شرکت با سرعت فراوانی در حال رشد بود. در هر فضای خالی که وجود داشت میز و صندلی گذاشته بودن. شرکت رشد کرده بود اما فضاهایی کاری و ساختار متناسب با باهاش، نه. در روزهای اول حضورم با توجه به نیازی که شرکت داشت از من خواسته شد که صرفا تمرکزم رو بذارم روی گرفتن دفتر جدید. با توجه به برنامه‌ی رشد سازمان تا ۳۰۰۰ نفر، می‌دونستم که اگه ساختار و سیستم ایجاد نکنم نمی‌تونم در میان‌مدت نیازهای سازمان رو بهش پاسخ بدم.
یک ساختار ما محوریت سه مدیر در زیرمجموعه تیمم به سازمان پیشنهاد دادم. این سه نفر جدا از توانایی بالای عملیاتی که باید داشته باشن باید توانایی تحلیل و یادگیری اون رو داشته باشن که بتونن در ایجاد ساختار در حوزه‌های کاری خودشون نقش ایفا کنن. من حقوق خیلی متفاوتی از مدیر امکانات قبلی می‌گرفتم و نفرات این پوزیشن‌ها هم باید بیش‌تر می‌گرفتن. تصمیم سخت و مبهمی برای سازمان بود. به غیر از موضوع املاک، سایر موضوعاتی که باید حل می‌کردیم برای سازمان روشن نبود.
در کنار پیش بردن موضوعات مرتبط با املاک سازمان، بقیه‌ی روز رو در حال مذاکره در خصوص پیاده‌سازی ساختاری بودم که وجودش رو برای مدیریت امکانات سازمان حیاتی می‌دیدم. سازمان تاکید بر گرفتن نفرات جونیور و رشد اونها در طول زمان داشت. اما زمانی برای رشد نداشتیم. کوهی از کارها وجود داشت که افراد کارکشته برای حلش نیاز داشتم. نهایتا سازمان متقاعد شد و من برای سه پوزیشن اصلی مدیر پروژه‌ها، مدیرفضای کار و مدیرتامین کالا‌ها و خدمات مشغول به فعال کردن لینک‌هام و انجام مصاحبه شدم. زمان هم بسیار محدود بود.
نهایی کردن قرارداد دفتر در برج کیان و ساختن تیم اصلی
در همین فاصله قرارداد اجاره‌ی یک ملک ۲۰۰۰ متری در برج کیان، برای کم کردن بحران فضای کار رو نهایی کردیم. با توجه به شرایط تورمی بالایی که در اقتصاد وجود داشت بستن قرارداد‌های بلندمدت با چالش‌هایی زیادی مواجه هست که در این سال‌ها دیگه مدیریت کردن مذاکرات این دست قرارداد‌ها رو خبره شده بودم. تا نهایی شدن مراحل تحویل ملک باید نفرات اصلی تیم رو استخدام میکردم که خودم درگیر امور عملیاتِ تجهیز دفتر نشم. کلی کار بود و می‌دونستم که باید ذهن کل‌نگر و برنامه‌ریزم رو حفظ کنم و درگیر کردن خودم در عملیات یعنی ضعیف شدن ساختار و عدم ایجاد ظرفیت در پاسخگویی به نیازهای درحال رشد نه چندان دور سازمان. علی‌رغم فشاری که از سمت سازمان برای درگیر کردنم در عملیات روزانه وجود داشت سر چیزی که به نفع سازمان بود مقاومت کردم.
حدود ۷۰۰ رزومه‌رو بررسی کردم و حدود ۶۰ مصاحبه رو در حدود یک ماه انجام دادم و نهایتا به اون نفراتی که می‌خواستم رسیدم. محسن ناژداکی رو با تجربه‌ی خوب در مدیریت تمامی مراحل ساخت و طراحی ساختمان‌های اداری برای پوزیشن مدیریت پروژه‌های تغییرات دکوراسیون داخلی استخدام کردیم. با توجه به محدودیت زمان و اهمیت مدیریت هزینه‌ها به صورت حداقلی تصمیم‌گرفتیم که مدیریت پروژه‌های عمرانی رو خود تیم به عهده بگیره و پیرو همین یک مدیر پروژه‌ی قوی استخدام کردیم. سید محمد رضوی با تجربه خوب در حوزه‌ي مدیریت خرید و زنجیره‌ی تامین برای مدیریت تامین کالا‌ها و خدمات مورد نیاز سازمان استخدام کردیم. برای پوزیشن نگهداری دفاتر و مدیریت فضای کار هم با سروش پرکم به توافق رسیدیم. سروش رو از قبل می‌شناختم و با توجه به رزومه و توانایی بالایی که داشت همیشه دوست داشتم فرصت همکاری باهاش رو داشته باشم. هسته‌ی اولیه‌ی تیم، قوی چیده شد.
