همه ما با برند دیجیکالا آشنایی داریم و از آن خرید کرده‌ایم و تجربه‌های خرید بد، متوسط و عالی که به ترغیب کردن ما برای خرید مجدد منجر شده‌است را داشته‌ا‌یم. در این تجربه‌های خرید گوناگون احتمالا اسم "دیجی‌پی" نیز به گوشمان خورده‌است.
دیجی‌پی چیست؟ با نگاه اجمالی به سایت دیجی‌پی متوجه می‌شویم که کیف پول دیجی‌پی یکی از امکانات بسیار کاربردی و مفیدی است که انجام تراکنش‌های مالی را به کاری آسان‌تر از همیشه تبدیل کرده است. اپلیکیشن دیجی‌پی در اصل یک برنامه پرداخت موبایلی که مانند بسیاری از برنامه‌های دیگر، امکان انجام تراکنش‌های مالی را مثل خرید، پرداخت قبوض، کارت به کارت و … فراهم می‌کند.
سوالاتی که ممکن است ایجاد شود شاید این باشد که؛ چرا دیجیکالا که به عنوان یک توزیع کننده کالا شناخته می‌شود؛ وارد بازی تراکنش‌های مالی و خرید شده است؟ چرا با وجود تعداد بسیار زیادی از درگاه‌های تراکنش مالی (وابسته و غیر وابسته به بانک‌ها) و خرید، به تحلیل اپلیکیشن دیجی‌پی پرداخته شده‌است؟ چه تفاوتی برای کاربران در انتخاب درگاه برای خرید و انجام تراکنش‌های مالی وجود دارد؟ آیا تنها هدفِ دیجیکالا از ایجاد دیجی‌پی به دست آوردن سود بوده‌است یا اهداف دیگری را نیز دنبال می‌کند؟ آیا دیجی‌پی میتواند تهدیدی برای رقیب قدیمی خود (آپ) باشد؟ و...
جواب دادن به همه‌ی این سوالات نیاز به اطلاعات بیشتر و آنالیز کامل از رقبا دارد. در این تحلیل سعی شده که به سوالات کلیدی نظیر؛ هدف از شکل گیری دیجی‌پی چیست، آیا دیجی‌پی میتواند تهدیدی برای رقبا خود باشد؟ و در مورد دلیل انتخاب دیجی‌پی از جانب مشتریان بحث می‌شود.
مشتریان با شرکتهای تولید کننده و توزیع کننده محصول و یا خدمت قرارداد امضا نکرده‌اند. وفاداری مشتریان به محصول و یا خدمت ابدی نیست. آنان تا زمانی به محصول و یا خدمت ارائه شده شرکت وفادار باقی می‌مانند که نیازهای آنان از طریق بهتری پاسخ داده نشود. مشتریان به دنبال تجربه راحت‌تر، سریع‌تر و امن هستند. هر شرکتی که بتواند چنین تجربه‌ای را بهتر از رقیب برای مشتریان ایجاد کند، امکان در اختیار گرفتن بازار را خواهد داشت.
برای بررسی‌های بیشتر لازم است که ابتدا با دو مفهوم Disruptive innovation(نوآوری تحول‌آفرین) و New Disrupters ( نوآوران تحول‌آفرین) آشنا شویم.
نوآوری تحول‌آفرین(Disruptive innovation)
به فرآیند تبدیل یک محصول، پیشنهاد یا خدمات گران قیمت یا بسیار پیچیده به محصولی ساده‌تر، مقرون به صرفه‌تر و در دسترس‌تر برای جمعیتی وسیع‌تر اشاره دارد. این فرآیند توضیح میدهد که چگونه نوآوری و فناوری میتواند بازارها را با ارائه راه حل‌های مقرون به صرفه، ساده و در دسترس تغییر دهد و پس از انجام این کار، بازار (زمین بازی) را به طور کلی تغییر دهد.
