قرار بود که در این نوشته به نقل داستان‌هام با گروه‌های کاری خدمات رفاهی و حراستی بپردازم. اما خب بعدش فکر کردم با وقفه‌ای که ایجاد میشه احتمالا انسجام مطالب رو پیش شما کم کنه. به خاطر همین تصمیم گرفتم که همون داستان چالش‌های هویتی خودم رو تا امروز ادامه بدم و بعد برم سراغ سرفصل‌های موضوعی، هرچند در این نوشته به یک سری از اقداماتم اشاره‌ی کوتاهی خواهم کرد.
رسیده بودیم به اواخر سال ۹۷. نهایتا دو تا مسئولیت شخصی که برای خودم تعریف کرده بودم رو داشتم با انرژی تمام ادامه می‌دادم. اما داستان‌هایی پیش اومد که نهایتا باعث شد سال ۹۸ بشه آخرین سال مسئولیتم در کافه بازار. قبل از اینکه بگم چی اتفاق‌هایی باعث شد مسیر کاری من از کافه بازار جدا بشه سعی می‌کنم آنچکه در راستای این دوتا مسئولیتِ فردیم تا آخرین روز حضورم در کافه بازار بهش دست پیدا کرده بودم رو بهش اشاره می‌کنم. خلاصه‌ای از عملکردم و نقد به خودم:
در خصوص ایجاد یک بست پرکتیس مدیریت امکانات داشتم دانش عمومیم رو بیش‌تر می‌کردم. عضویت در IFMA منو به یک بانک دانشی وصل کرده بود و داشتم می‌فهمیدم که این شاخه چی هست اصلا. با حمایت کافه بازار در دو تا کنفرانس بین‌الملی حوزه شرکت کردم و از یک سری شرکت‌های خارجی بازدید کردم. دیگه داشت یک ذهنیتی از این حوزه در من شکل می‌گرفت اما اینکه چطور بیارمشون تو کار هنوز برام مشکل بود. با ادبیات مدیریت استراتژیک در این حوزه داشتم آشنا می‌شدم و حس می‌کردم که وجودش چقدر مهم و اثر بخش هست برای سازمان‌ها. اما برای سازمان ما که به خاطر عدم قطعیت‌های فراوانش افقی بیش‌تر از شش ماه تا یک سال رو برای خودش نمی‌تونست تصویر کنه برنامهریزی استراتژیک رو چطور می‌تونستیم سمتش بریم؟ وقتی برنامهریزی استراتژیک برای خود بیزینس هسته انگار وجود نداره، برنامهریزی استراتژیک برای حوزه‌ی امکانات که دیگه انگار اصلا محلی از اعراب نداره. اما این به این معنا نبود که انتظاری هم وجود نداشت. انگار استراتژیِ سازمان، استراتژی نداشتن بود و ما بر اساس این استراتژی باید استراتژی هم عرضش رو در مدیریت املاک و امکانات سازمان پیاده می‌کردیم. صورت مساله‌ای که برای منِ اون سال‌ها حل کردنش خیلی سخت بود. مخصوصا اینکه این دست موضوعات تمرکز نیاز داشت و ما غرق شده بودیم با کوهی از کارهای عملیاتی مربوط به توسعه‌ی دفاترمون. در طی این چند سال تیم ما ۱۲ قرارداد اجاره بسته بود و حدود ۱۰۰۰۰ متر فضای اداری رو به صورت پراکنده بازسازی کرده بودیم. بدون اسناد استراتژیک، تصمیم‌گیری‌ها خیلی حداقلی و صرفا با چانه‌زنی اتفاق میوفتاد که بسیار انرژی‌بر و سست بودن. با بزرگ شدن شرکت، تغییرات هزینه‌بر‌تر شد و بدون اسناد بالا دستی، رسیدن به توافق سر ایجاد تغییر بسیار سخت‌تر شد. اما من قصد کرده بودم که یک ساختار سیستماتیک در حوزه‌ی مدیریت امکانات و املاک سازمان رو ایجاد کنیم. سر همین، روی چیزی تمرکز کردیم که یکم سر و تهش دست و خودمون بود و اونم عملیات روزانه‌ی دفاتر بود.
موفق شده بودیم که تا حدِ خوبی سطح سرویسِ دفاتر کاریمون رو استاندارد کنیم و این سطح توافق شده رو با نوسان حداقلی به دست کاربران نهایی فضای کار برسونیم. کارهایی که در این زمینه انجام دادیم یکیش استخراج فرآیند‌های چرخش کار در تیم امکانات و پیاده سازی این فرآیند‌ها روی پلتفرم‌های آنلاین بود که امکان جمع‌آوری اطلاعات ورودی برای شاخص‌های عملکردی تیم رو مهیا میکرد. با برقرار کردن سنسور‌های دما، تهویه و صوت یک سطح سرویس‌دهی با ثبات و قابل قبولی رو فراهم کرده بودیم. با تدوین برنامه‌های نگهداری پیش‌گیرانه و پیش‌بینی کننده، داون تایم‌ها رو حداقل کردیم و هزینه‌های تعمیرات و نگهداری رو بهتر مدیریت می‌کردیم. با ایجاد یک آشپزخانه با ظرفیت تولیدِ میان‌وعده برای ۸۰۰ نفر در روز، تونستیم یک استاندارد بالا رو تغذیه‌ی سازمان ایجاد کنیم.