به بچه‌ها گفتم که به اندازه‌ي ۶۰ درصد ظرفیت تون رو روی کار اجرایی و ۴۰درصد رو روی ساختار و بزرگ کردن تیمتون بذارین. با بچه‌ها وقت گذاشتیم سر پیدا کردن چالش‌های کنونی که در هر حوزه‌ي سه تیم باهاش روبه‌رو بودیم و نهایتا پیدا کردن راه‌حل برای بهبود شرایط. کارها داشت با سرعت خوبی سر و شکل می‌گرفت اما شرکت منتظر بود که عملکردمون رو سر تجهیز این دفتر ۲۰۰۰ متری ببینه.
چالش‌های طراحی فضای دفتر جدید
سازمان دفترچه ضوابط معماری خاصی برای طراحی داخلی فضاهای کاریش نداشت. صرفا یک دفترچه در خصوص المان‌های برندینگ سازمان وجود داشت. از طرفی معماری داخلی سازمان هم به نظرم با نیازهای رو به رشد و ماهیت پویای سازمان همخوانی نداشت. سازمان با توجه به ماهیت مالی که داشت می‌خواست خیلی سریع و با کم‌ترین هزینه دفتر جدید تجهیز بشه. می‌گفتن همینی که داریم رو با کمی بهبود برای دفتر جدید هم تکرار کنید. چیزی که می‌دونستم این بود که اگه به این خواسته تن بدم مشکلات سازمان رو رفع نخواهد کرد و بعدا از من هم این مطالبه میشه که چرا ما رو درست توجیه نکردی. جلساتی رو با تمامی نفرات کلیدی سازمان شکل دادم و عنصرهای فرهنگی و هویتی که سازمان خودش رو باهاش معرفی می‌کرد رو استخراج کردیم. با پایشی که از شکل و شمایل دفاتر کردیم مواردی که مخل این هویت مورد انتظار بود رو استخراج کردیم. مثلا اینکه مدیران میانی و ارشد سازمان در دفتر‌های کاری انفرادی با دیوارهای سالید مستقر بودن. این مدل دفتر با روحیه‌ی دیالوگ، اهمیت همکاری بین اعضای تیم‌ها و روحیه‌ی یک خانواده بودن در تضاد می‌دیدم. یا تِم رنگی دفاتر سازمان بسیار خنثی و بی روح بود و با روحیه‌ی چابکی و ریسک‌پذیری سازمان همخونی نداشت. لیستی از عناصر هویتی برای دفتر جدید گردآوری کردم و به آقای دارابی تحویل دادم. گفتم این المان‌ها رو به عنوان مبنای معماری داخلی دفتر جدید می‌خوایم در نظر بگیریم. آقای دارابی گفت با توجه به حجم تغییراتی که پیشنهاد دادی این موضوع باید در کمیته‌ي ۱۴ نفره تصمیم‌گیری بشه.
اولین چالش در کمیته‌ی هماهنگی گروه:
آگاه یک هیئت مدیره‌ی پنج نفره داشت. لایه‌ی بعدی یک کمیته‌ي ۱۴ نفره از تمامی مدیران کلیدی سازمان بود. معمولا تغییری که کل سازمان رو می‌خواست تحت تاثیر قرار بده باید از تصویب این کمیته می‌گذشت. حجم تنوع و گوناگونی افراد این کمیته شگفت‌انگیز بود. این گوناگونی افراد در مقابل تیم تقریبا یک شکل تصمیم‌گیر در کافه بازار بسیار توجه منو جلب کرده بود. به عنوان اولین موضوع کمیته باید سر موضوع فرمت اتاق‌های کاری مدیران ارشد تصمیم می‌گرفت. در یک روز نیمه تعطیل از صبح تا بعدازظهر با اعضای کمیته در خصوصش بحث کردیم و من ارائه‌هایی رو در خصوص راه‌حل پیشنهادیم و چراییش ارائه کردم. در آخر با رای‌گیری قرار شد مدیران ارشد اتاق‌های انفرادی دیگه نداشته باشن و با دیگر مدیران ارشد اتاق مشترک داشته باشن و اتاق‌ها هم با دیوارهای شفاف باشه تا سالید. فرهنگ گفت‌وگویی که حاکم بود و تنوع نظراتی که وجود داشت بسیار برام جالب بود.
