پروژههای تحول دیجیتال که برای مأموریتهای اصلی و حیاتی طراحی میشوند، اغلب به جای یک پایان پرشور و موفقآمیز، با نتیجهای ضعیف خاتمه مییابند. تخمین زده میشود که سهچهارم تلاشهای تحول سازمانی نتوانند بازده مورد انتظار سرمایهگذاری خود را تحقق بخشند. با توجه به تغییرات سریع در فضای فناوری، شرکتها معمولاً برای دستیابی به نتایج کوتاهمدت، در عین حال که سازمان را بهروز و کسبوکار روزانه را حفظ میکنند، دچار چالش میشوند.
پس از اجرای پروژه، برخی شرکتها حتی قادر نیستند وظایف ابتدایی مانند پردازش سفارشها یا بستن سریع حسابها در پایان یک فصل مالی را بهدرستی انجام دهند. مشکل اینجاست که رهبران معمولاً نمیتوانند چگونگی پایدارسازی ایجاد ارزش در طول زمان را هنگام گسترش پروژهها از فاز آزمایشی به اجرای گسترده در نظر بگیرند.
تیم هرتزیگ، مدیر بخش فناوری شرکتDeloitte و مالک راهکار تحول دیجیتالAscend میگوید: «اغلب پیادهسازیها بهعنوان پروژههای فناوری اطلاعات دیده میشوند. این پروژهها به دلیل عدم در نظر گرفتن مدیریت تغییرات برای تضمین پذیرش و عدم توجه به شیوههای برتر صنعتی، از دستیابی به ارزش اولیه خود بازمیمانند».
کریستی کاپلان، مدیر شرکتDeloitte و حامی اجرایی پلتفرمAscend در ایالات متحده، تأکید میکند که فناوری بهتنهایی، به ندرت ارزش ایجاد میکند. او میگوید: «در واقع نحوه پیادهسازی و پذیرش فناوری در یک سازمان است که ارزش واقعی را خلق میکند». برای دستیابی به نتایج تجاری که روند رشد را حفظ کنند و به مرور زمان کمرنگ نشوند، نیاز به یک برنامه تحول بلندمدت است.
بر اساس تحلیلهای Deloitte، ترکیب درست اقدامات تحول دیجیتال میتواند تا 1.25 تریلیون دلار ارزش افزوده را برای شرکتهای حاضر در لیست Fortune 500 ایجاد کند. از سوی دیگر، اجرای تغییرات دیجیتال بدون داشتن استراتژی و سرمایهگذاریهای همسو با فناوری - چیزی که میتوان آن را «اقدامات پراکنده دیجیتال» نامید - ممکن است هزینهای معادل 1.5 تریلیون دلار برای شرکتها در پی داشته باشد.
بهترین شیوهها برای اجرای تحول دیجیتال
برای آزادسازی این ارزش بالقوه، Deloitte به این نتیجه رسیده که شرکتهای پیشرو از شیوههای برتری برای طراحی و اجرای موفقیتآمیز تحولات دیجیتال استفاده میکنند. سه مورد زیر از جمله شیوهها برجسته هستند:
· اطمینان از حاکمیت جامع و مشارکتی
حاکمیت پروژه باید شامل ذینفعان حوزههای کسبوکار، منابع انسانی، امور مالی و فناوری اطلاعات باشد تا شفافیت در گزارشدهی و تصمیمگیری ایجاد شود و حرکت رو به جلو پروژه حفظ گردد. پروژههای موفق بهطور مشترک مدیریت میشوند؛ تمامی مدیران اجرایی باید از موقعیت خود در چرخه عمر پروژه و تصمیماتی که برای پیشرفت آن لازم است، آگاه باشند.
در جایی که شفافیت وجود ندارد یا تمامی ذینفعان در تصمیمگیری حضور ندارند و احساس مالکیت نسبت به برنامهها نمیکنند، ممکن است سازمان فناوری اطلاعات به جای یک تحول کسبوکاری، هدایت امور را بر عهده گیرد. کاپلان میگوید: «وقتی رهبران کسبوکار مسئولیتهایی مانند مدیریت تغییر، پذیرش فناوری و آموزش مجدد سازمانی را نمیپذیرند، ریسکها به شدت افزایش مییابد».
· طراحی برای بازگشت سرمایه مداوم
تلاشها، از برنامهریزی اجرایی تا پیادهسازی و خدمات مدیریتشده، باید به طور مستمر نتایج مختلفی از بازگشت سرمایه(ROI) را نشان دهند و اطمینان حاصل کنند که کاربران از فناوریهای استقرار یافته بهرهمند میشوند. مدیران نیاز به یک نمای یکپارچه از ROI دارند تا تمامی ذینفعان اطلاعات لازم برای تصمیمگیری آگاهانه را در اختیار داشته باشند. همه از جمله مدیران در سطح هیئتمدیره باید بتوانند ثابت کنند که برنامه کسبوکار به نتیجه رسیده است.
