در فرایند کوچینگ، کیفیت سؤالات همان عاملی است که گفتوگو را از یک مکالمه معمولی به یک تجربه تحولآفرین تبدیل میکند. برای مراجعان و مدیران، این سؤالات مسیر را روشنتر، احساس سردرگمی را کمتر و تصمیمگیری را قاطعتر میسازد. سه مدل سؤال—باز، آگاهیبخش و کاوشگر—در قلب این فرآیند قرار دارند.
دروازه ی گفتگو
سؤالات باز نقطه شروع یک گفتوگوی عمیقاند. این نوع سؤالها به جای پاسخهای کوتاه، مراجع را به توضیح، بازگو کردن تجربه و طرح دیدگاههای شخصی دعوت میکنند.
نمونهها:
«در حال حاضر مهمترین هدفی که میخوای بهش برسی چیه؟»
«وقتی به چالش فعلی فکر میکنی، چه چیزهایی بیشتر توجهت رو جلب میکنه؟»
«چه گزینههایی پیش روی تو قرار داره؟»
این پرسشها جریان حرفزدن را باز میکنند و کمک میکنند مراجع به لایههای پنهان موضوع برسد.
سوالات آگاهی بخش؛ نگاه نو از پنجره ی نو
سؤالات آگاهیبخش مانند چراغی هستند که نقطهای نادیده گرفتهشده را روشن میکنند. این نوع سؤالها باعث میشوند فرد چیزی را ببیند که قبلاً به آن توجه نکرده یا معنای جدیدی برایش بسازد.
مثال:
«این موضوع درباره ارزشهای تو چه چیزی را نشان میدهد؟»
«اگر از زاویه یک فرد بیطرف نگاه کنی، چه برداشتی خواهی داشت؟»
«چه چیزی باعث میشود این موضوع برای تو اهمیت زیادی داشته باشد؟»
این سؤالات ذهن را از حالت واکنشی به حالت تحلیلی و خودآگاه منتقل میکنند.
سوالات کاوشگر؛سفر از بیرون به درون
وقتی موضوع روشن شد، سؤالات کاوشگر به کوچ کمک میکنند تا لایههای زیرین مسئله را بررسی کند. این نوع سؤالها ذهن را وادار میکند دقیقتر، عددیتر یا مشخصتر پاسخ بدهد.
مثال:
«این چالش دقیقاً از کجا شروع شد؟»
«چه شواهدی برای این برداشت داری؟»
«اگر بخوای این مشکل رو به یک بخش کوچیکتر تقسیم کنی، اولین بخش چی خواهد بود؟»
یک مدیر منابع انسانی با چالشی مواجه بود: آیا تیم فعلی توان ورود به بازار جدید را دارد یا باید ساختار تغییر کند؟
زمانی که مراجع یا مدیر با کمک این سه مدل سؤال هدایت میشود، مسیر تصمیمگیری نهتنها سادهتر، بلکه روشنتر میشود. پرسشهای درست، قدرت تغییر را فعال میکنند. از ابهام تا تصمیمگیری قاطع"
آرمان فاضلی، کارآفرین ۳۸ ساله و مدیر یک استارتاپ خدمات سازمانی، طی ماههای اخیر با چالشی جدی روبهرو شده بود. محصول جدید شرکت—یک پلتفرم تحلیل داده برای تیمهای فروش—پس از شش ماه توسعه هنوز آماده ورود به بازار نشده بود و تیم فروش مدام ابهام و خستگی خود را مطرح میکرد. آرمان نمیدانست مشکل از تیم است یا از رهبری و مديريت؟ نمیدانست آیا اساساً باید به بازار جدید وارد شود یا منابع شرکت را دوباره بازتخصیص دهد؟
او برای روشن شدن مسیر، جلسهای با کوچ خود، «خانم محمدی»، ترتیب داد؛ جلسهای که به ظاهر یک گفتوگوی عادی بود اما نقطه عطف مسیر حرفهای آرمان شد.
باز شدن دریچه گفتوگو
خانم محمدی جلسه را با سؤالات باز شروع کرد:
«آرمان، مهمترین هدفی که برای شرکت در ذهنت داری چیه؟»
«وقتی به وضعیت تیم فکر میکنی، چه چیزهایی بیشتر توجهت رو جلب میکنه؟»
با همین پرسشها، آرمان شروع کرد به بازگو کردن تجربههای چند ماه اخیر: سردرگمی تیم، نبود هماهنگی میان واحدها، و احساس فشار دائمی روی خودش. او حتی متوجه شد که هنوز برای خودش روشن نکرده آیا ورود به بازار جدید واقعاً اولویت شرکت است یا صرفاً تحت تأثیر رقبا این مسیر را انتخاب کرده.
روشنشدن زوایای پنهان
خانم محمدی بعد از شنیدن صحبتها، سراغ پرسشهای بعدی رفت
«این تصمیم درباره ارزشهای مدیریتی تو چه چیزی رو آشکار میکنه؟»
«اگر از زاویه فردی بیطرف نگاه کنی، وضعیت امروز شرکت رو چطور ارزیابی میکنی؟»
در این مرحله، آرمان ناگهان متوجه شد چیزی که بیش از همه او را آزار میدهد، عدم آمادگی محصول یا مشکل تیم نیست بلکه ترس او از عقب ماندن نسبت به رقباست. او به جای اینکه تصمیم را بر مبنای داده و ارزشهای تیم بگیرد، ناخودآگاه از «جا ماندن» میترسید. این کشف، نگاهش را روشنتر کرد.
کاوش در لایههای عمیق
برای اینکه مسیر تصمیمگیری مشخصتر شود خانم محمدی پرسید:
«اولین نشانهای که احساس کردی این پروژه از مسیر خارج شده چه زمانی بود؟»
«چه شواهدی باعث میشه فکر کنی تیم آماده ورود به بازار نیست؟»
«اگر این مشکل رو به یک بخش کوچکتر تقسیم کنیم، اولین بخش چیه؟»
اینجا آرمان به یک حقیقت مهم رسید: مشکل اصلی، ناهماهنگی بین تیم محصول و تیم فروش بود—نه کمبود توان، نه ضعف بازار، نه نیاز به تغییر ساختار. فقط باید جریان ارتباطی اصلاح میشد.
نتیجه
پاسخ به این سوالات آرمان از سردرگمی به شفافیت رساند. او تصمیم گرفت ورود به بازار جدید را سه ماه به تعویق بیندازد، یک اسپرینت مشترک میان محصول و فروش برگزار کند و ساختار جلسات داخلی را بازطراحی کند.
این بار، تصمیمگیری او نه از ترس رقابت، بلکه بر اساس آگاهی حرفهای و واقعیتهای تیم شکل گرفت.
این یعنی همان قدرت واقعی سؤالات در کوچینگ.