اعتمادی ویژه از سوی سازمان و یک تحول آزمایشی
سر بقیه‌ی بند‌های پیشنهادیم برای تغییرات در معماری داخلی سازمان شروع کردم با هیئت مدیره صحبت کردن. با توجه به حجم تغییراتی که وجود داشت و زمان‌بر بودن فرآیند تصمیم‌گیری‌ها و فورسی که سر نیاز به آماده شدن هرچه سریع‌تر ملک جدید وجود داشت، عباس اسپید با مشورت هیئت مدیره یک پیشنهادی داد. گفت که ما حس می‌کنیم که تو با توجه به شناختی که توی این مدت روی مجموعه‌ی ما کسب کردی می‌دونی چی برای ما خوب هست. اما متقاعد کردن ما زمان میبره. ما با توجه به رزومه‌ای هم که در کافه بازار داری ما به تو اعتماد می‌کنیم و برای این ۲۰۰۰ متر هر کاری که فکر می‌کنی برای سازمان اتفاق خوبی هست ایجاد کن و ما تو رو همراهی خواهیم کرد. این ۲۰۰۰ متر مثل یک پایلوت هست و اون تغییراتی که مدنظرت هست اگه در عمل جواب داد، اونها رو مبنای توسعه‌های بعدیمون قرار خواهیم داد. این یک اعتماد بزرگ به من و تیم بود. می‌دونستم اگه درست انجامش بدیم اعتباری میشه برای کارهای بزرگی که در سر دارم.
برای کار طراحی معماری داخلی دفتر جدید به نوعی یک آتولیه‌ی معماری شکل دادیم. محسن رو هماهنگ کننده و یه جورایی هد این آتولیه‌ی معماری قرار دادم. اعضای این آتولیه رو سروش، محسن، من، یک گروه معماری از خارج شرکت و یک گروه گرافیک محیطی شکل دادن. محسن و سروش در کنار تجربههای کاری مرتبطی که داشتن دانش‌‌آموخته معماری بودن و من هم تجربه‌ی عملی این دست کارها رو داشتم و دو شرکت هم به عنوان پارتنر خارجی به گروه اضافه کردیم. گروه قوی‌ای و چابکی شکل گرفت.
این ۲۰۰۰ متر صرفا یک پوسته بود در دو طبقه‌ی ۱۰۰۰ متری در یک برج. باید تمامی زیرساخت‌های برق و تهویه هم براش طراحی و اجرا میشد. تمامی طراحی‌ها و تایید‌های مرتبط با طراحی ظرف سه ماه انجام شد. چالش‌های با تیم‌های مالی و آی‌تی وجود داشت اما تلاش کردیم که این اختلاف‌ها به طولانی شدن پروژه منجر نشه. با یک کار شبانه‌روزی عملیات تغییر دکوراسیون ظرف سه ماه انجام شد. انجام این حجم تغییرات با توجه به استاندارد بالایی که داشتیم در سه ماه بسیار شگفت‌انگیز بود به خصوص اینکه انجام این تغییرات در طبقات ۱۷ و ۱۸ یک برجی انجام شد که با توجه داشتن ساکنین در بقیه‌ی طبقات، ساعات کاری کارگاه با محدودیت‌هایی رو به رو بود. محسن و تیمش نقش بسیار پر رنگی رو در این موفقیت بازی کردن. یک ترنسفورمیشن کامل اتفاق افتاد. هم زمان‌بندی عالی بود و هم کیفیت کار. ماموریت انجام شد.
