حقیقت نشان می دهد که رهبران به طور مداوم جلسات خود را بسیار مطلوب ارزیابی می کنند - و بسیار مثبت تر از شرکت کنندگان. وقتی مدیران تصور می‌کنند که جلساتشان خوب پیش می‌رود، تمایل کمتری به درخواست بازخورد دارند و به دنبال فرصت‌هایی برای بهبود هستند. در نتیجه، ناامیدی‌هایی که شرکت‌کنندگان معمولاً به آن اشاره می‌کنند (مانند موارد نامربوط دستور کار، مدت زمان بیش از حد طولانی، عدم تمرکز) ادامه می‌یابد و کارکنان را ناراضی و بی‌تفاوت می‌کند.
این مقاله به مدیران کمک می‌کند تا بیاموزند مشکلات جلسه خود را تشخیص دهند، برای جلساتی که رهبری می‌کنند بهتر آماده شوند و این مسیر را تسهیل کنند، و به دنبال بازخورد برای تقویت بیشتر مهارت‌های خود باشند.
این مطلب توسط توسط استیون جی. روگلبرگ نوشته شده و در ژانویه 2019 در Harvard business Review منتشر شده است.
دیو، معاون ارشد یک بانک بزرگ در ایالات متحده، مدیری قوی و شناخته شده بود. با این حال، بازخورد 360 درجه نشان داد که او در یک زمینه مهم ضعیف است: رهبری مؤثر جلسات. چندین کارمند جلسات او را به عنوان "زمان بد" توصیف کردند. آنها شکایت داشتند که او از آنها خواسته است که جلسه داشته باشند ولی فقط به چند نفر اجازه می دهد تا بر گفتگوها مسلط شوند، و نمی‌تواند محیطی ایجاد کند که شرکت کنندگان واقعاً با ایده ها دست و پنجه نرم کنند و درگیر تفکر انتقادی باشند. این نظرات دیو را کاملا غافلگیر کرد. او فکر می‌کرد با جلسات کارش را خوب انجام می‌دهد - به هر حال بهتر از بسیاری از همسالانش.
دیو اولین مدیری نیست که توانایی های خود را در این زمینه بیش از حد ارزیابی می کند. تحقیقات نشان می دهد که از 23 ساعتی که مدیران در هفته در جلسات صرف می کنند، به طور متوسط 8 ساعت آن غیرمولد است. حدود 90 درصد از کارکنان در جلسات، خیالبافی می کنند و 73 درصد اعتراف می کنند که از زمان ملاقات برای انجام کارهای دیگر استفاده می کنند. و با این حال تحقیق توسط خودم و دیگران نشان می دهد که رهبران به طور مداوم جلسات خود را بسیار مطلوب ارزیابی می کنند - و بسیار مثبت تر از شرکت کنندگان. به عنوان مثال، یک نظرسنجی تلفنی از بیش از 1300 مدیر نشان داد که در حالی که 79٪ از آنها گفتند که جلساتی که آنها راه اندازی کرده اند بسیار سازنده بوده است، تنها 56٪ در مورد جلساتی که توسط دیگران راه اندازی شده است همین را گفتند.
در مطالعه ای با جیاجین تانگ از دانشگاه پکن، دریافتم که شرکت کنندگان فعال‌تر کسانی هستند که احساس می کنند جلسات موثرتر و رضایت بخش هستند.
و چه کسی معمولاً بیشتر صحبت می کند؟ رهبر.
وقتی رهبران تصور می کنند که جلسات آنها به خوبی پیش می رود، تمایل کمتری به درخواست بازخورد دارند و به دنبال فرصت هایی برای بهبود هستند. در نتیجه، ناامیدی‌هایی کارمندان معمولاً در نظرسنجی‌ها به آن اشاره می‌کنند (مانند موارد نامربوط دستور کار، مدت زمان بیش از حد طولانی، عدم تمرکز) ادامه می‌یابد و آنها را ناراضی و بی‌تفاوت می‌کند و هزینه های مربوطه قابل توجه است. جدا از زمان واقعی تلف شده - تخمین زده می شود بیش از 30 میلیارد دلار در سال تنها در ایالات متحده باشد.- کار نکردن کارکنان روی کارهای مهم تر و الهام بخش یا درآمدزا هزینه های فرصت دارد.
