ایده: علاقه نویسنده به ماست دوران بچگی اش در ترکیه و خرید شانسی کارخانه قدیمی تولید ماست در ایالت مجاور نیویورک، منجر به تولید چوبانی شد و در مدت سه سال به پرفروش ترین برند آمریکا رسید.
من همیشه ماستی که مادرم از محصولات مزرعه خانوادگی مان درست می کرد را دوست داشتم. وقتی در سال 1994 رفتم آمریکا، از ماستی که انجا تولید می شد بدم می آمد. خیلی آبکی و شیرین بود. اگر ماست می خواستم، اکثرا خودم درست می کرد. پس وقتی تبلیغات فروش یک کارخانه مجهز در مارس 2005 را بین نامه هایم دیدم، کنجکاو شدم. کارخانه 65 مایلی غرب کارخانه پنیر فتا یوفراتس که چند سال قبل در آنجا کار کرده بودم، بود. یوفراتس کمتر از 40 نفر نیرو داشت و حدود 2 میلیون فروش که به سختی دخل و خرجش در می آمد.
شرکت کرافت، صاحب کارخانه ماست بود و تصمیم گرفته بود از حوزه ماست خارج بشه. توی تبلیغاتی که فرستاده بودن، عکس هایی از ساختمای که در سال 1920 با معماری خشن آن دوران ساخته شده بود را نشان می داد. از روی کنجکاوی با دلال آنجا تماس گرفتم و هماهنگ کردم فردا با تاکسی آنجا بروم و نگاهی بیندازم.
کارخانه جای ناراحت کننده ای بود، شبیه قبرستان در یک شهر کوچک. 55 کارمند در حال جمع کردن کارخانه بودند و کلی تجهیزات داشتند که البته قدیمی هم بودند. بهترین چیز در مورد آنجا قیمتش بود که زیر 1 میلیون دلار بود. بعضی از تجهیزات آنجا به تنهایی بیشتر از این می ارزید.
در راه برگشت به خانه، به وکیلم که تنها مشاور کسب و کاری ام بود، زنگ زدم. بهش گفتم می خواهم کارخانه را بخرم. گفت این بدترین ایده است و سه دلیل منطقی برایش آورد: اول اینکه من اون چیزی را که دیدم می خرم و هیچ ایده ای ندارم از اینکه چقدر کار می کنند و عملیاتی هستند. دوم اینکه کرافت بعنوان یک شرکت معتبر از این کارخانه، شهر و صنعت خارج میشه، حتما یک چیزی می دانسته که من نمی فهمیدم. سوم و البته مهمترین موضوع هم این بود که از کجا می خواستم آن پول را جور کنم. درست می گفت، در آن موقعیت، من اصلا به آن اندازه پول برای چنین خریدی نداشتم.
مشخص شد می توانم برای خرید کارخانه پول قرض کنم و بعد از اینکه چوبانی به تولید و فروش در بازار رسید، توسعه مون رو از طریق وام های بانک و افزایش سرمایه از سود بدست آمده، تامین مالی کنم. این نکته بسیار کلیدی از داستان چوبانی است. توانمندی ما در توسعه بدون اتکا به سرمایه گذاران بیرونی شامل سرمایه گذاران خطرپذیر، سرمایه گذاران خصوصی، شرکای استراتژیک و خریدارانی که از زمانی که ما شروع کردیم، مبالغ مختلفی به ما پیشنهاد می دادند که واقعا هم به آن نیاز داشتیم. امروز چوبانی یک کسب و کار 1 میلیارد دلاری است و من تنها مالک آنها هستم. این یعنی اینکه من می توانم شرکت را هر طور که می خواهم اداره کنم و برای آینده اش بدون فشار خارجی تصمیم بگیرم.
خیلی از کارآفرینان معتقد هستند برای بزرگ کردن یک کسب و کار بدون اتکا به سرمایه گذاران خطرپذیر یا سرمایه گذاران خصوصی امکان پذیر نیست. اگر من توانستم یک شرکت را از صفر به یک میلیارد برسانم در کمتر از یک دهه در یک صنعت سرمایه بر، خیلی های دیگر هم می توانند.