گسترش مدیریت فضای کار و تقویت فرهنگ سازمانی
در فاصله‌ي آماده سازی برج کیان فرآیند‌های کاری تیم رو بازنویسی کردیم. چیزی که باید احیاش میکردم وجهه‌ی تیم امکانات در سازمان بود. خیلی این تیم، اعتبار و تصویر قابل عرضه‌ای نداشت. در صورتی که برای مدیریت تغییراتی که در آینده می‌خواستیم انجام بدیم باید یک تصویر و وجهه‌ی قدرت‌مندی برای تیم ایجاد می‌کردیم که همراهی تیم‌ها رو با تغییرات پیشنهادی ما بیش‌تر کنه. هم ارتباطِ نزدیک‌تری با تیم‌های سازمان باید برقرار میشد و هم نفراتی که در تیم امکانات این ارتباط‌ها رو می‌خواستن برقرار کنن باید یک وجه و کاریزمای شخصی می‌داشتن که به ایجاد اعتبار برای تیم کمک کنه.
در اون مقطع زمانی دفاتر مرکزی آگاه در سه ساختمان پخش بود. برج کیان هم که بهش اضافه شده بود. ما برای هر ساختمان یک مدیر فضای کار تعریف کردیم که امور مربوط به ساختمان رو پیش ببره. این نفرات در واقع همون حلقه‌ي ارتباطی تیم امکانات با بدنه‌ی سازمان بود. به خاطر همین، وجهه و جایگاه اجتماعی فردی این نفرات برای دادن هویت به تیم بسیار مهم بود. اولین مدیرداخلی که گرفتیم الهام علیمردانی بود. انسانی شایسته با وجه اجتماع محور پررنگ. کسی که به صورت واقعی دغدغه‌مندی برای اجتماع و تلاش برای زیبا‌تر کردن اونو زندگی کرده بود. از طریق الهام دوستان دیگش رو که همه در همین حال و هوا بودن در جایگاه مدیرداخلی دفاتر استخدام کردیم. آروز حبیبی، سحر پورمحمدی، سمانه محولاتی و سحر موسوی. هیچ کدوم از این نفرات تجربه‌ي مرتبط با این کار رو نداشتن اما تجربه‌ی ارتباط با آدم‌ها رو به بهترین نحو داشتن. با توجه به شخصیت‌های عملیاتی که داشتن، تونستن از پس کار بر بیان و اون ارزش‌هایی که می‌خواستم در شرکت ترویج بدن رو انجام دادن.
از واکنش‌پذیری به استراتژیک بودن: نقش مدیریت امکانات در فرهنگ سازمانی
تیم ما داشت دیگه در ارتقای فرهنگ سازمانی نقش بازی می‌کرد، فراتر از نقش واکنشی که تا یک سال قبلش این تیم به عهده داشت. فرهنگ گفت و گویی که در سازمان وجود داشت بسیار به ما کمک کرد که اون اتفاق‌هایی که حس می‌کردیم برای سازمان خوب هست رو عملیاتی کنیم. قسمت عمده‌ی مکالمه‌های من با آقای دارابی بود. فضاهای ذهنی بسیار متفاوتی داشتیم. اما ظرفیت فوق‌العاده برای گوش کردن و یادگیری داشتن. من مطالب رو باهاشون درمیون می‌ذاشتم و منو به چالش می‌کشید و اگه می‌دید که حرفم درست هست طرز فکر خودش رو هم بر اون اساس تغییر می‌داد. بسیار برام این رویکرد ارزشمند بود.
کار بزرگی که انجام شد ساختار سازمانی بود که برای تیم امکانات ایجاد کردیم. فضای کار و سرویس‌های اون که تا قبل از حضور ما نقطه‌ی ضعف شرکت بود ظرف یک سال به نقطه‌ی قوت سازمان تبدیل شد. سرویس‌ها و کیفیت فضای کار آگاه در رقابت با شرکت‌های تاپ ایران قرار گرفت. تغییراتی که در تیم منابع انسانی آگاه با حضور سارا سام‌خانی شروع شده بود با تغییراتی که در فضای کار شرکت ایجاد کردیم به نوعی عینیت گرفت. منو سارا انگار به صورت مکمل داشتیم در ایجاد تغییرات همدیگرو حمایت می‌کردیم. کسی که حضورش برام بسیار دلگرم کننده بود.
الان تیم حدود ۳۰ نفر کارشناس داره و حدود ۵۰ نفر نیروی خدمات از نظافت‌چی تا تحصیل‌دار. یک تیم سرویس‌دهنده داخلی شکل دادیم که بتونه این تغییرات سریع سازمان رو مدیریت کنه و موضوع فضای کار رو از دامنه‌ی دغدغه‌ی سازمان خارج کنه.