نشان داده شده است که کاهش تعامل همه چیز را از عملکرد و نوآوری گرفته تا ارائه خدمات، کمک به دیگران و کار گروهی کاهش می دهد. یک مطالعه اخیر نشان داد که اثرات یک جلسه بد می‌تواند ساعت‌ها به شکل غمگینی و شکایت در ذهن کارمندان باقی بماند – پدیده‌ای که «سندرم بازیابی جلسه» نامیده می‌شود. در نهایت، رهبرانی که به برگزاری جلسات بی‌اثر ادامه می‌دهند و در نتیجه نمی‌توانند بهترین استفاده را از استعدادهای اطراف خود ببرند، ممکن است در نهایت شاهد فرسایش تیم‌های خود و فرسایش قدرت و نفوذ خود باشند.
وقتی به پیامدهایی از این دست اشاره می‌شود، یک انگیزه مشترک این است که تصمیم می‌گیریم همه جلسات حذف شوند. با این حال، اگرچه اکثر سازمان ها جلساتی دارند که به راحتی می توان آنها را قطع کرد، سیاست عدم برگزاری جلسات غیرواقعی و معکوس است. جلسات می توانند به طور موثر ایده ها و نظرات را گرد هم بیاورند و به افراد این امکان را می دهند که وظایف خود را با هماهنگی و همکاری بیشتر انجام دهند. آنها به افراد کمک می‌کنند تا یک کل منسجم را تشکیل دهند که سازگارتر، انعطاف‌پذیرتر و خود هدایت‌گرتر است، به‌ویژه در مواقع بحران. شاید مهم‌تر از همه، جلسات به ایجاد و ارتقای اجماع کمک کند، بنابراین به عنوان نقطه کانونی برای انگیزه و انرژی جمعی عمل می‌کند.
بنابراین هدف نباید از بین بردن همه جلسات، بلکه حذف جلسات بی اثر یا غیر ضروری و بهبود کیفیت جلسات باقی مانده باشد. برای انجام این کار، رهبران باید درک کنند که چه کاری را در جلسات مفید است و چه کار‌هایی خسته کننده، اما بیشتر سازمان ها برای ارتقای خودآگاهی در این زمینه کم کاری انجام می دهند. هنگام ارائه در یک کنفرانس بزرگ منابع انسانی، از مدیران حاضر پرس و جویی در مورد اثربخشی جلسات در نظرسنجی های کارکنان چگونه بوده است. یکی دستش بالا نرفت. یک مطالعه نشان داد که علیرغم شیوع جلسات امروز، 75 درصد از افراد مورد بررسی هیچ آموزش رسمی در مورد نحوه برگزاری یا شرکت در آنها ندیده بودند.
بنابراین این به مدیران بستگی دارد که با ارزیابی عینی و بهبود مهارت های جلسه خود تغییرات مثبتی ایجاد کنند. در اینجا چگونه است.
رهبریِ ملاقات بهتر، مستلزم نظارت بهتر است. پس از هر جلسه، چند دقیقه را به تفکر اختصاص دهید. به رفتار شرکت کنندگان، پویایی مکالمه و محتوایی که پوشش داده شد فکر کنید. از خود بپرسید: آیا حواس مردم پرت شده بود؟ انجام گفتگوهای جانبی؟ در نظر بگیرید که چه کسی بیشتر صحبت را انجام داده است. تو بودی؟ یکی دو نفر دیگر؟ آیا بحث به موضوعات نامربوط منحرف شد؟ آیا همه نظرات و ایده‌هایی که بیان شد تقریباً مشابه بودند؟ اگر به برخی یا همه این سوالات پاسخ مثبت دهید، مشکلی وجود دارد. همچنین مهم است که به جنبه های مثبت جلسات خود، مانند مشارکت کامل و بحث سالم توجه کنید. به نظر می رسید چه چیزی به مردم انرژی می دهد؟ برای تشویق این نوع مشارکت در جلسات آینده چه می توانید انجام دهید؟
علاوه بر این اسکن‌های معمول، به صورت دوره‌ای با افرادی که در جلسات شما شرکت می‌کنند چک کنید. می‌توانید این کار را رو در رو انجام دهید و مطمئن شوید که واقعاً بازخورد صادقانه می‌خواهید، یا می‌توانید از فناوری برای سنجش نگرش شرکت‌کنندگان استفاده کنید. به عنوان مثال، دیو در ادامه 360 خود، یک نظرسنجی آنلاین با سه سوال انجام داد تا از همتایان خود بپرسد و گزارش دهد که چه چیزی در جلسات او خوب کار می‌کند، چه چیزی نیاز به بهبود دارد، و چه پیشنهاداتی دارند.
