مدل تاکمن در توسعه کار تیمی

مدل توسعه کار تیمی تاکمن چیست؟

اثربخشی تیم با تعهد یک تیم به تفکر و ارزیابی مداوم افزایش می یابد. علاوه بر ارزیابی دستاوردها از نظر دستیابی به اهداف خاص، برای اینکه تیم ها عملکرد بالایی داشته باشند، درک پیشرفت خود به عنوان یک تیم برای آنها ضروری است.

تیم ها مراحل توسعه را طی می کنند. متداول ترین چارچوب مورد استفاده برای مراحل توسعه یک تیم در اواسط دهه ۱۹۶۰ توسط Bruce W. Tuckman توسعه یافت. اگرچه بسیاری از نویسندگان تغییرات و پیشرفت‌هایی برای کارهای تاکمن نوشته‌اند، توصیف‌های او از Forming،Storming ، Norming و Performing چارچوب مفیدی برای نگاه کردن به تیم شما فراهم می‌کند.

هر مرحله از توسعه تیم و مدل تاکمن احساسات و رفتارهای قابل تشخیص خود را دارد. درک اینکه چرا چیزها به روش های خاصی در تیم شما اتفاق می افتد می تواند بخش مهمی از فرآیند خود ارزیابی باشد. مدل تاکمن چارچوبی مفید برای شناخت الگوهای رفتاری یک تیم است. این مراحل بیشتر به عنوان پایه ای برای گفتگوی تیمی مفید هستند، نه اینکه صرفا تیم را در یک موقعیت خاص طبقه‌بندی کنند؛ زیرا همانطور که رشد انسان همیشه خطی نیست (کودک پنج ساله ای را در نظر بگیرید که با تولد یک خواهر یا برادر جدید به مکیدن انگشت شست باز می گردد)، رشد تیمی همیشه یک فرآیند خطی نیست. داشتن راهی برای شناسایی و درک علل تغییرات در رفتارهای تیم می‌تواند به تیم کمک کند تا فرآیند و بهره‌وری خود را به حداکثر برساند.

مدل تاکمن چیست؟

مدل تاکمن برای اولین بار توسط روانشناس بروس تاکمن در سال ۱۹۶۵ ارائه شد. این نظریه بیان کرد که تیم ها ۵ مرحله رشد را طی می کنند: تشکیل، طوفان، هنجارسازی، اجرا و تعویق.

این مراحل از اولین ملاقات گروه شروع می شود و تا پایان پروژه ادامه می یابد. هر یک از این مراحل به درستی نامگذاری شده اند و نقش مهمی در ایجاد یک تیم تجاری بسیار کارآمد دارند. مدل تاکمن توضیح می‌دهد که وقتی تیم به بلوغ و توانایی می‌رسد، روابط برقرار می‌شود و سبک رهبری به رهبری مشارکتی یا مشترک تغییر می‌کند.

کار اصلی تاکمن این بود که مراحل تکامل تیم‌ها را مشاهده کرده بود؛ خواه تیم‌ها از آن آگاه بودند یا نه، و سپس آنها را توصیف کرد. در واقع، ارزش واقعی این مدل در تشخیص اینکه یک تیم در چه مرحله ای است و سپس کمک به تیم برای ورود به مرحله ای سازگار با کار در راستای رسیدن به هدف مشترک می باشد. در دنیای واقعی، تیم‌ها اغلب در حال شکل‌گیری و تغییر هستند و هر بار که این اتفاق می‌افتد، می‌توانند به مرحله متفاوتی بروند. ممکن است یک گروه با خوشحالی در حال هنجارسازی یا اجرای برنامه باشد، اما یک عضو جدید ممکن است آنها را مجبور به بازگشت به طوفان کند، یا یکی از اعضای تیم ممکن است جلسات را از دست بدهد و باعث شود تیم دوباره به طوفان بیفتد. راهنماهای پروژه برای این کار آماده خواهند بود و به تیم کمک می‌کنند تا در سریع‌ترین زمان ممکن به کار بازگردند.

تشکیل

مرحله شکل‌گیری اولیه، فرآیند کنار هم قرار دادن ساختار تیم است. اعضای تیم احساس ابهام می کنند و به دلیل نیاز به پذیرش در تیم، به هر قیمتی از درگیری اجتناب می شود. اعضای تیم برای جهت‌یابی و راهنمایی به رهبر گروه نگاه می کنند.

