كتاب تنها بی پروایان پایدارند اثر اندرو گرو٬ برگزيده مجله تايمز بعنوان مرد سال 1997 و مدير عامل سابق شركت نامدار اينتل ميباشد.
به گفته پيتر دراكر اين اثر برجسته كتابي است خطرناك كه خواننده را به انديشه وا ميدارد.
كليدي ترين فعاليتي كه هر سازمان براي دگرگون سازي خود نياز دارد٬ جابجايي كامل منابع از كسب و كارهاي پيشين به كسب و كارها و انديشه هاي تازه ميباشد. و اينكه كجا٬ چه موقع٬چگونه و چرا سازمان ها نيازمند يك دگرگوني اساسي مي باشند.
شرکت اینتل با رهبري اندرو گرو به بزرگ ترین سازنده تراشه هاي رایانه اي در جهان سال 1998 درآمده بود و پنجمين شرکت مورد ستایش آمریكا و هفتمين شرکت پر سود در فهرست "فورچون ٥٠٠ " بوده است.
در فرآیند مدیریت، لحظه هایی می رسند که دگرگونی هاي گسترده رخ می دهند و بر همه بخش ها اثر می گذارند. پيروزي هاي دیروز، بر باد می روند و با پيدایش یك دگرگونی پيش بينی نشده، همه چيز با شتاب نابود می گردد؛
گرو این گونه لحظه ها را نقطه چرخش استراتژيك نام نهاده است. در برخورد با نقطه چرخش استراتژیك، همه قانون ها براي هميشه دگرگون می شوند
اندرو گرو همواره به ارزش و توانمندي هاي "هوشياري بدگمانانه"یا دام پيروزي آگاه بوده و اعتقاد داشته است که پيروزي در کار، بذر نابودسازي خود را هم به همراه دارد. هرچه پيروزمندتر باشی، از رقيبان بيشتر برانگيخته می شود. ابتدا تكه اي از نان تو را می خواهند، بعد تكه اي دیگر تا اینكه هيچ نماند. آغاز نقطه چرخش می تواند ناشی از دگرگون شدن فناوري یا رقابت باشد و در عين حال هم تهدید است و هم فرصت.
مثال مدیر شرکت اینتل ساخت حافظه کامپيوتر توسط ژاپنی ها در سال 1980 بود که نقطه چرخشی براي شرکت اینتل شد تا از ساخت "تراشه حافظه" دست بردارند و به ساخت "ریزپردازنده ها" روي آورند که سرآغازي براي ساخت کامپيوترهاي کوچك شد.
براي رویارویی با نقطه هاي چرخش باید مانند واحدهاي آتش نشانی عمل کرد؛ مدیر ارشد مسئول همخوان کردن سازمان با نظم جدید است. کارکنان هم همواره باید خود را با تغييرات و پيشرفت هاي جدید به روز کنند.
امروز هرکس واقعا کارفرماي خودش است و افراد هم مانند کسب و کارها با ميليون ها رقيب در جهان روبه رو هستند.
اندرو گرو براي مقابله با تغييرات، خود را شاگرد نقطه هاي چرخش می دانست و به طور مداوم به کار آموزش می پرداخت و آنچه را که خود یافته با دیگران در ميان می گذاشت.
شرکت اینتل ریزپردازنده کامپيوتري معروف پنتيوم را توليد می کرد. پنتيوم تنها داراي یك عيب بود و آن اینكه در هنگام گرد کردن حاصل تقسيم، در هر نه ميليارد مرتبه، یكبار، اشتباه می کرد و به عبارتی کاربران معمولی ممكن بود هر 27000 سال یكبار چنين مشكلی برایشان پيش بياید. باوجود این مشكل که شرکت اینتل می دانست ضمن کوشش براي رفع آن، به توليد انبوه پرداختند.
شرکت فروش خيلی خوبی داشت و سالی 30 درصد سود می کردند و پنتيوم خط توليد شماره 1 شرکت بود و برندهاي معتبر کامپيوتر، آن را براي دستگاه هاي خود خریداري می کردند تا اینكه سال 1994 یك استاد ریاضيات در اینترنت پيامی با این مضمون منتشر کرد که " در واحد نماد علمی پنتيوم کاستی هایی وجود دارد." این پيام مورد توجه رسانه ها قرار گرفت و گروه تلویزیونی CNN به سراغ شرکت اینتل آمدند و برنامه کوتاه نامناسبی به زیان این شرکت تهيه کرد که به دنبال آن خيل عظيم تبليغات منفی عليه این شرکت در سراسر دنيا شروع شد.