تعریف مجدد نقش نیروهای خدماتی
یکی دیگه از کارهایی که در این دو سال تلاش کردم بهش بپردازم ادامه دادن اون ایده‌ی غنی کردن شرح شغلی نیروهای خدماتی بود. در این نگاهی که به کار نیروهای خدماتی داشتم، حوزه‌ی ارزش آفرینی اونها رو فراتر از صرف کار نظافتی تعریف کردم. ارزش آفرینی که قسمت عمده‌ی اون در برقراری ارتباط با کارمندان تحقق پیدا می‌کرد. انگار یک رشد عرضی برای این پوزیشن‌های کاری تعریف کردیم. در هلدینگ هزاردستان و با همکاری و تلاش سجاد مدنی یک چهارچوب برای شایستگی‌های نیروهای خدماتی استخراج کردیم: یک سری مولفه‌های شایستگی و تعریف سطح‌های قابل حصول اون متناسب با افزایش عمق اثرگذاری نیروهای خدماتی در طول زمان. در واقع این مولفه‌ها و سطوح اون یک مسیر شغلی و رشد رو برای نیروهای خدمات رفاهی ترسیم می‌کرد. این پروژه رو در آگاه با همکاری زهرا سرفرازی ادامه دادم. قسمت دیگه‌ای از پازلی که برای تحقق کامل این ایده‌ي غنی‌سازی شغلی نیروهای خدمات رفاهی بهش نیاز داشتیم.
برنامه‌ریزی استراتژیک برای مدیریت امکانات و املاک سازمان
کارِ ساختاری دیگه هم که کردیم حرکت به سمت برنامه‌ریزی استراتژیک برای مدیریت املاک و امکانات سازمان بود. متناسب با اهداف استراتژیک سازمان اومدیم یک ویژن، میشن و اهداف استراتژیک برای مدیریت املاک و امکانات سازمان تعریف کردیم. با توجه به اینکه هنوز کلی اقدام زیرساختی باقی مونده بود، یک چهارچوب اقتباس شده از بالانس اسکورکارت شکل دادیم و شکل دادن اقدامات زیرساختی و برنامه‌های بهبود رو در قالب این چهارچوب تعریف کردیم. اقداماتی که در شش ماه آخر حضورم و در اوج شلوغی‌های تیم و با همت و تلاش اونها نهایی شد.
برنامه‌ریزی ملکی سازمان برای پنج سال آیندش هم انجام شد و قرارداد‌هایی متناسب با اون بسته شد: با احتساب برج کیان، قرارداد اجاره حدود ۸۰۰۰ متر مربع فضای کار بسته شد. قرارداد‌هایی که منافع حاصل از اون در حال حاضر برای سازمان محرز شده و یک یادگاری شد از من برای آگاه. با احتساب کیان حدود ۷۰۰۰ متر مربع فضای کار رو بازسازی کردیم. مقدمات خرید یک ملک ۴۰۰۰ متری برای شرکت آی‌تی آگاه رو استارت زدیم و یک قطعه زمین ۱۵۰۰ متری رو برای توسعه‌های آتی سازمان خریداری کردیم.
ایجاد یک فرهنگ تیمی قوی و غلبه بر چالش‌های سازمانی
تیم ستادی امکانات ظرف دو سال از چهار نفر به سی نفر افزایش پیدا کرده بود. اینکه بتونم یک فرهنگِ تیمی منسجم رو ایجاد کنم مهم‌ترین کار و سخت‌‌ترین کارم بود. می‌دونستم با توجه به جنس کاری که داریم و نقش بنیادی که تیم قرار هست در سازمان بازی کنه، چه جنس نفراتی نیاز داریم. تجربههای مصاحبه‌های فراوانم، اینجا بسیار بهم کمک کرد که نفرات با زمینه‌های فرهنگی مناسب وضعیت الانمون رو بتونم انتخاب کنم. بسیار هم خوش‌شانس بودم در پیدا کردن این نفرات.
اینقدر آدم‌های جذاب پیدا کرده بودیم که وقتی وارد فضای تیم می‌شدم انگار وارد فضای امنی شدم که همه پر از انرژی مثبت و انگیزه برای انجام کارهای بزرگ هستن. سطح بلوغ تیم اونقدر بود که بعضی وقت‌های فراموش میکردم که این تیم صرفا یک سال هست که با هم دارن کار می‌کنن.