بسیاری از افراد برنامه کسبوکار پشت برنامههای تحول را بهعنوان یک رویداد یکباره برای کسب تأییدیه مدیران میدانند، اما «تحول کسبوکار یک فرآیند تکمرحلهای نیست». کاپلان میگوید: «اگر تحول دیجیتال به درستی اجرا شود، سازمانها به یک حالت پایدار برای نگهداری و نوآوری مستمر منتقل میشوند. در این حالت، برنامههای کسبوکار به بخشی از حاکمیت برنامه تبدیل شده و بازگشت سرمایه در طول مسیر از اجرا تا خدمات مدیریتشده دنبال میشود».
· انطباق با نیازهای خاص صنایع
همزمان، راهحلها باید با الزامات خاص صنعتی – بهویژه در صنایع تحت قوانین سختگیرانه که نیازمند مستندات گسترده، ردیابی کامل و شیوههای حاکمیت دقیق هستند – سفارشیسازی شوند.
بسیاری از راهحلهای نرمافزار بهعنوان سرویس (SaaS) به مرور زمان، ویژگیها و قابلیتهای جدیدی ارائه میدهند. مدیران باید اطمینان حاصل کنند که راهحلها بهطور مداوم بهروزرسانی، نگهداری و بهبود مییابند تا با نیازهای صنعت همگام باشند. فرآیندهای پس از اجرا باید این نوآوری را بهعنوان منبعی برای بهبود مستمر مدیریت کنند و حاکمیت مناسب همراه با تکامل فناوریها برقرار باشد.
برنامهریزی برای تحول دیجیتال بلندمدت
برای اطمینان از پایداری تحول دیجیتال در طول زمان و موفقیت این پروژههای حیاتی، سه استراتژی کلیدی به شرح زیر توصیه میشود:
برای تغییر اساسی بازی، شرکتها باید از شیوهها و راهحلهای پیشرو در صنعت آگاهی داشته باشند و ذهنیتی باز برای نوآوری مستمر، تحول و رشد داشته باشند. در سطح جهانی، تنها نیمی از رهبرانی که در نظرسنجی دیلویت شرکت کردند، گفتند که سرمایهگذاریهای دیجیتال آنها بر استفاده یا یکپارچهسازی فناوریهای دیجیتال برای ایجاد تغییرات بنیادی متمرکز است. بقیه صرفاً راهبردهای دیجیتال را برای ایجاد محصولات یا خدمات جدید، ورود به بازارهای جدید یا دیجیتالیکردن دادهها و پلتفرمها دنبال کردهاند.
کریستی راث، مدیر ارشد عملیات و فناوری شرکت تامسون رویترز، میگوید: «بهطور کلی، ما بهصورت آگاهانه طرز فکر خود درباره نوآوری را تغییر دادیم تا به جای ارائههای بزرگ و گسترده در هر فصل یا سال، روی تعداد بیشتری از انتشارهای کوچک و تدریجی تمرکز کنیم». راث توضیح میدهد که این شرکت بیش از 30 سال است که از هوش مصنوعی استفاده میکند، اما اخیراً در مدیریت محتوای پیشرفته و جستجوی بهینه، سرمایهگذاری کرده است تا تجربیات تولید محتوا با استفاده از هوش مصنوعی مولد را برای بیش از 4000 نفر از افرادی که محتوای تحریریهای برای تامسون رویترز تولید میکنند، ممکن سازد.
پایه اصلی برای خلق ارزش سازمانی شامل استفاده از فناوریهایی مانند اتوماسیون هوشمند، زیرساختهای مبتنی بر ابر و پلتفرمهای مدرن برای بهبود جریان داده در سراسر سازمان است. سرمایهگذاریها باید تعادلی بین رسیدگی به بدهیهای فنی و تقویت نوآوری ایجاد کنند و در عین حال استانداردهای دادهای را برای تضمین اعتماد، استفاده اخلاقی و حفاظت از مالکیت معنوی برقرار سازند. این عناصر بستری برای نوآوری و رشد فراهم میکنند که میتواند تا سه برابر تأثیر بیشتری بر ارزش بازار نسبت به استراتژیهای سنتی داشته باشد.
یک سیستم یکپارچه سلامت دانشگاهی فرآیند تحول دیجیتال را آغاز کرد تا شبکه گسترده سیستمهای مالی، زنجیره تأمین و منابع انسانی خود را در یک پلتفرم واحد ادغام کند. این اقدام به منظور کاهش پیچیدگی، افزایش بهرهوری و کاهش هزینههای عملیاتی در سازمانی با بیش از 24,000 کارمند انجام شد. این سیستم بسیاری از فرآیندهای روزمره را سادهسازی و خودکار کرد تا ورود دادههای دستی را حذف کند، جریانهای کاری را استاندارد و در زمان صرفهجویی کند. همچنین یک منبع واحد برای دادههای سازمانی ایجاد کرد. دو سازمان مجزا نیز با هم ترکیب شدند. با استفاده از یک کتابچه راهنمای تغییر مدیریت قوی، این سیستم بهداشتی توانست قابلیتهایی را که توسعه داده بود، حتی فراتر از اجرای پروژه، حفظ کند.