فروش ظرف های ماست
برای خرید کارخانه ، من از وام کسب و کارهای کوچک استفاده کردم. از دو متصدی بانک در مورد آن اطلاع پیدا کردم و دو روز تمام برنامه کسب و کار نوشتم، ضمانت نامه ارائه دادم و 10 درصد پول خرید کارخانه را جور کردم که بقیه را بانک و دولت با نرخ کم و بازگشت ده ساله وام بدهند. مبلغ وام غیر از خرید کارخانه برای شروع کار با یک سرمایه اولیه اندک هم کافی بود. فرآیند خرید حدود 5 ماه طول کشید و من در 17 آگوست 2005 کلید کارخانه را گرفتم.
خیلی سریع یک متخصص تولید ماست از ترکیه آوردم و ما دو سال بعدی را به بهتر کردن دستور تهیه ماست پرداختیم. 4 کارمندی که در کارخانه کرفت کار می کردن را استخدام کردم و از آنجا که چیزی برای تولید نداشتیم، آنها را برای چند ماه مشغول به رنگ زدن و تعمیر کارخانه کردم. اوایل 2006 ما شروع به تولید ماست آمریکایی بدون برند بعنوان تولیدکننده برای شرکت های صاحب برند کردیم فقط برای اینکه درآمد ایجاد کنیم.
غیرازآزمایش و اصلاح دستور تهیه ماست خودمان، برای بسته بندی درست هم کار کردیم. یک هزینه خیلی بزرگ حدود 250 هزار دلار بود. ماست آمریکایی همیشه در ظروف بسته با دهانه نسبتا باریک فروخته می شد. در اروپا، ظروف ماست پهن تر و بزرگتر هستند و این چیزی بود که من برای چوبانی می خواستم- می خواستم بسته بندی نشان دهد که محصول داخل آن بسیار متفاوت است.
اواخر 2007 ما آماده ورود به بازار بودیم. در آن مرحله، ما چندین تصمیم حیاتی گرفتیم که به ما اجازه داد تا زمانی که کسب و کار شروع به کار کرد، توسعه مان را تامین مالی کنیم.
اول اینکه، ما اصرار داشتیم که چوبانی به جای فروشگاه‌های مخصوص، در خواربار فروشی‌های معمولی فروخته شود، و در قسمت لبنیات، در کنار برندهای ماست موجود، به جای قسمت غذاهای طبیعی و خوشمزه ارائه شود. این احتمالاً مهمترین تصمیمی است که ما گرفتیم. اگرچه بسیاری از آمریکایی ها تا زمانی که چوبانی راه اندازی شد هرگز نام ماست یونانی را نشنیده بودند، حداقل یکی از برندهای رقیب از اواسط دهه 1990 ماست یونانی را در فروشگاه های مخصوص می فروخت. اما از آنجایی که توزیع محدودی داشت، یک محصول کوچک باقی ماند. ما می خواستیم چوبانی در دسترس همه باشد. اگر به پیشنهادات اولیه از فروشگاه‌های مخصوص بله می‌گفتیم، شرکت هرگز به این سرعت رشد نمی‌کرد.
دوم، ما با خرده فروشان در مورد هزینه قراردادن محصول ما در دید مشتری، مذاکره کردیم. اکثر سوپرمارکت های بزرگ حداقل 10000 دلار به ازای هر نوع محصول ما می خواستند، و برخی تا 100000 دلار می خواستند، بنابراین اگر می خواستیم شش طعم ماست را در فروشگاهی قرار دهیم، پیش پرداخت حداقل 60000 دلار می خواست. ما چنین پولی نداشتیم بنابراین، مذاکره کردیم تا آن هزینه ها را به مرور زمان با فروش ماست پرداخت کنیم.