نقد‌های زیادی به فضای فرهنگی حاکم به شرکت داشتم و می‌دونستم در یک سری از این حوزه‌ها آسیب‌هایی هست که اگه یک فکری براش نکنم، امکان ایجاد یک تیم منسجم برای ایجاد تغییرات در سازمان رو بهم نمی‌ده. مثلا یک فرهنگ کاری عدم اعتماد و میکرومنیجمنتی در تیم سابق حاکم بود. نقش مدیر مثل یک ناظر بود که باید مچ آدم‌ها رو می‌گرفت. این روحیه اجازه‌ی اسکیل شدن و کار بزرگ کردن رو نمی‌داد. از طرفی آدم‌های قوی رو هم فراری می‌ده. پس دست گذاشتم دقیقا روی ایجاد فرهنگ اعتماد متقابل بین خودم و بچه‌های تیم و تلاش کردم که هرچی که مخل این هست رو حذف کنم.
مثلا یکی از ابزار‌های نظارتی که مدیریت برای کنترل عملکرد آدم‌ها وضع کرده بود و اونو بررسی می‌کرد ساعت‌های ورود و خروج آدم‌ها بود. من گفتم سر خروجی کارشون با اونها توافق می‌کنم نه اینکه چه ساعتی کارت می‌زنن ( برای پوزیشن‌هایی که از جنس سرویس نبودن). خیلی از موضوعات رو به خود اظهاری آدم‌ها محول کردم. با توجه به جنس آدم‌هایی هم که گرفته بودم می‌دونستم که متوجه این فضای اعتماد میشن و از اون پاسداری هم خواهند کرد. سر تک تک این ارزش‌ها هم وایسادم. با توجه به اعتباری هم که تیم کسب کرده بود پیش‌بردن یک سری از خواسته‌ها برام شدنی شده بود. مثلا تیم ما تنها تیم سازمان بود که نفرات کارشناسش هم ساعت ورود و خروجشون رو ثبت نمی‌کردن. خروجی تیم هم اینقدر محسوس بود که سازمان همراهی می‌کرد. البته داشتن یک ساختمان مستقل به همراه تیم آی‌تی، امکان پیاده‌سازی این دست رفتارها رو فراهم می‌کرد.
جدا از خوبی‌هایی که فضای فرهنگی کلی سازمان داشت، مثل فضای گفت و گو، فضای صمیمانه و غیر رسمی که داشتن یک سری نقد‌هایی هم وجود داشت که هم تلاش کردم سر اونها با مدیران ارشد سازمان دیالوگ کنم و هم حواسم باشه فضای داخلی تیم رو جوری مدیریت کنم که تحت تاثیر این فضا قرار نگیرن.
مثلا یکی از این آسیب‌های فرهنگی وجود روحیه‌ي معامله گری در روابط داخل سازمان بود. در واقع انگار در همه‌ی لحظه‌های تعامل با مدیران سازمان و مدیران میانی این روحیه‌ی حساب کتاب رو حس می‌کردی. متناسب با این روحیه‌ی معامله گری انگار به صورت عمدی یک فضای عدم شفافیت هم حاکم بود که امکان این بازی مذاکره و معامله رو بده. از اونجایی که مدیران سازمان آدم‌های کار کشته‌ای در مذاکره بودن انگار روی تواناییشون در این حوزه خیلی حساب باز کرده بودن. هر چند در کوتاه مدت مذاکرات رو می‌بردن اما در بلند مدت بدنه‌ی سازمان آگاه میشدن که چی شده که قاعدتا اونها هم تلاش میکردن به روش خودشون این مذاکره‌ي توامان با سازمان رو به سمت خودشون بکشن. که به نظرم در نهایت وقتی که شرکت بزرگ بشه دیگه توانایی مدیریت مذاکرات بعدی از دست مدیران ارشد سازمان خارج خواهد شد. جایی که فرهنگ سازمانی قربانی میشه. تمامی تلاشِ تیم منابع انسانی در ایجاد حسِ منافع مشترک بین کارمندان و صاحبان شرکت بود و اینکه ما سوار یک کشتی هستیم و ما وجود داره نه من و تو. اما این فضای مذاکره سر منافع که در سازمان وجود داشت به نظرم یک تنه تمام تلاش‌های تیم منابع انسانی رو داشت پنبه می‌کرد. این مدل رفتاری شاید در بازار سرمایه درست باشه اما در کار کردن با آدم‌های خودت در داخل سازمان درست کار نخواهد کرد. مدیران آگاه همشون معامله گر‌های قوی بودن و کار سختی هست که این منشِ مذاکره و معامله رو در دنیای داخل سازمان از خودشون جدا کنن. نقشی که به تیم منابع انسانی داده شده بود برای کمرنک کردن این آسیب سازمانی چیزی که در عمل صرفا مثل یک مسکن عمل می‌کرد تا جریان ساز. حلقه‌ی مستحکم مدیران ارشد سازمان از اونجایی که نقطه‌ي قوت آگاه حساب میشدن و همکاری بلندمدت اونها با آگاه یک هسته‌ی سخت رو برای سازمان ایجاد کرده بود، اما در تغییر‌های بنیادینی که برای اسکیل شدن شرکت نیاز بود خودش تبدیل به چالش میشد. هرچند فرهنگ دیالوگ و روحیه‌ی یادگیری و تغییر پذیری بالای مدیران این امید به تغییر و بهبود رو زنده نگه می‌داشت.
