خلق نسل جدیدی از زنان و مردانی که قدرت درک این حقیقت را دارند که موفقیت یا شکست سازمان به کمالات و فضیلت‌های رهبری بستگی دارد، نه به فراست و تیزهوشی مدیریت.
چرا اسم کتاب شده است «رهبران آخر غذا می‌خورند»؟
چرا اسم کتاب شده است «رهبران آخر غذا می‌خورند»؟
نکات مهم کتاب:
می‌توان با تغییر در فضای کاری کارگر و کارمند، درآمد سازمان را افزایش داد بدون قرض و کمک هیچ مشاور مدیریتی، بلکه فقط با افزایش حس همدلی، حس اعتماد و همکاری درون سازمانی.
مثل والدین از یکدیگر مراقبت کنیم: پذیرش شخص در سازمان به منزله به فرزندی پذیرفتن بچه است.
قانون از من به ما رسیدن
چرا به سازمانی وفادار نمی مانیم؟
1. وقتی رهبران شرکت هیچ احساس تعلق خاطری در ما ایجاد نمی کنند و برای کار ما دلیلی فراتر از کسب درآمد و تحقق منافع شخصی تعریف نمی کنند.
2. افرادی که به خاطر تلاششان مورد توجه قرار نمی‌گیرند، نتیجه یک تحقیق جالب: اگر روسا کاملا ما را نادیده بگیرند 40 درصد عملا کارمان را رها میکنیم و اگر به طور دائم از ما انتقاد کنند، 22 درصد در عمل عقب می‌نشینیم.
راهکار مدیریتی:
با همدیگر آشنا شویم، گاهی راجع به موضوعاتی جز جلسات با همکارانمان صحبت کنیم.
تناقض ماهیت وجودی انسان:
انسان همواره به صورت منفرد و نیز به صورت عضوی از گروه زندگی کرده است. من یک نفرم و همیشه جزئی از کل هستم. این ویژگی نشات گرفته از هورمون‌های ماست. دو ماده شیمیاییِ اندورفین و دوپامین به ما کمک می کنند تا در مقام فرد به مقصد مورد نظرمان برسیم. و دو ماده شیمیایی سروتونین و اکسی توسین، برای تشویق به همکاری و پرورش احساس اعتماد و وفاداری به وجود آمده‌اند.
راهکار مدیریتی:
هدفی واضح و روشن برای ما وضع کنند تا با تحقق آن بتوانیم پاداش بگیریم. هدفی مشخص تا بتوانیم چشم‌اندازمان را بر اساس آن تعیین کنیم و میزان پیشروی خود به سمت آن را ارزیابی نماییم.
براساس الگوی زیست‌شناختی در صورت احساس تعلق به یک گروه آسوده خاطر می‌شویم.
حال چه چیزی باعث ایجاد احساس تعلق می‌شود؟ وقت گذرانی و همراهی با افراد شبیه خود یعنی احساس بودن درون حلقه‌ای امن.
نویسنده با ذکر یک خاطره شخصی بیان می‌دارد که دیدن یا شنیدن درباره اعمال سخاوتمندانه انسانی، انگیزه اقدامی مشابه را در انسان ایجاد می‌کند.
این احساس خوب را تماس فیزیکی مثل بغل کردن و دست دادن هم تامین می‌کند.
احساس اینکه در محیط کار پشتیبانی نداریم برای مغز ما بسیار خطرناک است. اگر همه ی افراد یک سازمان فقط در حد وظیفه عمل کنند، موجب آزرده خاطری خواهد شد. مثلا از کسی سوالی بپرسیم و فقط در حد وظیفه پاسخگو باشد، کار اشتباهی نکرده ولی اضطرابی را در ما به وجود می‌آورد که سرچشمه اش احساس این است که کسی تمایل ندارد به ما کمک کند. احساس اینکه همکار من فقط به فکر خودش است و به سرنوشت من اهمیتی نمی‌دهد.
هنگامی که حلقه امن در در سازمانی ضعیف باشد و افراد به ناچار وقت و انرژی خود را صرف دفاع شخصی در برابر سیاست‌ها و سایر خطرات داخلی سازمان کنند، این مسئله به افزایش خودخواهی می انجامد. و باعث می‌شود آن ها ارزش و اهمیت کمتری برای یکدیگر و سازمان قائل شوند.