سوم، من واقعاً سخت کار کردم تا قیمت مناسب فروش را با در نظر گرفتن تأمین مالی رشد آینده تعیین کنم. من زمان زیادی را صرف محاسبه هزینه های بسته بندی، هزینه مواد اولیه و هزینه های نیروی کار خود کردم و یک مدل ساده برای محاسبه قیمت دقیق ساختم که به ما امکان می داد حتی یک بار که فروش 20000 ماست در هفته را داشته باشیم، سر به سر بشویم. این حجم نسبتاً کم است: به این معنی است که اگر مشتریان محصول را دوست داشته باشند، ما به سرعت سودآور خواهیم بود و می‌توانیم سود خود را مجدداً در رشد سرمایه‌گذاری کنیم. ما در نهایت کمتر از 1.50 دلار برای هر بسته قیمت گذاری کردیم - بیشتر از برند های سنتی آمریکایی (که معمولاً کمتر از 1 دلار فروخته می شوند)، اما بسیار کمتر از ماست سبک اروپایی که در فروشگاه های مخصوص به قیمت 3 تا 5 دلار فروخته می شد. بسیاری از شرکت‌های جدید با قیمت پایین‌تری شروع می کنند و سعی می کنند، بعداً قیمت را افزایش دهند. من با تعیین یک قیمت در ابتدا که در بلندمدت هم مناسب بود، این کار را نکردم.
اغلب زمانی که یک استارت آپ محصولی را عرضه می کند، انتظار طاقت فرسایی می کشد تا ببیند مشتریان آن را می خرند یا نه. ما این مشکل را نداشتیم ظرف چند هفته پس از ورود چوبانی به ShopRite، ما اولیت سفارش به میزان 5000 ماست را دریافت کردیم. دوبار بررسی کردم تا مطمئن شوم 500 ننوشته. به سرعت مشخص شد که بزرگترین چالش ما فروش ماست نیست، بلکه تولید ماست است.
در طول 18 ماه بعدی، راه های مختلف برای افزایش ظرفیت کارخانه بدون هزینه زیاد سرمایه گذاری را جستجو می کردیم. ما توان خرید تجهیزات جدید را نداشتیم، بنابراین برای یافتن تجهیزات کارکرده ، سراسر کشور را گشتیم و بصورت قسطی آنها را خرید کردیم. و در آخر هم، دستگاه پرکن – بزگترین نقطه بحرانی مان- را تعمیر و نوسازی کردیم، به طوری که بتواند 100000 ظرف در هفته را پر کند. ما همچنین با تکیه بر کار دستی به جای اتوماتیک شدن، هزینه سرمایه‌گذاری خود را کاهش دادیم: به عنوان مثال، ظرف های آماده ماست در کارتن‌ها بصورت دستی بسته‌بندی می‌شدند. در آن مدت به ندرت کارخانه را ترک می کردم - بیشتر شب ها آنجا می خوابیدم.
در مورد نقدینگی بسیار مراقب بودم. تعداد زیادی از استارت‌آپ‌ها با پیش‌بینی رشد شروع به استخدام نیرو می‌کنند. ما صبر کردیم تا کسب و کار بزرگتر شود. هر جمعه من با مدیر مالی جلسه داشتم و مطمئن می شدم که حقوق کارکنان و هزینه تامین کنندگان شیر به موقع پرداخت می شود، اما بقیه فاکتورها و خریدها را کمی دیرتر انجام می دادیم. از آنجایی که کسب و کار را طوری راه اندازی کرده بودم که زود سودآور شود، هر ظرف ماست که می فروختیم، پول نقد خوبی به ما می داد. مدل ما مزایای دیگری هم داشت: ماست فاسد شدنی است پس نمی تواند خیلی در انبار بماند و سوپرمارکت ها هنگام تحویل با ما تسویه می کردند، در حالی که اکثر تامین کنندگان ما یک یا دو ماه به ما فرصت پرداخت می دهند. این واقعا به جریان نقدینگی ما کمک کرد.