یا یکی دیگه از آسیب‌هایی که وجود داشت به خصوص در تیم‌های ستادی سازمان ،روحیه‌ی میکرومنیج کردن از سمت بعضی مدیران ارشد سازمان بود. اونها به نوعی حضور در تمامی جزئیات رو نقش مدیر ارشد می‌دیدن. این روحیه، تفویض رو سخت می‌کرد و جذب نیروهای قوی رو نشدنی می‌کرد. نتیجتا مدیران میانی صرفا یک سری آپریتور بودن و توانایی ایجاد فرآیند‌های ساختاری نظارتی رو نداشتن و همون الگوی میکرومنیج باقی می‌موند. این مدل نگاه، جدا از اینکه حرکت به سمت ساختارمند شدن و سیستمی شدن رو کند می‌کرد آسیب بزرگ دیگه‌ای هم داشت. وقتی مدیر ارشد قسمت عمده‌ی زمانش رو صرف حضور در جزیئات و عملیات می‌کنه، ظرفیتش رو برای پرورش نگاه کل‌نگر و استراتژیک کم می‌کنه. سابقه‌ی حسابرس بودن بعضی از مدیران ارشد سازمان به صورت ناخودآگاه اونها رو به سمت جزئیات سوق می‌داد که انگار یک تلاش مضاعفی نیاز بود که این نگاه رو کم‌رنگ کنه. چیزی که از مدیر ارشد انتظار می‌ره، دیدن جلو‌تر شرکت و آماده کردنش برای اون هست که در این مرحله‌ی رشد سازمان میشه ایجاد ساختار برای پیش‌برد امور تحت مسئولیت. موضوعی که به سختی در حال شکل‌گیری بود.
درس‌هایی از رهبری و یک درک شخصی
کار کردن با گروه بزرگی از آدم‌ها تجربیات بسیار خوبی رو برام ایجاد کرد. اتفاقات عجیبی که باعث رشدم شد و پی بردن به ابعادی که آدم‌ها می‌تونن در خودشون بپرورند. اتفاقات خوب و بعضا تلخی که شاید اینجا جاش نباشه در خصوصش بنویسم.
اما چیزی که داشتم در اون لحظه‌ها تجربه میکردم که البته فکر میکردم برام اهمیتی نداره اون حس عزت و احترام و قدرتی بود که داشتم تجربه میکردم. فضای با سلسله مراتب بالای آگاه، یک احترام و امتیاز‌های پررنگی رو به عنوان مدیر ارشد برام فراهم کرده بود که ناخودآگاه لذتِ زیادی هم برام ایجاد کرده بود. ساختمان مستقلی هم که داشتیم به این حس‌ها داشت دامن می‌زد. انگار من مدیرعامل این شرکت هستم و حس احترام و عزت مضاعفی بهم می‌داد. هرچند فکر میکردم که اصلا این حس‌ها برام اهمیتی نداره و به نوعی انسانی وارسته‌ای نسبت به منشا این حس‌ها هستم.