هنگامی که در مورد خودتان فکر کردید و از دیگران بازخورد خواستید، نقاط قوت و ضعف کلیدی خود را شناسایی کنید و برنامه ای برای بهبود ایجاد کنید. در مشاوره خود، تمرکز بر دو حوزه را مفید دانستم: آماده سازی و تسهیل.
تعداد کمی از ما این تصور را که ارائه‌ها، کار مشتری و بسیاری از فعالیت های تجاری دیگر نیاز به تفکر و برنامه ریزی دارند، زیر سوال می برند، حتی اگر ارزش آن فقط چند دقیقه باشد. اما مردم معمولاً وقتی صحبت از جلسات می شود این بهترین روش را نادیده می گیرند. به‌ویژه در مواردی که به‌طور منظم برنامه‌ریزی شده‌اند، ظاهر شدن و پیش‌فرض به روش معمول انجام کارها آسان است. اما زمانی که شما مباشر وقت دیگران هستید، به آنها مدیون هستید که کمی سرمایه گذاری اولیه انجام دهید.
قبل از برگزاری جلسه، خود را مجبور به انتخاب عمدی کنید. ابتدا، دقیقاً بدانید که چرا تشکیل جلسه می دهید و اهداف خود را مشخص کنید تا زمینه را برای دستیابی به آنها فراهم کنید. این فرآیند ممکن است شامل درخواست از دیگران برای پیشنهاد موارد دستور کار باشد که نه تنها ارتباط را ارتقا می دهد، بلکه مالکیت و مشارکت را نیز افزایش می دهد. اگر مأموریت مشخصی ندارید یا لیستی از موارد دستور کار ندارید، احتمالاً باید آن را لغو کنید.
وقتی فهمیدید چرا ملاقات می کنید، تصمیم بگیرید که چه کسی باید برای کمک به شما در آنجا باشد. تعداد بیش از حد شرکت‌کنندگان می‌تواند منجر به صدای ناهنجار یا غم‌انگیز اجتماعی شود (به موجب آن افراد تلاش‌های خود را تحت حمایت «جمعیت» کاهش می‌دهند)، و به چالش‌های لجستیکی اشاره نمی‌کنیم. با این حال، نمی‌خواهید فهرست دعوت‌ها را آنقدر کم کنید که افراد ضروری آنجا نباشند یا دیگران در نهایت احساس نارضایتی کنند. برای یافتن تعادل مناسب، در مورد تصمیم گیرندگان کلیدی، تأثیرگذاران و ذینفعان به دقت فکر کنید. اطمینان حاصل کنید که کسانی که خارج از دایره هستند، با درخواست نظر آنها قبل از جلسه و قول به اشتراک گذاری آن و حفظ آنها در جریان، مطمئن شوید. همچنین ممکن است یک دستور کار زمان بندی شده را در نظر بگیرید که در آن شرکت کنندگان فقط به بخش هایی از جلسه مربوط به خود می پیوندند.
بعد، روی زمان و مکان تمرکز کنید. این طبیعت انسان است که به همان اتاق، همان ساعت و همان تنظیمات کلی بچسبد. اما این روال‌ها می‌توانند باعث لعاب مردم شوند. در عوض، راه‌هایی برای معرفی تنوع پیدا کنید: به مکان دیگری بروید، صبح‌ها به جای بعدازظهر ملاقات کنید، با زمان‌های غیرسنتی (مانند 50 دقیقه به جای یک ساعت) آزمایش کنید، یا ترتیب صندلی‌ها را طوری تغییر دهید که همه در کنار هم باشند. برای گروه های دو تا چهار نفره، ممکن است یک جلسه پیاده روی را پیشنهاد کنید. برای گروه‌های بزرگ‌تر، ایستادن را امتحان کنید، که نشان داده شده است که کارایی جلسه و رضایت شرکت‌کنندگان را افزایش می‌دهد - به شرطی که جلسات کوتاه (۱۵ دقیقه یا بیشتر) برای جلوگیری از ناراحتی باشد.