به دلیل ترشح ماده ای به نام کورتیزول، اگر در محیطی کار میکنیم که میزان اعتماد متقابل بسیار کم و روابط میان افراد بسیار ضعیف است یا صرفا روابط کاری میان آن‌ها حاکم است، و احساس تنش عصبی و اضطراب امری طبیعی است، نسبت به بیماری ها آسیب پذیرتر خواهیم شد.
در مقابل، اگر در شرکتی کار کنیم که رهبرانش راستگو باشند، تعدیل نیرو در دوران سختی، راه حل پیش‌فرض نباشد، و ساختارهای تشویقی اش ما را به جان هم نیندازد، در چنین محیطی به خاطر افزایش هورمون‌هایی به نام‌های اکسی توسین و سروتونین، حس اعتماد و روحیه همکاری شکل می‌گیرد.
دلیل وجود رهبر چیست؟
ما از لحاظ زیست‌شناختی موجوداتی سلسله مراتبی هستیم، یعنی درک میکنیم و می‌پذیریم که سلسلسه مراتبی در هر شغلی وجود دارد. به خاطر همین است که ناراحت نمی شویم اگر کسی با موقعیت شغلی بهتر، حقوق بیشتری می‌گیرد و یا دفتر بزرگتری دارد. خیلی اوقات برای کمک به فردی با موقعیتی والا پیشتاز می شویم زیرا این کار وجهه خوبی را برایمان به ارمغان می‌آورد. البته به شرطی که اطمینان داشته باشیم آن‌ها لایق و شایق اند و در هنگام خطرات و مشکلات، پشتیبان ما.
ما موجودات سلسله مراتبی هستیم، به همین دلیل است که عاشق رتبه‌بندی هستیم. به همین دلیل است که شرکت‌ها وقتی در رتبه‌های برتر قرار می گیرند، همه جا آن را جار می‌زنند.
رهبری انتخاب راه خدمت به دیگران، بدون توجه به در اختیار داشتن یا نداشتن مقامی رسمی است.
بهره‌مندی رهبر از تمام مزایایی که در اختیار دارد، اشکالی ندارد به شرطی که در صورت لزوم داوطلبانه از این مزایا چشم‌پوشی کند.
یک رهبر باید به یاد داشته باشد که تمام پاداش‌ها، مزایا و منافعی که در ازای مقام یا رتبه اجتماعی و کار خود دریافت می‌کند، مال او نیست بلکه به نقشی که ایفا می‌کنید تعلق دارد.
اگر شما مدیر یک سازمان بودید و به دلیل کمبود بودجه مجبور به تعدیل نیرو می شدید، چه می‌کردید؟ استاد بزرگوار، جناب آقای دکتر ستاک، به ما یاد داده‌اند که همیشه وقتی فقط و فقط 2 راهکار وجود دارد به فکر راهکار سوم باشید!
در مسئله بیان شده هم ظاهرا فقط 2 راهکار وجود دارد، تامین بودجه یا تعدیل نیرو. ولی کتاب با ذکر یک داستان واقعی، تجربه موفق و جالب یک سازمان را برای ما بازگو می‌کند:
« آقای چیمن (نام مدیرعامل) از اخراج افراد به خاطر اینکه شرکت، سال مالی سختی را می‌‌گذراند، امتناع کرد.
در نتیجه شرکت به جای تعدیل نیرو، مبادرت به اجرای برنامه مرخصی اجباری کرد. هر یک از کارکنان، از مدیرعامل تا مسئول دفتر، باید چهار هفته مرخصی بدون حقوق می گرفت. آن‌ها هفته های مرخصی خود را آزادانه انتخاب می کردند و الزامی برای انتخاب پی در پی این هفته‌ها وجود نداشت. چپمن این برنامه را به گونه‌ای اعلام کرد که حسن نیت او را در مقام رهبری تایید می‌کرد. او به کارکنانش گفت: «بهتر است که همه کمی سختی بکشیم تا هیچکدام از ما آسیب جدی نبیند.»
روش حمایتی چپمن از کارکنان، بسیار تاثیرگذار بود. برخلاف شرکتی که تعدیل نیرو را راه حل قرار داد و در نتیجه آن تمام افراد حالت تدافعی به خود گرفتند، کارکنان «بری - وهمیلر» (نام شرکت) خود به خود و به طور کاملا داوطلبانه بیشتر به یکدیگر کمک می کردند. کسانی که می‌توانستند بیشتر به مرخصی بدون حقوق بروند، سهم کسانی را که استطاعت کمتری برای این کار داشتند، برعهده می گرفتند. گرچه هیچ اجباری برای چنین اقدامی نبود.