در ساید نفرات و ساختار سازمانی تیم، با توجه به زیرساخت‌های خوبی که در سازمان وجود داشت موضوع تیم‌داری به خوبی پیش می‌رفت. ساختار OKR که در سازمان رایج بود رو تلاش کردیم برای تیم امکانات هم اجرایی کنیم که باعث مدیریت عملکرد بهتر تیم شده بود. با اجرایی کردن سامانه‌ی ارزیابی عملکرد ۳۶۰ درجه، ساختار بهتری رو برای ارزیابی کارمندان فراهم کردیم. الگوهای رشد و مسیر شغلی رو بر اساس شایستگی‌ها برای یک سری پوزیشن‌های با نفرات بالای تیم تدوین کردیم (هرچند فرصت کامل اجرایی شدن رو دیگه پیدا نکردیم). پلن‌های آموزشی خوبی برای تیم چیده شد و بچه‌های تیم با توجه به مسئولیت‌های جدید و حجم کارهایی که قابل مقایسه با قبل نبود، رشد داده شده بودن. البته در استخدام‌ها و قطع همکاری‌ها جاهایی هم اشتباه داشتم. هرچند تلاش کردم از اونهایی که بعدا به اشتباه قطع همکاری کردیم عذرخواهی بکنم.
نهایتا این جنس تجربیاتی که خلق کردیم باعث شد که تیم مدیریت امکانات و املاک شرکت تیمی قوی در اجرا بشه. ضعف من در حل مساله‌ی برنامهریزی استراتژیک، تیم رو به سمت صرفِ عملیات پیش برد. در راستای این ظرفیتی که در عملیات ایجاد کردیم، کارهای عملیاتی دیگه‌ای که به حوزه‌ی کاری ما ربطی نداشت رو هم به عهده گرفتیم مثل انجام کلیه‌ی خرید‌های شرکت، برگزاری ایونت‌های سازمان، کادوهای شرکتی و مورد بی نهایت دورِ دیگه، انجام عملیات تصویر‌برداری خیابان‌های ایران برای محصول جدید سازمان ( محصول نقشه به نام بلد).
دفاتر خوشگلی داشتیم اما چون از یک برنامهریزی منسجم شکل نگرفته بود، نتونسته بودیم ماهیت برنامهریزی دفاتر رو تبدیل به یک سیستم پویا بکنیم که به صورت ارگانیک رو به جلو باشه. به عبارتی دیگه دفاتر ما بر اساس الگو برداری از شرکت‌های پیشرو در جهان شکل گرفته بود و در طول زمان بر اساس نیازمون اونها رو انطباق داده بودیم اما چون یک صرف یک مدیرت واکنشی رو پیاده سازی کرده بودیم، نتونستیم ساختاری رو ایجاد کنیم که ایجاد فکر و ایده بکنه و دفاتری شکل بدیم که به صورت ادامه‌دار و سیستمی ارزش‌‌ها و منافع سازمان رو حمایت کنه.