حرکت در راستای ماموریت
چند ماه پس از اولین فروش ما، تماس از سمت سرمایه گذاران بالقوه شروع شد. در اوایل سال 2008 ما در یک نمایشگاه در آناهیم به نام Expo West شرکت کردیم، جایی که تولیدکنندگان محصولات طبیعی با خریداران خرده‌فروشی های زنجیره ای بزرگ ملاقات می‌کنند. این نمایشگاه سرمایه‌گذاران زیادی را جذب می‌کند، و بارها افرادی با ما تماس گرفتند و گفتند که می‌خواهند در چوبانی سهام داشته باشند. اکثر آنها گفتند اگر واقعاً بخواهیم رشد کنیم به پول نقد بیشتری نیاز داریم. آنها همچنین گفتند که ما برای بزرگ شدن نیاز به دانش و تجربه مدیران داریم که آنها می توانند در اختیارمان بگذارند.
این ها برای من جدید بود. من حتی نمی دانستم سرمایه گذار خصوصی چیست. چوبانی را مثل یک عملیات ساده مدیریت می کردم. هیچ استراتژی برای برخورد با سرمایه گذاران نداشتم. اما ماست یونانی آنقدر محبوب شد که بازیکنان بزرگتری مانند Dannon و Yoplait قصد داشتند نسخه های خود را عرضه کنند. و ما باید به سرعت رشد می‌کردیم تا بازاری که ایجاد کرده بودیم را به شرکت‌های معتبر ندهیم. احساس می‌کردم که در یک مسابقه سرعت هستم.
برای مدتی با شرکت های سرمایه گذار تماس و ملاقات داشتم. خیلی از آن یاد گرفتم. آنها سعی می کنند کاری کنند شما به خودتان شک کنید - این یک بخش استاندارد از حرف آنهاست. من بارها و بارها همان چیزها را می شنیدم: "تو قبلاً این کار را نکرده ای." اینجا دنیایی برای استارت آپ نیست.» آنها در مورد اندازه بودجه بازاریابی که من با ورود دانون به آن نیاز داشتم صحبت کردند. آنها بر تجربه و دانشی که به کسب و کار من اضافه می کردند، تأکید می کردند.
اما هر چه بیشتر به آن فکر می کردم، اعتماد به نفسم بیشتر می شد. ما تجربه نداشتیم، اما بیشتر تصمیمات اولیه ما درست بوده است. محصول و بسته بندی واقعا خوب بود. زمانی که افراد باتجربه گفتند که این محصول به بخش غذاهای طبیعی تعلق دارد، ما محصول خود را وارد بخش لبنیات کردیم. و تبلیغات دهان به دهان آنقدر قوی بود که خودش برنامه بازاریابی ما را پوشش می داد. به جز پول، این افراد دقیقاً چه چیزی را به کسب و کار ما می دادند؟
یکی از دلایلی که می توانستم چنین نگرشی داشته باشم این است که موفقیت سریع چوبانی، بانکداران ما را متمایل به تامین مالی برای رشد ما کرده بود. در سال 2009 ما نیاز به سرمایه گذاری بزرگی برای افزایش ظرفیت خود داشتیم. ما هفته ای 200000 ظرف می فروختیم و می خواستم آن را به یک میلیون برسانم. ما به حداقل 30 میلیون دلار وام جدید نیاز داشتیم. بانکی ها ما را به مدت چهار سال زیر نظر داشتند و در 18 ماه گذشته شاهد رشد و سودآوری مان بودند. پیش‌بینی‌های رشد ما بر اساس ریاضیات ساده بود: ما هنوز بیشتر در شمال شرق می‌فروشیم، و اگر سوپرمارکت‌ها در بقیه کشور به اندازه حساب‌های موجود ما چوبانی را بفروشند، تقاضا به راحتی برنامه‌های توسعه ما را توجیه می‌کند.