–           رفتارهای قابل مشاهده:

ادب دیده می شود.

پیوستن آزمایشی مشهود است.

جهت گیری شخصی با دیگران وجود دارد.

از بحث و جدل جلوگیری می شود.

ممکن است دسته ها تشکیل شوند.

نیاز به ایمنی و تایید حس می شود.

تلاش برای تعریف وظایف، فرآیندها و نحوه تصمیم گیری در اینجا وجود دارد.

بحث در مورد مشکلات غیر مرتبط با کار دیده می شود.

–           احساسات و افکار تیم:

بسیاری احساس هیجان داشته، خوش بین و پر از انتظار دارند.

افراد ممکن است در کار با دیگران احساس شک، ترس و اضطراب داشته باشند.

از من چه انتظاری می رود؟

چرا اینجا هستم؟

عدم قطعیت و دلهره در افراد.

–           نیازهای تیم:

ماموریت و چشم انداز تیم قطعی شود.

اهداف و وظایف خاص را تعیین کنید.

نقش ها و مسئولیت های اعضای تیم را مشخص کنید.

قوانین پایه تیم را ایجاد کنید.

انتظارات از اعضای تیم را شفاف کنید.

دستورالعمل های عملیاتی برای تیم را معین کنید.

جلسات آموزشی موثر داشته باشید.

جلسات گفتمان موثر داشته باشید.

–           رهبری تیم:

راهنما و مربی پروژه باشید.

ساختار و جهت کار را ارائه دهید.

برای آشنایی زمان بگذارید.

فضای اطمینان و خوش بینی ایجاد کنید.

مشارکت فعال داشته باشید.

اعضای تیم معتقدند که یک رهبر منصوب برای تصمیم گیری ضروری است.

ارتباط یک طرفه از رهبر به اعضای تیم وجود دارد.

برای پیشروی از این مرحله به مرحله بعد، هر یک از اعضا باید منطقه آسایش موضوعات غیر تهدید کننده را رها کرده و با احتمال درگیری و چالش روبرو شوند.

طوفان

مرحله دوم مدل تاکمن با فرآیند سازماندهی وظایف و فرآیندهای تعارضات بین فردی شروع می شود. مسائل رهبری، قدرت و ساختاری در این مرحله غالب است.

–           رفتارهای قابل مشاهده:

مشاجره بین اعضا وجود دارد.

رقابت برای رهبری دیده میشود.

تفاوت در نقطه نظرات و سبک شخصی مشهود است.

عدم شفافیت نقشها دیده می شوند.

خود سازماندهی تیم.

مبارزات و درگیری ها برای کسب قدرت.

فقدان رفتارهای اجماع طلبانه.

عدم پیشرفت  کارها دیده میشود.

تعیین اهداف غیر واقعی.

نگرانی از کار بیش از حد دیده می شود.

–           احساسات و افکار تیم:

احساس تدافعی بین عده ای دیده می شود.

سردرگمی، در نتیجه از دست دادن علاقه برای افراد دیده میشود.

مقاومت در برابر وظایف مشهود است.

نوسانات در نگرش در مورد تیم مشهود است.

مطمئن نیستم که با مأموریت و هدف تیم موافقم یا نه!

زیر سوال بردن خرد اعضای تیم از سمت برخی.

افزایش تنش و حسادت بین اعضا دیده می شود.

در مورد نفوذ شخصی و آزادی خود در تیم مطمئن نیستم!

ما به جایی نمی رسیم!

–           نیازهای تیم:

روابط بین فردی و درون شخصی اصلاح شوند.

تفاوت های سبکی و شخصی را شناسایی کنید.

گوش دادن موثر را به کار ببندید.

دادن و دریافت بازخورد از همه را انجام دهید.

حل تعارض را جدی بگیرید.

هدف تیم را روشن و قابل درک کنید.

نقش ها و قواعد اساسی را دوباره برقرار کنید.

نحوه برخورد با «برخی» اعضای تیم که قوانین رفتاری تیم را نقض می کنند را مشخص کنید.

–           رهبری تیم:

قبول تعارض موجود مهم است.

پیشنهاد ایجاد اتفاق نظر بین اعضای تیم را جدی بگیرید.

