در دنیای مدیریت و سازمان، موفقیت همیشه برابر با ارتقای شغلی نیست. گاهی اوقات افراد آنقدر در کارشان خوب عمل میکنند که مدیران تصمیم میگیرند آنها را به سمت بالاتری ارتقا دهند. اما همین ارتقا میتواند نقطه پایان موفقیتهای فرد باشد. چرا؟ چون ممکن است جایگاه جدید با مهارتها و تواناییهای واقعی او سازگار نباشد. اینجاست که اصل پیتر (Peter Principle) معنا پیدا میکند.
این اصل میگوید:
کارکنان در سازمانها تمایل دارند تا جایی ارتقا یابند که به سطح بیکفایتی خود برسند.
به بیان ساده، افراد آنقدر ارتقا پیدا میکنند تا به جایگاهی برسند که دیگر توانایی لازم برای مدیریت یا عملکرد مطلوب در آن سطح را ندارند. در نتیجه، بسیاری از سازمانها پر میشوند از مدیرانی که در موقعیت کنونیشان دیگر کارآمد نیستند.
اصل پیتر نخستین بار توسط لارنس جی. پیتر (Laurence J. Peter) در سال ۱۹۶۹ در کتاب The Peter Principle مطرح شد. او بر اساس مشاهداتش در محیطهای کاری به این نتیجه رسید که ساختار سنتی ارتقای شغلی، به مرور باعث پر شدن سازمانها از افراد ناکارآمد میشود.
ارتقا در سازمانها اغلب بر اساس عملکرد گذشته صورت میگیرد.
عملکرد گذشته تضمینی برای موفقیت در جایگاه جدید نیست.
فرد در نهایت به جایگاهی میرسد که توانایی لازم برای مدیریت آن ندارد.
مثلاً:
یک فروشنده موفق: تبدیل به مدیر فروش ضعیف.
یک مهندس خبره: تبدیل به مدیر پروژه ناکارآمد.
یک معلم فوقالعاده: تبدیل به مدیر مدرسهای که نمیتواند ارتباطات سازمانی را مدیریت کند.
در نگاه اول شاید ارتقای کارکنان یک موضوع مثبت به نظر برسد. اما اگر بدون توجه به تناسب تواناییها انجام شود، نتیجه معکوس خواهد داشت.
افت بهرهوری سازمان: وقتی مدیران در جایگاه نامناسب قرار بگیرند، کل تیم آسیب میبیند.
کاهش انگیزه کارکنان: افراد میبینند که ارتقا به جای پاداش، میتواند به شکست منجر شود.
افزایش ناکارآمدی و بوروکراسی: تصمیمهای اشتباه مدیران ناکارآمد هزینههای سازمان را بالا میبرد.
توقف نوآوری: مدیرانی که توانایی لازم ندارند، مانع خلاقیت کارکنان زیر دست خود میشوند.
اصل پیتر تنها یک نظریه قدیمی نیست؛ پژوهشهای جدید نشان دادهاند که این اصل در عمل نیز صحت دارد.
مطالعه سال ۲۰۱۸ توسط گروهی از اقتصاددانان دانشگاه استنفورد: در شرکتهای فروش، وقتی کارکنان صرفاً بر اساس عملکرد فروش ارتقا پیدا کردند، عملکرد مدیران جدید بهشدت ضعیف بود و در برخی موارد فروش تیم تا ۳۰٪ کاهش یافت.
نتیجه: ارتقا صرفاً بر اساس موفقیت گذشته، اغلب به کاهش عملکرد سازمان منجر میشود.
قبل از ارتقا، باید بررسی شود که آیا فرد واقعاً مهارتهای رهبری، ارتباطی و تصمیمگیری لازم را دارد یا نه.
سازمانها میتوانند مسیر شغلی کارکنان را به دو بخش تقسیم کنند:
مسیر تخصصی (کارشناسان ارشد که در همان حوزه فنی رشد میکنند)
مسیر مدیریتی (افرادی که توانایی رهبری دارند وارد آن میشوند)
وقتی فردی به مقام بالاتری میرسد، باید دورههای آموزشی برای مدیریت زمان، انگیزش کارکنان و مهارتهای نرم بگذراند.
مدیران باید بهطور مرتب بازخورد دریافت کنند تا نقاط ضعف خود را بشناسند و اصلاح کنند.
سازمانهایی که اجازه جابجایی افراد بین موقعیتها را میدهند، کمتر دچار دام اصل پیتر میشوند.
این اصل فقط در سازمانها کاربرد ندارد؛ هرکدام از ما هم ممکن است در زندگی شخصی گرفتار آن شویم.
گاهی به شغلی ارتقا پیدا میکنیم که بیشتر از توانایی واقعی ماست.
گاهی به خاطر فشار اجتماعی یا مالی کاری را قبول میکنیم که از پس آن برنمیآییم.
اگر زود متوجه نشویم، ممکن است اعتماد به نفس خود را از دست بدهیم.
پیش از پذیرش مسئولیتهای بزرگتر، مهارتهای لازم را یاد بگیریم.
به جای مقایسه با دیگران، واقعبینانه تواناییهای خود را بسنجیم.
مهارتهای نرم (مثل ارتباط، مدیریت استرس، تصمیمگیری) را جدی بگیریم.
اصل پیتر یک هشدار مدیریتی است:
موفقیت گذشته، تضمین موفقیت آینده نیست.
اگر سازمانها فقط بر اساس عملکرد قبلی کارکنان را ارتقا دهند، دیر یا زود با مدیرانی ناکارآمد روبهرو خواهند شد. برای مقابله با این دام، باید به شایستگی واقعی افراد توجه کرد، مسیرهای شغلی متنوع ایجاد کرد و آموزش مداوم را در دستور کار قرار داد.
برای مدیران جوان و دانشجویان مدیریت، شناخت اصل پیتر ضروری است؛ زیرا کمک میکند تصمیمهای هوشمندانهتری درباره ارتقا، استخدام و مدیریت منابع انسانی بگیرند.
