آینده هلدینگ‌های فناوری و نوآوری بانک‌ها: توازن میان ثبات و چابکی

مقدمه

سیر تحول دیجیتال و الزامات بانکی و نظارتی، بانک ها را به سمت ایجاد هلدینگ های تخصصی فناوری اطلاعات سوق داده است. بانک‌ها در چند سال اخیر، با تغییرات گسترده‌ای همراه بودند. از یک سو شروع تحول دیجیتال در نظام بانکی که منتهی به دیجیتالی شدن خدمات، گسترش روش‌های نوین پرداخت و سامانه‌های یکپارچه شد و از سویی دیگر، لزوم فعالیت تخصصی در حوزه‌های مورد نیاز، باعث شد بانک‌ها به سمت ایجاد شرکت‌های تخصصی حرکت ‌کنند. برای مدیریت یکپارچه این شرکت‌ها، هلدینگ‌های فناوری اطلاعات در بدنه بانک‌ها شکل گرفت. این ساختارهای جدید، هم نیازهای درونی بانک‌ها را برطرف می‌ساخت و هم در بازار خدمات و فناوری‌های مالی نقش‌آفرینی می‌کرد. در واقع، «هلدینگ‌داری فناوری اطلاعات بانک‌ها» از این مسیر شکل گرفت و اکنون به یکی از ارکان پنهان اما اثرگذار نظام بانکی کشور تبدیل شده است. در ابتدا هدف از ایجاد هلدینگ‌های فناوری اطلاعات بانک‌ها، بیشتر تمرکز بر توسعه زیرساخت (اعم از زیرساخت‌های ارتباطی و مراکز داده)، سامانه‌ها (مانند سیستم‌های متمرکز بانکی، شبکه پرداخت، سامانه‌های امنیتی و پشتیبانی از مشتریان) و پشتیبانی فنی از آنها بود ولی با گذشت زمان، توسعه زنجیره ارزش بانک و نوآوری هم به آن افزوده شد. به دلیل ساختار چابک و دسترسی به اکوسیستم نوآوری، هلدینگ‌های فناوری اطلاعات به عنوان واسط بین اکوسیستم نوآوری و بانک‌ها چه در زمینه سرمایه‌گذاری و تکمیل زنجیره ارزش و چه در دسترسی به فین‌تک‌ها در قالب ارائه API و خدمات بانکداری باز، قرار گرفتند. در واقع، هلدینگ‌های فناوری اطلاعات به سمت به‌کارگیری نیروی انسانی متخصص مورد نیاز بانک در بخش‌های مختلف، گسترش خدمات نوآورانه با همکاری و استفاده از ظرفیت اکوسیستم نوآوری و فین‌تک و نیز سرمایه‌گذاری در حوزه‌های نوظهور حرکت کردند و کم کم «هلدینگ‌های فناوری و نوآوری بانک» شکل گرفت.

هلدینگ های شاخص

 نمونه‌های شاخص این روند را در اکثر بانک‌های کشور شاهد هستیم. اما در این میان، برخی موفق‌تر عمل کردند. به عنوان نمونه، گروه فناپ از درون گروه مالی پاسارگاد شکل گرفت و به یکی از شناخته‌ترین هلدینگ‌های فناوری و نوآوری بانکی تبدیل شد. البته ذکر این نکته هم لازم است که فناپ فقط به حوزه بانکی محدود نشد و در صنعت تلکام هم ورود کرد و تقریباً کاملترین سبد شرکت‌ها در میان سایر هلدینگ‌های فناوری و نواوری بانکی دارد و توانسته مجموعه‌ای شامل شرکت‌های تخصصی در حوزه تلکام، پرداخت، مراکز داده، زیرساخت‌های ابری، سامانه‌های هوش مصنوعی و حتی سرمایه‌گذاری در استارتاپ‌ها را مدیریت کند. در مقابل، هلدینگ فناوری و نوآوری بانک تجارت (تفتا)، با ایجاد شرکت‌های تخصصی حوزه بانکی در زمینه‌های پشتیبانی از مشتریان، بانکداری شرکتی، داده و هوش مصنوعی، زیرساخت و امنیت، کربنکینگ، بانکداری دیجیتال، پرداخت و سرمایه‌گذاری بیشتر به توسعه زنجیره ارزش بانک تجارت تمرکز داشته است. در سطحی دیگر، گروه ملی انفورماتیک و شرکت‌های زیرمجموعه‌اش مانند خدمات انفورماتیک و شاپرک، نقشی ملی‌تر ایفا می‌کنند و عملاً بخشی از زیرساخت رسمی نظام پرداخت کشور را شکل داده‌اند. این مجموعه‌ها اگرچه ماهیت دولتی یا حاکمیتی دارند، اما در ساختار سازمانی خود شباهت‌هایی با هلدینگ‌های بانکی پیدا کرده‌اند و در تعامل مستقیم با بانک‌ها و شرکت‌های تابعه‌شان قرار دارند.