از خود بپرسید: آیا حواس مردم پرت شده بود؟ انجام گفتگوهای جانبی؟
برای جلسات پرمخاطره، آمادگی شما باید از این هم فراتر رود. سعی کنید یک "پیش مرگ" (که به عنوان آینده نگر نیز شناخته می شود) داشته باشید، که شامل تصور این است که جلسه شکست خورده است و به عقب کار کنید تا دلیل آن را مشخص کنید. سپس جلسه را به گونه‌ای برنامه‌ریزی کنید که از آن مشکلات جلوگیری یا کاهش دهید.
مسئله بزرگ دیو این بود که جلسات هفتگی مکرر زیادی برگزار می کرد که چه برنامه قانع کننده ای داشت یا نه. او آنها را از روی عادت به جای نیاز نگه داشت. بنابراین او آهنگ را به یک هفته در میان تغییر داد، و در هفته‌های خاموش چیزی را ایجاد کرد که او آن را «زمان جادویی» نامید - فرصتی که همه اعضای تیم موافقت کردند که در صورت بروز یک مشکل فوری، آن را برای کارهای سرپایی یا یک جلسه بداهه خالی نگه دارند. . این امر به میزان قابل توجهی از کمیت جلسات کاسته و در عین حال کیفیت جلسات برگزار شده را نیز بهبود می بخشد. با این حال، دیو کارهای بیشتری برای انجام داشت: بهبود تسهیل جلسه خود.
تسهیلات از لحظه ای شروع می شود که شرکت کنندگان وارد اتاق می شوند. از آنجایی که مردم اغلب جلسات را به عنوان وقفه تجربه می کنند - که آنها را از "کار واقعی" خود دور می کند - اولین وظیفه رهبر ترویج حس حضور در بین شرکت کنندگان است. راه های مختلفی برای انجام این کار وجود دارد: با سلام کردن در هنگام حضور، قدردانی از وقت خود، ارائه تنقلات، پخش موسیقی، و درخواست برای خاموش کردن تلفن و لپ تاپ خود. همچنین مهم است که با یک بیانیه آغازین هدفمند شروع کنید و توضیح دهید که چرا همه جمع شده اند. به رسمیت شناختن دستاوردهای گروهی یا فردی یا یادآوری "ارزش های ملاقات" به شرکت کنندگان - قوانین مشارکت قبلاً مورد توافق، مانند مختصر نگه داشتن نظرات را در نظر بگیرید. همه این تاکتیک‌ها به افراد کمک می‌کند تا احساس کنند که از آنها استقبال می‌کنند و برای انجام وظیفه آماده هستند.
همانطور که مکالمه شروع می شود، سعی کنید یک طرز فکر مباشرت داشته باشید، سؤال بپرسید، دیگران را درگیر کنید، گوش دادن فعال را الگو برداری کنید، نگرانی ها را برطرف کنید و تضادها را مدیریت کنید. البته، رهبران در مواقعی نیاز به ارائه نظرات و دستورات خود برای پیشبرد بحث دارند، اما کلید تسهیل موفقیت آمیز این است که درک کنید که شما در درجه اول نقش حمایتی را ایفا می کنید. این تضمین می کند که دادن و گرفتن واقعی وجود دارد، شرکت کنندگان در صحبت کردن احساس امنیت می کنند، و آنها احساس تعهد نسبت به نتایج را ترک می کنند.
چند تکنیک برای ترغیب شرکت کنندگان به مشارکت فعال چیست؟ سعی کنید از تخصیص زمانی برای هر مورد در دستور کار استفاده کنید تا ببینید آیا این به تضمین "زمان پخش" عادلانه کمک می کند یا خیر. برای سنجش علاقه به یک ایده، درخواست نشان دادن دست کنید یا اگر فکر می‌کنید ناشناس ماندن می‌تواند کمک کند، از یک برنامه یا وب‌سایت نظرسنجی سریع برای نظرسنجی از افرادی که از تلفن همراهشان استفاده می‌کنند استفاده کنید. سپس نتایج کلی را به اشتراک بگذارید و بحث کنید. برای جلوگیری از تفکر گروهی، دوره‌های سکوت را در طول جلسه در نظر بگیرید تا به افراد اجازه دهید بدون شنیدن افکار دیگران، ایده‌های خود را مطرح کنند یا نظرات خود را شکل دهند. برای مثال، «نوشتن مغزی» شامل این است که افراد به آرامی ایده‌های خود را قبل از به اشتراک گذاشتن با صدای بلند فکر کرده و یادداشت کنند. تحقیقات نشان میدهدکه این رویکرد نسبت به طوفان فکری تفکر خلاقانه تری را به همراه دارد. خواندن بی صدا نیز می تواند مفید باشد. درخواست از شرکت کنندگان در جلسه برای خواندن یک پیشنهاد برای خود قبل از بحث در مورد آن، می تواند درک و حفظ ایده جدید را افزایش دهد - و در نتیجه تعامل آنها را با آن افزایش دهد.
