند را روایت نمود و در نهایت فاجعه‌ای که در آینده به وجود خواهد آمد را از زوایای مختلف به تصویر کشید. در ساخت فیلم، می‌توان روایت را به داستان‌های شخصی و زندگی افراد مختلف در فیلم پیوند داد و از زاویه‌ی دید این افراد، داستان را روایت نمود. بدیهی است در صورت جذاب بودن داستان، مخاطبان از دیدن یا شنیدن آن خسته نمی‌شوند. هم‌چنین مشاهده یا شنیدن نمایش، در ضمیر ناخودآگاه افراد بیننده یا شنونده، ردپایی از موضوع به جای خواهد ماند. بنابر این در مواجهه با فرصت‌هایی برای مشارکت، موجب مشارکت فرد و اقدام به اصلاح امور توسط وی در جهت کسب منافع کلی و ارائه راه حل می‌شود.
در نتیجه، “داستان‌سرایی” می‌تواند ابزاری مناسب جهت معرفی ابعاد مختلف یک موضوع در حوزه‌ی سیاست‌گذاری برای شناسایی راه‌حل مناسب از طریق مشارکت و اجرای آن راه‌حل‌ها با مشارکت بازیگران کلیدی آن، باشد