در مسئولیت دومم در خصوص نیروهای خدمات رفاهی هم دست‌آورد‌های خوبی خلق کردیم. ما جنس کاری نیروهای خدمات رفاهی رو یک جورایی تغییر دادیم. به صورت خلاصه ما اونها رو به عنوان کارمندان فرانت سرویس تیم امکانات تعریف کردیم. هر طبقه رو به یک نیروی خدماتی اختصاص دادیم. اگه کسی مشکلی داشت می‌تونست مستقیما به اونها منتقل کنه. برای اونها فضایی رو در طبقه اختصاص دادیم. تمامی تیکت‌هایی هم که از نفرات هر طبقه در خصوص مشکلات مربوط به آفیس مطرح میشد اول به دست نیروی خدماتی اون طبقه میرسید و اون نفر درخواست رو به تیم هلپ دسک امکانات منتقل میکرد. مسئول بازرسی‌های اولیه‌ی تجهیزات اداری هر طبقه هم با اونها بود. برای اینکه اونها بتونن از پس این کارها بربیان و از همه مهم‌تر اعتماد به نفس این ارتباط رو داشته باشن کلاس‌های جانبی براشون در نظر گرفتیم و توانایی‌های اونها رو رشد دادیم. نهایتا اسم این نفرات رو که کارهای دیگه‌ای رو در کنار کارهای نظافتی انجام می‌دادن گذاشتیم مسئول طبقه. الگویی که به شدت کار کرد. ما در واقع برای اینکه بتونیم حقوق این دوستان رو بالا ببریم و این افزایش حقوق معنا‌دار باشه از دید سازمان، مسئولیت‌های اونها رو گسترش دادیم. اما چیزی که در عمل متوجه شدیم این بود که این تغییر حسِ بسیار خوبی رو به کارمندان سازمان منتقل کرده بود. مسئولین طبقه مثل یک برادر و خواهر بزرگ‌تر نفرات طبقشون رو توجه می‌کردن. انگار فضای فیزیکی شرکت که به دنبال ایجاد حال خوب برای کارمندان بود، یک روح پیدا کرده بود و مسئول طبقه‌ها در انتقال این حس خوب به کارمندان در مواردی حتی قوی‌تر از هزینه‌های میلیاردی که کرده بودیم عمل می‌کردن. این ایده‌ای که در کافه بازار پیاده سازی کردیم رو به نوعی بزرگ‌ترین دست‌آورد کاری خودم در اون دوره تلقی می‌کنم. ایده‌ای که سطح زندگی گروهی رو به شدت با تغییر مثبت مواجه کرد و از اون طرف یک تجربه‌ي فضای کار متفاوتی رو برای کارمندان شرکت خلق کرد. یک ایده‌ی برد-برد.
انگار دو تا دلیلی که برای حضورم در کافه بازار تعریف کرده بودم داشت خوب پیش می‌رفت اما در خلوتم می‌گفتم آیا این همون مسیری هست که باید طی کنم؟ آیا کار بهتری نیست که سرش انرژی بذارم؟ این وقت گذاشتن روزی۱۰- ۱۲ ساعت آیا ارزشش رو داره؟ آیا واقعا اینها باید معنا بخش زندگیم باشه؟
معمولا دو وجه در کار وجود داره که جدا از انگیزه‌های فردی باعث میشه آدم‌ها خیلی انگیزه‌های پشت انتخاب‌های کاریشون رو شخم نزنن. یکی جایگاه اجتماعی که از طریق اون شغل به دست آورده و دیگری هم انگیزه‌های مادی.
این کاری که داشتم خیلی جایگاه اجتماعی به خصوصی برام نداشت که بعدا فهمیدم که چه موهبتی بود برام. کسی قبلا به گوشش این کلمه‌ي مدیریت امکانات نخورده بود. به خاطر همین اینکه مدیر امکانات هستم در دنیای بیرون شرکت برام ارزش و جایگاهی نمی‌آورد. مثلا در جمع فامیل ازم می‌پرسیدن که کارت چیه، یکم توضیح می‌دادم و طرف نگاه میکرد و حس می‌کردم که متوجه نشده( قاعدتا منم اون موقع‌ها خیلی خوب توضیح نمی‌دادم) و بعد می‌گفت همون مدیر ساختمونی؟ که می‌گفتم نه اونطور و جفتمون بی‌خیال میشدیم از ادامه‌ي بحث:) خلاصه این جنس کاری خیلی به وجهه‌ی اجتماعی من کمکی نمی‌کرد.
در خصوص انگیزه‌های مالی دو تا موضوع پیش اومده بود: یکی اینکه کلا خیلی آدم مادی نبودم و آرزوهای مالی خاصی نداشتم و بعد با توجه به درآمد خوبی که کسب کرده بودم انگار به سقف موقعیت مالی که انتظارش رو داشته بودم رسیده بودم. انگار وقتی هم که بهش می‌رسی دیگه جذابیتش رو از دست می‌ده.
خلاصه انگار صرف دو تا انگیزه‌ی شخصی که برای خودم تعریف کرده بودم و داشت منافع شرکت رو هم تامین میکرد، منو در شرکت نگه داشته بود. انگیزه‌‌هایی که بر اساس یک سیر تفکر منطقی و عقل‌ورزی بهشون رسیده بودم. اما هر تفکر منطفی با یک سری پیش‌فرض شروع میشه، پیش‌فرض‌هایی که با تغییرش، کل سیر تفکر رو تحت تاثیر قرار می‌ده. پیش‌فرض‌های که لزوما نمی‌تونه در دامنه‌ی عقل‌ورزی قرار بگیره. سر همین زیرپام هنوز سفت نبود و هر چند وقت یک بار به مسیری که داشتم طی می‌کردم شک می‌کردم. آشنایی من با آدم‌های خانه‌ی عماد یکم دوباره پیش‌فرض‌های منو قلقلک داد. انگار ایجاد یک حرکت جمعی و جزوی از اون بودن رو دوباره داشت برام مطرح میکرد. هرچند یک اتفاق به ظاهر ساده کل زمین بازی رو برام عوض کرد…