یک جنس رفتارهایی هم داشتم که این توهم رو در من دامن می‌زد. مثلا مدیران ارشد پارکینگ اختصاصی داشتن. اما چون من رفت و آمد رو جزو ملزومات کار می‌دونستم داشتن امتیاز مجزا رو درست نمی‌دیدم و پارکینگ خودم رو با هماهنگی مدیریت بین بچه‌های تیمم قرعه‌کشی میکردم. یا مثلا به مسئول طبقه‌ها اجازه نمی‌دادم که سرویس متفاوتی از بقیه به من بدن. یا در مورد دیگه، با توجه به اینکه سطح درآمدی بچه‌های تیم بالا نبود ـ علی‌رغم تمامی تلاش‌هایی که کرده بودیم ـ من هم ماشین قدیمیم رو عوض نمی‌کردم که به حس فاصله داشتن من از اونها دامن نزنه. رفتارهایی که انگار داشتم تلاش میکردم از خودم یک انسان وارسته در ذهنم ایجاد کنم که البته بعدا فهمیدم که نبودم…
تصمیم نهایی: مهاجرت و عبور از یک فصل حرفه‌ای
از اوایل سال دوم حضورم موضوع مهاجرت کردن از ایران به خاطر شرایط شیوا دیگه داشت جدی میشد. این تصمیم وقتی که حس می‌کنی در وضعیت فعلی خروجی داری و اثرگذاری داری بسیار سخت‌تر میشه. اما خب اهمیت مسئولیتم در قبال حال شیوا رو بیش‌تر از مسئولیتم در خصوص تمامی این اثرگذار‌های می‌دیدم. در میانه‌ی سال دوم حضورم تصمیم مهاجرت رو به صورت قطعی گرفتیم و با اعلام به سازمان تلاش کردم که شرایط رو برای حضور نفر جایگزین خودم مهیا کنم. روزهایی که هر روز که به آخرش نزدیک میشد هم یک حس افتخار داشتم و هم یک حس غم از دست‌دادن. حس میکردم که تونستم به آگاه کمک کنم و در یک شرکت دیگه و در یک صنعت کاملا متفاوت حرکت به سمت ایجاد دیسیپلین مدیریت امکانات و املاک سازمانی رو تجربه کردم.
کارهای خوبی انجام شده بود اما یک قسمت پازل برام حل نشده باقی موند. ما تغییرات زیادی رو دادیم و مالکین شرکت هم تا حد خوبی خوشحال بودن از تغییرات. اما می‌دونستم که همراه شدن اونها ابا این تغییرات به خاطر شرایط اضطراری بود که در اون قرار داشتن. اگه شرایط اونها اضطراری نبود، به دلیل نبود بست‌پرکتیس‌های قابل ارجاع در فضای کسب و کار ایران و عدم وجود پنچ‌مارک‌های داخلی، متقاعد کردن اونها برای ایجاد تغییرات اتفاق نمی‌افتاد. انگار وزن من و اضطرار اونها تغییر رو شدنی کرد. تغییراتی که باید ادامه پیدا می‌کرد و می‌دونستم روشن کردن نیاز به تغییر و متقاعد کردن ذی‌نفعان به حرکت به سمتش به صورت سیستمی رو حل نکرده بودم. قطعه‌‌ی از پازل بود که در ذهنم موند که شاید در آینده بهش برگردم.
حضور من در آگاه با یک جشن خداحافظی غافل‌گیر کننده به پایان رسید. دقیقا دو سال. کلی خاطره با یک شرکت و تیم دوست‌داشتنی. نفرات تیممون همشون انسان‌های کاردرست و ارزشمند بودن که جاش بود اسم تک تکشون رو ببرم اما خب زیادن. منو ببخشن که اسم‌هاشون رو نبردم. اما از همشون کلی یاد گرفتم و همیشه به یادشون هستم.
در دنیای درونم هم حس و حال خوبی داشتم و تا حدی دیگه با خودم به صلح رسیده بودم. انگار صرف اینکه هر کاری از دستم بربیاد برای آنچکه فکر می‌کنم خوبه، می‌تونه معنا بخش زندگی من باشه. کاری که روی کاغذ خوب انجام داده بودمش. اما در خلوت خودم حس میکردم که یک جای کار درست نیست اما نمی‌دونستم و یا حتی نمی‌تونستم بهش پی ببرم. ابهامی که انگار احتیاج به یک تغییر بزرگ داشت که بتونه خودش رو برای من عیان کنه …
پایان قسمت هشتم.