آگاهی از زمان مناسب قانون شکنی
این کتاب داستان محور، این بار هم با ذکر داستانی، نکته‌ای جدید به ما می‌آموزد:
مسئول ترافیک هوایی پرسید: «چند تا مسافر داری؟»
این سوالی استاندارد است که به هنگام اعلام موقعیت اضطراری هواپیمای درحال پرواز پرسیده می‌شود.
نشت دود به داخل هواپیما یکی از ترسناک ترین موقعیت‌های اضطراری است که خلبان با آن مواجه می‌شود.
وقتی خلبان مشکل را تشخیص داد این پیام را مخابره کرد: «مرکز کی اچ ۲۰۹ . من باید فورا فرود بیایم، توان حفظ ارتفاع را ندارم!»
اما مشکل این بود که هواپیمای دیگری به مقصد فلوریدا در ارتفاع ۶۰۰ متری درست زیر هواپیمای دارای نقص فنی در حال پرواز بود.
قوانین اداره هواپیمایی دولت فدرال آمریکا کاملا ساده است: هیچ دو هواپیمای در حال پروازی اجازه ندارند فاصله ای کمتر از 300 متر از هم داشته باشند یا از یکدیگر سبقت بگیرند.
مسئول کنترل ترافیک هوایی در پاسخ به درخواست خلبان، دستور کاهش سریع ارتفاع صادر کرد: «کی اچ ۲۰۹، پانزده درجه به سمت راست برگرد و ارتفاعت را کم کن.»
در آن روز آفتابی بر فراز مریلند ۱۲۶ نفر نجات پیدا کردند، چون یک مسئول کنترل بسیار حرفه ای ترافیک هوایی تصمیم به شکستن قوانین گرفت. حفظ زندگی مردم بسیار مهم تر از حفظ حد و مرزهاست.
این معنای واقعی اعتماد است. اعتماد ما به این افراد صرفا به دلیل پیروی از قانون نیست، گاهی به خاطر تشخیص زمان مناسب نقض قانون نیز به آن‌ها اعتماد میکنیم.
نمی‌توان به قانون یا فناوری «اعتماد» کرد. می‌توان به آن‌ها اتکا کرد، اعتماد به آن‌ها امکان پذیر نیست. اعتماد تجربه بسیار خاص انسانی است.
مسئولیت رهبران، آموختن قوانین به افراد، آموزش آن‌ها برای کسب شایستگی و ایجاد اعتماد به نفس است.
در سازمان‌های ضعیف، بدون اعمال نظارت، بسیاری از افراد برای نفع شخصی خود قوانین را زیر پا می‌گذارند و این عامل اصلی تضعیف سازمان‌هاست. در سازمان‌های قدرتمند، افراد قوانین را در صورتی نقض می کنند که برای کمک به دیگران باشد.
مسئولیت رهبر، پشتیبانی از افراد زیردست است. وقتی افراد برای انجام کار صحیح احساس آزادی کنند، حتی اگر این امر به معنای نقض قوانین باشد، درنهایت تمایل بیشتری به انجام کار درست و به جا خواهند داشت. پشتوانه شجاعت و جرات افراد، مقام های بالاتر هستند.
شاخص واقعی موفقیت سازمان یا توانایی مدیریت آن در زمان چالش ها،میزان هوش افراد سازمان نیست بلکه میزان همکاری مؤثر آن‌ها با هم است.
اعتماد و تعهد احساساتی هستند که از آزادسازی محرک‌های شیمیایی در عمق مغز کناره‌ای درکشان میکنیم به همین سبب سنجش و ارزیابی آن‌ها به طور ذاتی کار بسیار سختی است.
همانطور که با امر کردن افراد به شادمانی نمی‌توان از آن ها انتظار ابراز شادی داشت، نمی‌شود فقط از کسی بخواهیم به ما اعتماد کند یا به انجام کاری متعهد شود و انتظار داشته باشیم این کار را بکند. برای بروز احساس وفاداری یا فداکاری در اشخاص در ابتدا مجموعه متنوعی از کارها را انجام دهیم.