اعضا را وادار کنید که مسئولیت وظایف بیشتری را بر عهده بگیرند.

مفهوم رهبری مشترک پدیدار می شود.

روش های حل تعارض را آموزش دهید.

ارائه حمایت و تمجید از کارهای مثبت اعضا را جدی بگیرید.

اعضای تیم با مشارکت فعال شروع به مشورت با یکدیگر می کنند، رهبری مشترک در حال ظهور است اما در تصمیم گیری مشکل دارند. برای پیشرفت به مرحله بعد، اعضای گروه باید از ذهنیت سعی و خطا به ذهنیت حل مسئله بروند. مهم‌ترین ویژگی در کمک به تیم ها برای رفتن به مرحله بعدی، توانایی اعضای تیم برای گوش دادن به صحبت های هم تیمی های خود است، آنها چه چیزی می خواهند بگویند؟

هنجارسازی

در این مرحله، اعضای تیم در حال ایجاد راه های جدید برای انجام و با هم بودن هستند. همانطور که گروه انسجام ایجاد می کند، رهبری از یک هم تیمی مسئول به رهبری مشترک تغییر می کند. اعضای تیم یاد می گیرند که برای مؤثر بودن رهبری مشترک باید به یکدیگر اعتماد کنند.

–           رفتارهای قابل مشاهده:

روی فرآیندها و رویه ها توافق شده است.

با روابط راحت هستند.

تمرکز و انرژی روی کارها دیده می شود.

مهارت های حل تعارض موثر بوجود آمده اند.

تلاش صادقانه برای اتخاذ تصمیمات توافقی وجود دارد.

نفوذ متوازن، حل مسئله مشترک انجام می شود.

نقاط عطف وظیفه ها تنظیم شده و اهداف به دست می آیند.

–           احساسات و افکار تیم:

احساس تعلق به یک تیم وجود دارد.

اعتماد به نفس بالاست.

اعضای تیم توانایی جدیدی برای بیان انتقادات سازنده احساس می کنند.

کلیه اعضای تیم پذیرفته شده اند.

حس عمومی اعتماد وجود دارد.

اطمینان از این که همه چیز به خوبی پیش خواهد رفت شکل گرفته است.

آزادی بیان و مشارکت مشاهده می شود.

–           نیازهای تیم:

یک فرآیند تصمیم گیری را توسعه دهید.

برای ارائه ایده ها و پیشنهادات آماده باشید.

حل مسئله به اشتراک گذاشته شده است.

استفاده از تمام منابع برای حمایت از تلاش تیم لازم است.

اعضای تیم مسئولیت مهارت های رهبری مشترک را بر عهده می گیرند.

دریافت بازخورد از راهنماهای پروژه.

–           رهبری تیم:

رهبری مشترک را نهادینه کنید.

ارائه بازخورد و پشتیبانی از راهنمای پروژه.

ساختارمندی کمتری را در نظر بگیرید.

تعامل تیمی را ترویج کنید.

از همه اعضای تیم کمک بگیرید.

همکاری واضح‌تر می شود.

تشویق دیگران در تصمیم گیری را جدی بگیرید.

به ایجاد روابط قوی ادامه دهید.

عملکرد اصلی مرحله سه، جریان داده‌ها بین اعضای گروه است: آنها احساسات و ایده ها را به اشتراک می گذارند، از یکدیگر درخواست می کنند و بازخورد می دهند، و اقدامات مربوط به کار را بررسی می کنند. خلاقیت بالاست. زمانی که اخلاق کار تیمی و رهبری مشترک درک شود، همکاری در این مرحله پدیدار می شود.

اشکال عمده مرحله هنجارسازی این است که اعضا ممکن است از فروپاشی اجتناب ناپذیر تیم در آینده ترس داشته باشند. آنها ممکن است در برابر هر نوع تغییر مقاومت کنند.

اجرا

وابستگی متقابل واقعی، هنجار این مرحله از رشد گروهی است. تیم منعطف است زیرا افراد با نیازهای سایر اعضای تیم سازگار می شوند. این مرحله از نظر شخصی و حرفه ای بسیار پربار است.

–           رفتارهای قابل مشاهده:

تیم های کاملاً کاربردی بوجود آمده اند.

نقش ها واضح تر هستند.

تیم استقلال را توسعه می دهد.