نقاط اشتراک و تمایز هلدینگ‌ها

همه هلدینگ‌ها با وجود تفاوت‌های ظاهری، در چند ویژگی اساسی اشتراک دارند. اول آنکه تقریباً همه این هلدینگ‌ها، از یک سو در تأمین نیازهای درون بانکی و توسعه زنجیره ارزش بانک و سویی دیگر ورود به بازار فناوری‌های مالی و استفاده از ظرفیت اکوسیستم نوآوری مشترک هستند. دومین ویژگی مشترک آنها، تمرکز بر حوزه پرداخت و زیرساخت‌های بانکی است. سومین شباهت نیز به ساختار مالکیتی و مدیریتی آنها مربوط می‌شود که تقریباً همه این هلدینگ‌ها به بانک مادر وابسته هستند و تصمیمات آنها بیشتر تابع سیاست‌های بانک است. این وابستگی از یک سو هماهنگی با بانک را تسهیل می‌کند، اما از سوی دیگر استقلال تجاری و چابکی سازمانی را محدود می‌سازد.

در مقابل اشتراکات، تفاوت‌هایی در نقش آفرینی هلدینگ‌ها وجود دارد. برخی از آنها، برخی از آنها، مسیر تجاری‌تر و توسعه‌محور را پیموده‌اند و توانسته‌اند با ایجاد شرکت‌های زیرمجموعه در حوزه‌های گوناگون، به بازیگری بزرگ در بازار فناوری کشور تبدیل شوند. آنها پروژه‌هایی فراتر از نیاز بانک مادر را اجرا می‌کنند و حتی مشتریان غیربانکی دارند. در مقابل، برخی دیگر هنوز بیشتر نقش واحد خدمات داخلی را دارند و بخش اصلی فعالیت‌هایشان به پشتیبانی و نگهداری سیستم‌های بانکی محدود می‌شود. همچنین برخی هلدینگ‌ها بخش‌های ویژه‌ای برای نوآوری و سرمایه‌گذاری خطرپذیر تشکیل داده‌اند و به‌دنبال مشارکت در اکوسیستم فین‌تک هستند، در حالی که برخی دیگر از نظر ساختار هنوز با مفهوم نوآوری باز فاصله دارند.

با همه این شباهت‌ها و تفاوت‌ها، هلدینگ‌های فناوری و نوآوری بانک‌ها توانسته‌اند گام‌های مناسبی در توسعه بانکداری دیجیتال کشور بردارند و توانسته‌اند سطح قابل‌توجهی از انسجام و سرعت در توسعه سیستم‌ها ایجاد کنند. بسیاری از بانک‌ها به کمک همین شرکت‌ها توانسته‌اند خدمات آنلاین، بانکداری دیجیتال، کیف پول، سامانه‌های هوشمند اعتبارسنجی و حتی خدمات پرداخت مبتنی بر API را به‌سرعت پیاده کنند. این هلدینگ‌ها همچنین سهم مهمی در بومی‌سازی فناوری‌های حیاتی مالی داشته‌اند.