آیا باید از دستوری که کاملا خلاف اصول اخلاقی و احساس ما درباره درستی یا نادرستی آن است، اطاعت کنیم؟
نتایج آزمایشی خوفناک ثابت کرده که وقتی افراد نتیجه مستقیم اعمال خود را ببینند از انجام کارهای نادرست خودداری می کنند ولی وقتی به طور غیرمستقیم در یک عملیات ناهنجار نقش داشته باشند، با درصد بسیار پایینی از انجام کار خودداری می کنند.
پس هر چه ما از تاثیر کلمات و اعمالمان بر سایر مردم نا آگاه تر باشیم، در مسیری خطرناک تر وارد می شویم.
بعضی از سازمان‌ها و افراد ترجیح می دهند برای توجیه روش های خود به قانون متوسل شوند ولو اینکه روش منتخب آن‌ها به قیمت نقض تمام مسئولیت های اخلاقی شان تمام شود.
وقتی به جای اینکه خود به گردآوری اطلاعات بپردازیم، فقط به اطلاعات دریافتی بسنده میکنیم، این امر نه تنها تصمیم گیری اخلاقی را مشکل تر می‌کند بلکه حتی قبول مسئولیت شکست در تصمیم گیری درست و اخلاقی را مشکل تر می‌کند.
اعداد بزرگ گاهی به صورت نمادی از پول یا محصولات به کار می روند. اما براساس گفته استالین وقتی به صورت نمادی از انسان به کار می روند، توانایی ما برای ابراز همدردی کاهش می یابد. اگر خواهر شما، نان آور اصلی خانواده ، شغل خود را از دست بدهد، تأثیر چشمگیری بر زندگی خواهرزاده هایتان خواهد گذاشت و این شکست، بار عاطفی عمیقی بر خواهرتان، خانواده او و احتمالا شما تحمیل می‌کند. اما تصمیم آخراج چهار هزار نفر از کارکنان شرکتی بزرگ که در فهرستی طولانی درج شده است دیگر ملموس نیست و فقط اقدامی برای دستیابی به اهدافی مشخص است که باید انجام شود. عددها دیگر بازنمود افرادی نیستند که کار می کنند تا خرج خانواده هایشان را بدهند، بلکه نمادهای انتزاعی اند که در محاسبه استفاده می شوند.
پیروی از عدد دانبار:
نخستین گروه های انسان خردمند در قبیله های شکارچی زندگی می کردند که حداکثر تعداد اعضای آن‌ها بین ۱۰۰ تا ۱۵۰ نفر بود. اعضای فرقه های اجتماعی آمیش و هاترایت تقریبا ۱۵۰ نفر بودند. همچنین افراد بومی صحراهای آفریقای جنوبی و سرخپوستان آمریکایی در گروه هایی با جمعیت حداکثر ۱۵۰ نفر زندگی می کردند. حتی تعداد اعضای سازمان تفنگداران دریایی آمریکا ۱۵۰ نفر است.
این رقم جادویی، تعداد روابط صمیمانه و نزدیکی است که به طور طبیعی و ذاتی از عهده آن‌ها بر می‌آییم. اگر اعضای یک گروه سازمانی بیش از این تعداد باشند، چنانچه برای کمک به کنترل و مدیریت اوضاع در چنین مقیاسی سیستم‌های اجتماعی جدی و سختگیرانه، یا سیستم‌های سلسله مراتبی و دیوان سالاری مؤثر به اجرا در نیایند، این امر منجر به بروز اختلال در روند امور و در نهایت فروپاشی سازمان می‌شود. به همین دلیل است که رهبران ارشد باید به رهبران سطح میانی اعتماد کنند، چرا که اگر قرار باشد احساس قوی اعتماد و همکاری بر محیط کار حاکم شود، هیچ فردی به تنهایی قادر به مدیریت مؤثر تعداد زیادی از مردم نیست.
بسیاری از مردم فکر می کردند با رواج کاربرد اینترنت، اجرای عدد دانبار منسوخ شود. توانایی برقراری ارتباط با عده بسیار زیادی از مردم مقرون به صرفه تر و مؤثرتر است و به ما توانایی حفظ روابط بیشتری میدهد. معلوم است که چنین امری محقق نمی‌شود و علم انسان شناسی دوباره برنده می‌شود.
اگر هشتصد دوست فیسبوکی هم داشته باشید، به احتمال زیاد همه آن‌ها را نمی شناسید و آن‌ها نیز شما را نمی شناسند. طبق نوشته ریک لكس خبرنگار در سایت وایرد دات کام ، اگر قرار بود تلاش کنید با تک تک آن‌ها به طور مستقیم رابطه برقرار کنید به سرعت متوجه صحت عدد دانبار می شدید.