دیو دو مشکل تسهیل کننده داشت: او نیاز داشت که افراد بیشتری را به صحبت ببرد، و او می خواست که آنها در گفتگو و مناظره واقعی شرکت کنند. برای رسیدگی به مشکل مشارکت، او شروع به یادآوری دوره‌ای به شرکت‌کنندگان کرد که می‌خواست همه درگیر باشند و از هم‌تیمی‌ها انتظار داشت که یکدیگر را تشویق کنند تا صحبت کنند. او از قبل ایده‌ها و نظرات کارکنان را درخواست می‌کرد تا مطمئن شود که نگرانی‌های آنها را برجسته می‌کند. او به این نکته اشاره کرد که از شرکت کنندگان ساکت تر درخواست کرد تا با افکار خود همکاری کنند یا موارد خاص دستور کار را رهبری کنند. او از زبان بدن استفاده می‌کرد تا زمانی که شخصی شروع به تسلط بر مکالمه می‌کند، علامت دهد - برای مثال، با تغییر نگاهش و چرخاندن شانه‌هایش به سمت دیگران برای نشان دادن اینکه او می‌خواهد واکنش‌های آنها را نشان دهد. هنگامی که او شروع به دیدن پویایی بهتر کرد، او این رفتار را با ارائه نظراتی مانند «من این بحث را دوست دارم و واقعاً از مشارکت و مشارکت همه قدردانی می‌کنم، تقویت کرد. متشکرم." او برای اینکه تیمش را به سمت گفتگوی قوی تر و عمیق تر سوق دهد، گاهی اوقات افرادی را به عنوان وکیل مدافع شیطان در جلسات منصوب می کرد. اگر هدف پرداختن به یک موضوع خاص بود، اسلایدهای پاورپوینت را ایجاد می کرد که تمام گزینه های احتمالی را که به طور خصوصی توسط اعضای تیم به او پیشنهاد می شد (بدون استفاده از نام آنها) فهرست می کرد و هر کدام را برای بحث گروهی باز می کرد.
حتی زمانی که مدیران به طور فعال مشکلات جلسه خود را تشخیص می‌دهند و یاد می‌گیرند که برای جلساتی که رهبری می‌کنند بهتر آماده شوند و تسهیل کنند، بدون شک جایی برای بهبود وجود خواهد داشت. و بنابراین روند دوباره شروع می شود. در مورد دیو، پس از چند ماه آزمایش با تاکتیک‌هایی که توضیح دادم، او از تیمش خواست تا ارزیابی صریح دیگری را انجام دهند. خبر خوب این است که همه فکر می کردند جلسات او بسیار بهبود یافته است. اما یک موضوع جدید ظاهر شد. برخی از شرکت کنندگان احساس می کردند که جلسات همچنان طولانی تر از آن است که دستور کار آنها توجیه شود. بحث‌ها گاهی به هم می‌خورد. بنابراین دیو تصمیم گرفت 5 یا 10 دقیقه از برنامه‌هایش کم کند تا کمی فوریت و تمرکز بیشتری ایجاد کند.
«جنون ملاقات را متوقف کنید» و «یک ملاقات بهتر برنامه ریزی کنید ...
جالب اینجاست که افراد پیشنهاداتی را نیز ارائه کردند که ربطی به جلسات نداشت اما برای رسیدگی به مسائل فرآیندی در بخش طراحی شده بود. در ابتدا، دیو غافلگیر شد. اما بعد متوجه شد که با تغییر شیوه برگزاری جلساتش، فرهنگ تیمش را تغییر داده است. او نشان داده بود که رهبری است که به تفکر، یادگیری، انعطاف‌پذیری، ریسک‌های معقول، راضی نبودن و امتحان کردن چیزهای جدید اهمیت می‌دهد، و کارمندانش به او با حل کنش‌گر مسائل پاداش می‌دهند.
جلسات رهبری ممکن است بخش کوچکی از کار یک مدیر به نظر برسد. اما تغییر مثبت در این عرصه می تواند منجر به دستاوردهای واقعی برای شرکت ها و کارکنان آنها شود. اگر سازمان شما این مهارت کلیدی