تیم قادر به سازماندهی خود است.

اعضای منعطف به صورت انفرادی، زیرگروهی یا تیمی به خوبی عمل می کنند.

نقاط قوت و ضعف یکدیگر و بینش در فرآیندهای گروهی بهتر درک میشوند.

–           احساسات و افکار تیم:

همدلی با یکدیگر وجود دارد.

تعهد بالا در اعضا دیده می شود.

شروع درک اخلاق کار مشترک با یکدیگر بین اعضا دیده می شود.

پیوندهای محکم پدید می آیند.

سرگرمی و هیجان در کار تیمی پدیدار می شود.

توسعه شخصی و خلاقیت زیاد ایجاد می شود.

احساس رضایت عمومی مشاهده می شود.

کشف مداوم چگونگی حفظ احساسات شتاب و اشتیاق در کل تیم.

–           نیازهای تیم:

راهنمای پروژه به تیم اطمینان می دهد که در جهت مشارکتی حرکت می کند.

انعطاف پذیری تیم را حفظ کنید.

اندازه گیری عملکرد دانش و آزمون لازم است.

ارائه اطلاعات به یکدیگر.

دادن و گرفتن اطلاعات، دیدگاه، دانش بین اعضا نیاز است.

بازخورد و گفتگو با راهنماهای پروژه لازم است.

–           رهبری تیم:

رهبری مشترک در حال اجرا است.

مشاهده، پرس و جو، برآورده کردن نیازهای تیم را جدی بگیرید.

تلاش های مشترک بین اعضای تیم بوجود بیاورید.

اعضای تیم تقویت و حمایت مثبت را ارائه می دهند.

اطلاعات جدید را به اشتراک بگذارید .

همه تیم‌ها به مرحله اجرا نمی رسند. اگر اعضای تیم بتوانند تا مرحله چهارم تکامل یابند، ظرفیت، دامنه و عمق روابط شخصی آنها به وابستگی متقابل واقعی گسترش می یابد. در این مرحله افراد می توانند به صورت مستقل، در تیم‌های فرعی و یا به صورت یک واحد کل با صلاحیت های برابر کار کنند.

تعویق

در این مرحله از مدل تاکمن معمولاً اعضای تیم آماده ترک (خاتمه دوره) هستند که باعث ایجاد تغییرات قابل توجهی در ساختار تیم، عضویت یا هدف و تیم می شود. آنها تغییر و گذار را تجربه می کنند. در حالی که اعضای باقی‌مانده تیم به عملکرد مولد خود ادامه می دهند، آنها همچنین به زمان نیاز دارند تا احساسات خود را از پایان کار و انتقال مدیریت هضم کنند.

–           رفتارهای قابل مشاهده:

نشانه های مشهود غم و اندوه دیده می شوند.

حرکت کند می شود.

رفتار بی قراری و بیتابی دیده می شود.

کمبود توان، انرژی و پایداری مشاهد می‌شود.

–           احساسات و افکار تیم:

غمگینی در عموم اعضا دیده میشود.

شوخ طبعی از نظر دیگران ممکن است ظالمانه به نظر برسد.

خوشحالم که تمام شد، تسکین !

–           نیازهای تیم:

تلاش های تیم را ارزیابی کنید.

موارد بلاتکلیف مانده و وظایف را تعیین تکلیف شفاف کنید.

تلاش های تیمی را بشناسید و به آنها پاداش دهید.

–           رهبری تیم:

راهنماهای پروژه به تیم کمک می کند تا گزینه هایی را برای خاتمه ایجاد کند.

گوش دادن خوب واجب است.

بازتاب و انتقال یادگیری مشارکتی به فرصت بعدی باید اتفاق بیفتد.

مرحله آخر، تعویق، شامل خاتمه رفتارهای وظیفه ای و جدا شدن از روابط است. یک نتیجه گیری برنامه ریزی شده معمولاً شامل به رسمیت شناختن مشارکت و موفقیت و فرصتی برای اعضا برای خداحافظی شخصی است. جمع‌بندی یک تیم می‌تواند باعث ایجاد دلهره شود و در واقع یک بحران جزئی‌ به حساب می‌آید.

با مراجعه به وبسایت رابطینو می تونین بقیه دروس رو هم به رایگان مطالعه کنین.