در سازمان‌های کوچکی که امکان آشنایی با همه افراد وجود دارد، انجام کارهای لازم برای مراقبت از آن‌ها آسان تر است. بنابر تمام دلایل واضح موجود، بیشتر به مراقبت از کسانی راغبیم که آن‌ها را می شناسیم. اگر یکی از کارگران کارخانه حسابدار را بشناسد و حسابدار ماشین کاران را بشناسد، احتمال کمک به آن‌ها به یکدیگر افزایش می یابد.
برای سازمان‌های بزرگ تر تنها راه مدیریت بهینه در مقیاس گسترده و حفظ قدرت حلقه امن، اتکا به سیستم سلسله مراتبی است.
مدیرعامل می‌تواند در خیال خود «مراقب» کارکنان و به فکر آن‌ها باشد، اما تا زمانی که سردی میان او و کارکنان کمتر نشود، مراقبت و محافظت شکل واقعی و عملی به خود نمی گیرد. تنها راه عملی برای مدیریت بهینه و مؤثر، اعطای قدرت و اختیارات به سطوح مختلف مدیریت است.
همان طور که پدر و مادر نمی‌توانند با خرید هدیه عشق فرزندان خود را بخرند، شرکت نیز نمی‌تواند با حقوق و مزایا و پاداش، وفاداری کارکنان خود را خریداری کند. وفاداری میل و گرایشی بی معنی نسبت به انجام کارهای سازمان است که حتی در صورت دریافت پیشنهاد کار با درآمدی بالاتر همچنان به قوت خود باقی خواهد ماند. آنچه حس وفاداری به وجود می‌آورد، درک این احساس است که رهبران شرکت، به هنگام نیاز، زمان و انرژی خود را فدای کمک به کارمندان می‌کنند. در نظر ما رئیسی که بعد از ساعات اداری برای کمک به ما وقت می گذارد، ارزشمندتر از رئیسی است که فقط هنگامی که به هدفی دست پیدا میکنیم، به ما پاداش میدهد.
احساس مثبت قوی که پس از اولین قرار ملاقات فوق العاده یا حتی مصاحبه شغلی عالی به ما دست میدهد، عشق یا اعتماد نیست بلکه عمدتا احساسی ناشی از جریان دوپامین است که این تفکر را به ما القا می‌کند که آنچه را به دنبالش بوده ایم، یافته‌ایم. بعضی اوقات حتی اگر هر دو طرف رابطه، واقعیت ماجرا را درک کرده باشند ممکن است به اشتباه آن را رابطه‌ای باثبات تر از ماهیت واقعی آن تلقی کنند.
صداقت به معنای راستگویی در زمانی نیست که با یکدیگر هم عقیده‌ایم بلکه به معنای راستگویی در هنگامی است که اتفاق نظر نداریم یا حتی مهم‌تر، در زمانی که مرتکب اشتباه می‌شویم و در مسیر دستیابی به هدف گام اشتباه بر می‌داریم.
رهبران شرکت‌ها به تعیین سبک کاری و خط مشی برای افراد می‌پردازند. رهبران ریاکار، دروغگو و خودپسند فرهنگی مملو از کارکنانی ریاکار، دروغگو و خودپسند به وجود می‌آورند. در مقابل، رهبران شرکت‌هایی که حقیقت را بیان می کنند، فرهنگی مملو از کارکنانی راستگو به وجود خواهند آورد. درک این واقعیت مشکل نیست. ما از رهبر خود پیروی میکنیم.
همکاری به معنای توافق آرا نیست، بلکه به معنای کار با یکدیگر برای پیشروی به سوی هدفی والاتر و خدمت به کسانی است که به حمایت شما تکیه کرده‌اند. به عبارت دیگر، همکاری به معنای تلاش برای کسب پیروزی در جهت خدمت به حزب یا دستیابی به مقاصد شخصی نیست.
جیم کالینز و جری پوراس در کتاب خود با نام «ساختن برای ماندن» به شرح دلایلی برای توجیه این مسئله پرداختند که چرا وقتی مقامات ارشد نابغه سازمان از شغل خود کناره می گیرند، تمام تخصص و نبوغ خود را به همراه خود می برند.
در مقابل، هنگامی که رهبری آن قدر متواضع است که اختیار تمام امور را در سراسر سازمان توزیع می‌کند، قدرت شرکت به شخص بستگی ندارد و در نتیجه توانایی بهتری برای ماندگاری و حفظ موقعیت خود خواهد داشت.