کاربران بسياري درخواست تعویض تراشه دادند. ابتدا شرکت فقط تراشه افرادي که با عمليات گسترده ریاضی سروکار داشتند را تعویض و دیگران را توجيه و نسخه اي از گزارش هاي فنی برایشان می فرستاد.
این راهكار یكی دو هفته مشكل را مهار کرد تا اینكه IBM ، از غول هاي توليد رایانه شخصی، اعلام کرد کار حمل و ارسال رایانه هایی که برپایه پنتيوم ساخته بود را متوقف کرده است.
این خبر ضربه مهلكی براي اینتل بود و دوباره اعتراض ها با شدت بيشتري شروع شدند. ابتدا شرکت به لاک دفاعی فرو رفت و کارکنانی که زیر 10سال سابقه کار داشتند، آشفته شدند. کارکنان که هميشه عادت داشتند به پيشرفت ها و موفقيت هاي شرکت افتخار کنند، حالا هرجا که می رفتند با برخوردهاي سرزنش آميز بقيه روبرو می شدند.
در مواجه با این بحران اینتل متوجه شد باید سياست خود را به کلی تغيير دهد و تصميم گرفت تراشه همه درخواست کنندگان را عوض کند. با وجود اینكه این شرکت کار خرده فروشی انجام نمی داد و مشتریانش سازندگان کامپيوتر بودند و تجربه گفتگو با مصرف کنندگان فراورده ها را نداشتند، در عرض چند روز تیم داوطلبی از بخشهای مختلف شرکت مثل طراحان و مهندسان و بازارياب ها برای پاسخگويی به تلفن ها و گرفتن آدرس درخواست کنندگان، تشكيل شد.
یك نظام تدارکاتی براي پيگيري ارسال تراشه ها هم تشكيل دادند و در عين حال شبكه خدماتی به وجود آوردند تا براي کسانی که خودشان مایل به تعویض قطعه نبودند، این کار را انجام دهند.
همچنین از ساخت فراورده های ديگر به طور موقت دست کشیدند و به تولید تراشه های اصلاح شده تمرکز کردند. در آخر حجم بسيار بزرگی تراشه برگشت داده شد و کار جانشين سازي 475 ميليون دلار هزینه در برداشت که معادل نصف بودجه سالانه تحقیق و توسعه شرکت و 5 برابر تبليغات سالانه پنتيوم بود.
در تحليل این اتفاق مدیرعامل اینتل اعتقاد دارد که شهرت و موفقيت شرکت همان قدر که محبوب است باعث تخریب و ضربه خوردن بيشتر هم می شود و به سرعت تصور منفی هم بين مردم شكل می گيرد. هرچند شرکت اینتل هزینه هاي زیادي براي تبليغ پنتیوم و نقش تاثيرگذار آن بر زندگی مردم کرده بود، اما احتمال خطاي 1 در 9 ميليارد مرتبه اي پنتيوم، نزدیك نيم ميليارد دلار خسارت به شرکت زد.
نكته قابل توجه این است که چرخش سياست به موقع شرکت اینتل باعث شد تا نگاه مردم را به فراورده هایشان دگرگون کند و به آنها بفهماند که بخش عمده رایانه، تراشه پردازنده آن است.
این دگرگونی ممكن است براي هر سازمانی پيش بياید و بنابراین باید توان تشخيص تغيير جهت باد و انتخاب مسير درست را داشته باشند.
اندي گرو معتقد است مدیران ميانی در بخش فروش و بازاریابی پيش از دیگران تغييرات جدید را متوجه می شوند، اما به قدري گرفتارند که فرصت انتقال یافته هاي خود را به مدیریت ارشد ندارند.
بنابراین مدیران باید خود را در دسترس تمام مشتریان وفادار و ناراضی و کارکنان همه بخش ها قرار دهند تا اطلاعات واقعی را دریافت کنند. گوش سپردن به انتقادکنندگان و رسانه هاي گروهی و خبرگان مالی و رقبا باعث می شود اطلاعات خام ما، پخته تر و عميق تر شوند.
ادامه در بخش دوم ...