فراتر از هسته دیجیتال، عناصر دیگری که برای نوآوری لازم هستند شامل هوش مصنوعی مولد، یادگیری ماشینی، بلاکچین، محاسبات لبه و کوانتومی، میکروسرویسها و APIها و اینترنت اشیا میشوند. به عنوان مثال، بسیاری از اصول پروژههای هوش مصنوعی مولد ممکن است شبیه به فعالیتهای تحول دیجیتال به نظر برسند، اما نیاز به تمرکز بیشتری بر روی تضمین حاکمیت قوی، شفافیت برای ایجاد اعتماد، تحول استعدادها و مدیریت چرخه حیات دادههای پیشرفته دارند.
با توانایی هوش مصنوعی مولد در نوآوری در حوزههایی مانند دوقلوهای دیجیتال، دادههای مصنوعی، شخصیسازی پیشرفته و مقاومت در برابر حملات سایبری، استراتژی سازمانها به سمت گسترش پتانسیل انسانی و تقویت سازمانهای خودکار تغییر کرده است، بهطوری که انسانها و هوش مصنوعی با یکدیگر همکاری کنند.
بر اساس گزارش «وضعیت هوش مصنوعی مولد در سازمانها» ازDeloitte در آگوست 2024، سازمانها شروع به تمرکز بیشتر بر ابزارهای هوش مصنوعی مولد سفارشی کردهاند و از مدلهای زبانی بزرگ(LLMs) به مدلهای زبانی کوچکتر برای نیازهای هدفمندتر پیش میروند. آنها همچنین در حال بررسی این هستند که چگونه ظهور عوامل هوش مصنوعی میتواند تعاملات در محیطهای دیجیتال آنها را بازتعریف کرده و مسیرهای جدیدی برای خودکارسازی و شخصیسازی فراهم کند.
هرتزیگ میگوید: «قابلیتهای هوش مصنوعی مولد به شرکتها اجازه میدهد کارایی بیشتری با هزینه کمتر، کمترین اختلال در کسبوکار و نتایج با کیفیت بالاتر به دست آورند. وقتی مدیران، بهترین شیوههای صنعتی را همزمان با هوش مصنوعی مولد به کار میگیرند، محصول نهایی بهتری تولید کرده و ارزش بیشتری را سریعتر ایجاد میکنند».
بهبود توانمندیهای دادهای
در نظرسنجی وضعیت هوش مصنوعی تولیدی در سازمانها که توسطDeloitte در آگوست 2024 انجام شد، مدیران اجرایی گزارش دادند که ارزش نوآوریها و ابتکارات هوش مصنوعی تولیدی به طور فزایندهای از ساخت مزیت رقابتی با استفادههای جدید از دادههای متمایز و اغلب اختصاصی سازمانها نشأت میگیرد. این شامل اطلاعاتی برای تنظیم دقیق مدلهای زبانی بزرگ (LLM)، ساخت یک مدلLLM از صفر یا بهرهبرداری کامل از راهحلهای سازمانی است. اما بیشتر مدیران اجرایی گفتند که برای استفاده از هوش مصنوعی تولیدی با زیرساختهای فناوری موجود، مدیریت دادهها، استراتژی، استعدادها و ریسک و حاکمیت خود آمادگی کافی ندارند. عدم آمادگی باعث شده است که سازمانها نتوانند ابتکارات هوش مصنوعی تولیدی خود را بهطور موفقیتآمیزی گسترش دهند. در واقع، مشکلات مرتبط با دادهها باعث شده است که 55٪ از سازمانهای مورد بررسی از استفادههای خاص هوش مصنوعی تولیدی اجتناب کنند. یکی از مدیران داده و هوش برای یک شرکت رسانهای و سرگرمی گفت: «بزرگترین چالش در مقیاسگذاری، میزان دادههایی بود که به آنها دسترسی داشتیم و عدم بلوغ مناسب در مدیریت دادهها. هیچگونه فراداده یا برچسبگذاری دادهها در سراسر سازمان وجود نداشت. ما میتوانستیم فقط به سرعتی که میتوانستیم دادهها را برچسبگذاری کنیم پیش برویم». اقداماتی که سازمانها برای بهبود توانمندیهای مربوط به دادهها انجام میدهند، شامل تقویت امنیت دادهها، بهبود شیوههای کیفیت دادهها و بهروزرسانی چارچوبهای حاکمیت دادهها یا توسعه سیاستهای جدید داده است. بسیاری از سازمانها در حال همکاری با ارائهدهندگان خدمات ابری یا یکپارچهسازان فناوری اطلاعات برای بهبود توانمندیها، ارتقاء زیرساختهای فناوری اطلاعات یا انتقال به معماری دادهای منعطفتر و بازتر هستند.