در این مدل رهبران به جای فرماندهی و کنترل همگانی به منظور مدیریت حلقه امن، تمام انرژی خود را وقف آموزش، رشد توانمندی ها و محافظت از افراد خود می کنند و در نتیجه توانایی فرماندهی و کنترل هر موقعیتی را به طور مستقل خواهند داشت.
این بهترین روش برای محافظت از میراث و یادبود مقام رهبری و ادامه موفقیت های شرکت حتی پس از گذر سالیان بسیار از جدایی او از شرکت است.
تیم هایی که تحت رهنمود و دستورات مستقیم رهبر خود قرار می گیرند، در ابتدا عملکردی بهتر از تیم هایی دارند که تحت رهبری هستند و به افراد قدرت و اختیار تصمیم گیری اعطا می کنند. با این حال برخلاف عملکرد ضعیف اولیه، به مرور زمان تیم های تحت رهبری کسی که به آن‌ها اجازه تصمیم گیری میدهد، بهبود و ارتقای عملکرد بیشتری می یابند که این امر به خاطر سطوح بالاتر یادگیری گروهی، هماهنگی، توانمندسازی و رشد مدل فکری است.
بهترین روزهای کاری ما روزهایی بودند که برای تحمل سختی ها یا غلبه بر آن ها به یکدیگر کمک می کردیم. اگر این روزها جزئی از خاطرات خوب ما نیستند، احتمالا به این خاطر است که گروه کاری با هم متحد نبوده اند و بین آن ها خیانت و خودخواهی رواج داشته است. وقتی در سازمانی کار میکنیم که چاره ای جز دفاع از خود نداریم، از دیدگاه زیست‌شناختی یک روز خوب کاری، هنوز یک روز بد کاری محسوب می‌شود.
شرکت‌های کوچک تکاپوی زیادی می کنند، چون به منابعی که بقای آن‌ها را در آینده تضمین کند دسترسی ندارند. بقا یک دغدغه فکری واقعی است. در واقع اغلب اوقات نحوه همکاری افراد با یکدیگر به خاطر دستیابی به ایده ای بهتر و عمیق تر برای حل مشکلات است . در حقیقت این مسئله تعیین کننده شکست یا پیروزی آن‌هاست. تلاش برای فرار از مشکلات با به کارگیری پول یا قدرت ، ثمربخشی کمتری دارد و نتایج مثبت آن دوامی نخواهد داشت.
در مقابل، شرکت‌های بزرگ تر و موفق تر به خاطر بهره‌مندی از منابع فراوان ترسی از نابودی ندارند. آنچه افراد این شرکت را بر می انگیزد، بقای شرکت نیست، رشد و ترقی محرک اصلی آن‌هاست. اما حالا می دانیم که رشد و ترقی، هدفی آرمانی و نامشخص است که انسان را به هیجان نمی‌آورد و تحریک نمی‌کند. آنچه روحیه انسانی را دستخوش هیجان می‌کند دلیلی است که رهبران سازمان برای رشد و ترقی به ما عرضه می کنند.
س
مقام رهبری امتیازی نیست که به ما اجازه کم کاری بدهد بلکه مسئولیتی برای کار و فعالیت بیشتر است و این مسئله مشکل ساز است. لازمه رهبری کوشش جدی است. لازمه رهبری صرف زمان و انرژی است. اثر کارها و اقدامات رهبری را همیشه به سادگی نمی‌توان ارزیابی و اندازه گیری کرد و فورا آشکار نمی‌شود. رهبری همواره به معنای تعهد نسبت به انسان هاست.
و کلام آخر:
رهبری، رهبری واقعی، تکیه گاه و مقر کسانی نیست که بالاترين مرتبه را دارند. بلکه مسئولیت کسی است که به گروه تعلق دارد. اگرچه شاید افراد دارای مقامی رسمی، حق کار و اعمال قدرت در سطح گسترده تری را در اختیار داشته باشند، با این حال هر یک از ما در قبال حفظ قدرت حلقه امن مسئولیم. ما از همین امروز باید با کارهایی کوچک در جهت صلاح و منفعت دیگران قدم برداریم... و در این راه به تدریج پیش برویم.
بیایید همگی به رهبرانی تبدیل شویم که تا به حال آرزوی بهره‌مندی از وجود آن‌ها را داشتیم.