تضاد نقش ها

در الگوی کنونی هلدینگ‌داری بانکی در ایران، تضاد نقش‌ها و چالش هم‌راستایی میان بازیگران اصلی، یکی از مهم‌ترین موانع رشد به شمار می‌رود. از یک‌سو، هلدینگ‌های فناوری و نوآوری بانک‌ها به‌عنوان بازوی توسعه دیجیتال و نوآوری شناخته شده‌اند، اما از سوی دیگر، معاونت فناوری اطلاعات خود بانک‌ها هنوز قدرت تصمیم‌گیری مستقیم در حوزه‌های فنی را در اختیار دارند. این دو نهاد، به‌جای تکمیل یکدیگر، در بسیاری از موارد در وضعیت رقابت یا حتی تعارض قرار می‌گیرند. معاونت فناوری اطلاعات، خود را مسئول زیرساخت‌های حیاتی و امنیتی می‌داند و هلدینگ، به دنبال توسعه محصولات و خدمات نوآورانه است. نتیجه آن، دوگانگی در تصمیم‌گیری و کندی در اجرای پروژه‌ها است. چرا که مشخص نیست اولویت با حفظ ثبات سیستم‌های موجود است یا حرکت به سمت نوآوری و تحول دیجیتال. این تعارض در سطح بالاتر به تضاد منافع ساختاری میان بانک و هلدینگ نیز گسترش می‌یابد. وقتی هلدینگ به‌طور کامل در مالکیت بانک است، تصمیم‌های اقتصادی و فنی آن ناگزیر تحت تأثیر ملاحظات بانکی قرار می‌گیرد. بانک‌ها معمولاً رویکردی محافظه‌کارانه دارند و تمایل چندانی به پذیرش ریسک‌های فناورانه نشان نمی‌دهند. در حالی‌که نوآوری نیازمند آزمایش، شکست و سرمایه‌گذاری جسورانه است. همین موضوع سبب شده بسیاری از هلدینگ‌ها عملاً به واحدهای فناوری اطلاعات بانک‌ها تبدیل شوند. آنها به‌جای رقابت در بازار، از بودجه بانک تغذیه می‌شوند و مأموریتشان بیشتر حفظ پایداری سیستم‌های موجود است.

یک بعد دیگر تضاد بین معاونت فناوری اطلاعات بانک‌ها و هلدینگ‌ها در این بخش است که از نظر معاونت فناوری اطلاعات، هلدینگ‌ها در نقش پیمانکار هستند و جایی برای ارائه پیشنهاد‌ها، همکاری در سیاست‌گذاری و استراتژی‌های جدید ندارند. در صورتی که با توجه به جایگاه هلدینگ‌ها در اکوسیستم فناوری و نوآوری، می‌توانند منشاء تحولات اثربخشی در بانک باشند و به عنوان یک شریک استراتژیک عمل کنند.

این اتفاق، روح کارآفرینی را در درون هلدینگ‌ها تضعیف کرده است. بسیاری از پروژه‌ها نه بر اساس تحلیل بازار، بلکه مطابق با دستور بانک مادر تعریف می‌شوند. استقلال مدیریتی نیز غالباً به‌صورت اسمی وجود دارد. زیرا ترکیب هیئت‌مدیره‌ها و مدیران ارشد به‌گونه‌ای است که عملاً تصمیم‌گیر نهایی همچنان بانک است. در نتیجه، هلدینگ‌ها نمی‌توانند استراتژی رشد بلندمدت یا مدل تجاری مستقل خود را تدوین کنند. حتی در سطح مالی، تفکیک هزینه‌ها و درآمدها به‌روشنی انجام نمی‌شود و ارزیابی واقعی بازده سرمایه‌گذاری تقریباً ناممکن است.

 جمع بندی

در مجموع، می‌توان گفت هلدینگ‌داری بانکی در ایران تاکنون هم نشانه بلوغ و هم محدودیت بوده است. از یک‌سو، این ساختار توانسته شکاف فناورانه نظام بانکی را پر کند و زیرساخت بومی خدمات مالی دیجیتال را بنا نهد؛ از سوی دیگر، وابستگی شدید به بانک مادر، انحصارگرایی و کمبود شفافیت، خطر رکود نوآوری را افزایش داده است. برای گذار به مرحله بعد، باید رابطه میان بانک و هلدینگ بازتعریف شود و هم‌راستایی واقعی میان معاونت فناوری بانک و هلدینگ فناوری آن شکل گیرد. این هم‌راستایی تنها در صورتی ممکن است که هر دو نهاد مأموریت‌ها و مرزهای خود را به رسمیت بشناسند: «بانک به‌عنوان سیاست‌گذار و تضمین‌کننده ثبات و هلدینگ به‌عنوان موتور نوآوری و توسعه اکوسیستم مالی».

آینده هلدینگ‌داری بانکی در ایران به توانایی این نهادها در عبور از نقش پشتیبان فنی به بازیگر نوآور وابسته است. اگر این تحول با اصلاح سیاست‌ها، استقلال مدیریتی و فرهنگ رقابتی همراه شود، می‌تواند مسیر بانکداری دیجیتال کشور را به‌سوی پویایی، همکاری و خلق ارزش جدید هدایت کند. هلدینگ‌ها باید از نقش پشتیبان فنی به سمت شریک استراتژیک بانک‌ها حرکت کنند و در مسیر تحول دیجیتال بانک‌ها، ایجاد محصول جدید و حرکت بانک‌ها به سمت یک نهاد مبتنی بر هوشمندی و نوآوری کمک کنند.