من همچنین می دانستم که به محض اینکه از سرمایه گذاران پول بگیرم، شمارش معکوس شروع می شود. سرمایه‌گذاران خصوصی می‌خواهند ظرف پنج تا هفت سال پول شان را خارج کنند و احتمالاً ما را وادار می‌کنند چوبانی را به یک شرکت بزرگ مواد غذایی بفروشیم. من شرکت‌های کوچک مواد غذایی دیگر را دیده‌ام که این مسیر را طی می‌کنند و به ناچار اصل خود را از دست می‌دهند. من به کیفیت محصولمان اهمیت می دهم - می خواهم خوشمزه، مغذی و در دسترس همه باشد. اگر من سرمایه گذاران را قبول می کردم، توانایی من برای پایبندی به این ماموریت محدود می شد. من دو سال در آن کارخانه زندگی کرده بودم. الان کار می کرد و مثل بچه من بود. در نهایت من به سادگی تماس های سرمایه گذاران بالقوه را متوقف کردم. واقعاً چیزی برای صحبت وجود نداشت.
رقبای بزرگتر ماست‌های یونانی خود را به بازار آوردند، اما بسیار کندتر از آنچه من انتظار داشتم. وقتی برای اولین بار یکی از آنها را چشیدم، آنقدر وحشتناک بود که فکر کردم باید خراب شده باشد. من کسی را فرستادم تا چند ظرف دیگر بخرد، اما طعم همه آنها یکی بود. حتی به این فکر می کردم که آیا این شرکت ممکن است عمدا طعم ماست یونانی خود را بدتر کند تا مصرف کنندگان را از خرید این نوع ماست منصرف کند و کل بازار را خراب کند تا از سود برندهای معروف ماست شیرین خود محافظت کند. زمانی که رقبای بزرگتر ما ماست‌های یونانی خود را راه‌اندازی کردند، ۷ میلیون دلار برای یک کمپین تبلیغاتی بزرگ کنار گذاشته بودم، اما بعد از اینکه طعم محصولات آنها را چشیدم، تبلیغات را لغو کردم. نیازی نبود.
امروز ما یک گروهی از بانک ها و یک خط اعتباری داریم تا سرمایه خود را تامین کنیم. در دسامبر 2012 ما یک کارخانه در آیداهو افتتاح کردیم و در مجموع حدود 700 میلیون دلار در کارخانه ها و تجهیزات خود سرمایه گذاری کرده ایم. امروز بیش از 2 میلیون ظرف ماست در هفته تولید می کنیم و تجارت ما همچنان در حال رشد است.
بزرگترین نقطه ضعف این روش و تامین مالی توسط خودم، این است که تقریباً 100٪ دارایی من در چوبانی است. برای برنامه ریزان مالی، این یک کابوس است. تک تک مشاوران من فکر می کنند که باید سهامی را بفروشم تا و چیز دیگری بخرم و تنوع ایجاد کنم. میگویند "اگه فردا اتفاقی بیفته چی؟". اما من فکر نمی کنم که اشتیاق برای محصول ما کوتاه مدت باشد. ماست به تازگی در آمریکا شروع شده است. کانادایی ها یک و نیم برابر سرانه آمریکایی ها و اروپایی ها تا هفت و نیم برابر بیشتر غذا می خورند. حالا که اینجا ماست خوب موجود است، مردم بیشتر می خورند. غذاها و سرآشپزها و متخصصان تغذیه آن را دوست دارند.
ممکن است چوبانی را وارد بورس کنم. اگر قرار نیست آن را به یک شرکت بزرگ مواد غذایی بفروشم یا آن را به یک کسب و کار خانوادگی تبدیل کنم، باید راهی ایجاد کنم تا بتواند بعد از من هم به حیات خودش ادامه دهد. من مطمئن نیستم که چگونه می خواهم چوبانی را به ارث بگذارم- اما این مشکل خوبی است که برای حل آن تلاش کنم.
نکته: در سال 2012 اولوکایا توسط همسر سابقش آیسه گیرای، از او شکایت و ادعا می کند پولی را که در حوزه پنیرفتا اوایل 2000 سرمایه گذاری کرده است، به تامین مالی اولیه چوبانی کمک کرده است. او به دنبال 53 درصد سهام چوبانی است. این شرکت می‌گوید اولوکایا همیشه تنها سهامدار چوبانی بوده و باقی می‌ماند و هیچ سهامی در تجارت پنیر برای هیچ سرمایه‌گذار خارجی صادر نشده است.