به زبان ساده‌تر، Disruptive innovation از پایین‌ترین سطح جامعه فعالیت خود را شروع می‌کند و با رشد خود، بیشتر حجم بازار را در اختیار خود می‌گیرد. به جهت درک بیشتر نوآوری تحول‌آفرین، دوربین‌های پولاروید را درنظر بگیرید. دنیا را در زمانی تصور کنید که گوشی‌های هوشمند و دوربین‌های دیجیتال وجود نداشتند. تنها راهکار برای ثبت لحظات، دوربین‌های آنالوگ عکاسی گران قیمت بودند. وجود این دوربین‌ها در خانه‌ها مرسوم نبود و مشتریان این دوربین‌ها اغلب افراد ثروتمند و یا حرفه‌ای در صنعت عکاسی بوده‌اند. داستان شکل‌گیری این دوربین‌ها زمانی آغاز شد که ادوین لند عضو موسس شرکت پولاروید، آخر هفته به همراه خانواده‌اش به تعطیلات رفته بود و از دختر کوچک سه ساله‌اش عکاسی می‌کرد. دخترش نتوانست همان‌جا عکسی که پدرش از او گرفته بود را ببیند. ادولین لند به این فکر افتاد که چرا نمی‌توان عکس را بلافاصله بعد از گرفتن، مشاهده کرد؟ سپس این فکر به تولید دوربین پولاروید منجر شد. رویکرد سازندگان دوربین‌های آنالوگ گران قیمت در آن زمان، بی توجهی به رقیب در حال ظهور خود (پولاروید) بود! نتیجه تولید این دوربین‌ها بسیار شگفت آور بود. فروش 150 میلیون عدد از دوربین‌ها و تقریبا همین مقدار از بسته‌های فیلم عکاسی توسط شرکت پولاروید. پولاروید توانست سهم بسیار زیادی از بازار را به انحصار خود درآورد و با قیمتی بسیار کمتر از دوربین‌های آنالوگ عکاسی، امکان تهیه دوربین را به قشر‌های مختلف جامعه بدهد.
Disruptive innovation دو ویژگی بسیار مهم دارد. اول؛ محصولات و خدمات گران قیمت را بسیار مقرون به صرفه می کند و دوم؛ شرکت‌هایی که نوآوری تحول‌آفرین را اجرا می‌کنند؛ سهم بازار را از شرکتهای بزرگ گرفته و آنها را غافلگیر می‌کند. (به انحصار درآورده شدن بازار توسط شرکت پولاروید و غافلگیری شرکت های تولید کننده دوربین‌های آنالوگ توجه کنید.)
شرکت‌هایی که نوآوری تحول آفرین (Disruptive innovation) انجام میدهند؛ در ابتدا به سراغ پایین‌ترین سطح مشتریان می‌روند. این مشتریان حاشیه سود کمی برای شرکتهای بزرگی که اسیر نوآوری تحول آفرین می‌شوند، دارند. توجه شرکتهای بزرگ به این مشتریان نیست و اغلب مشتریان از سوی شرکت‌ها به فراموشی سپرده می‌شوند. شرکت‌هایی که نوآوری تحول آفرین انجام میدهند بعد از در اختیار گرفتن این سطح از مشتریان، سطح بعدی از جامعه بازار را هدف قرار میدهند. رویکرد مدیران شرکتهای بزرگ که اسیر نوآوری تحول‌آفرین می‌شوند؛ نادیده گرفتن این شرکت‌ها است.(به دلایل هیوریستیک‌های رفتار) شرکت‌هایی که نوآوری تحول‌آفرین را اجرا می‌کنند؛ بعد از در اختیار گرفتن سهم بازار بالا، سطح دیگری از مشتریان را هدف قرار میدهند. در این مرحله مدیران شرکت‌هایی که دچار نوآوری تحول‌آفرین شده‌اند برای حفظ بازار، مشتریان و مقابله با رقیب شروع به واکنش می‌کنند. آنها بهبود ویژگی‌هایی را که برای مشتریان رده بالای آنها بیشترین ارزش را داشته در دستور کار خود قرار میدهند. اما بسیار دیر شده است و اقدامات مدیران اغلب پاسخگو نیست.
نوآوران (New Disrupters) مخرب چه کسانی هستند؟
نوآوران تحول‌آفرین افرادی هستند که نیازهای اصلی مشتریان را پیدا کرده و به آنها پاسخ میدهند. نوآوران تحول آفرین با ورود به بازار و با ارائه محصولات و خدماتی که به خوبی قادر به رقابت با محصولات رقیب هستند؛ نسل جدیدی از رقابت را برای مشاغل سنتی به وجود آورده‌اند که رقابت را برای آنان دشوار میسازد.
نظریه نوآوری مخرب کریستنسن 25 سال پیش برای اولین مورد توجه قرار گرفت.کریستنسن توضیح داد که؛ اخلالگرانِ سریع که با کالاهای ارزان و با کیفیت پایین وارد بازار می‌شوند، می‌توانند شرکت‌هایی را که به باورهای غالب در مورد مزیت رقابتی متعهد هستند را تضعیف کنند. با این حال در دهه گذشته، مشخصات اخلالگران به طور چشمگیری تغییر کرده است. تفاوت اساسی آنها این است که؛ آنها اکنون با محصولات و خدماتی وارد بازار می‌شوند که به خوبیِ محصولات ارائه شده توسط شرکتهای قدیمی هستند. این افزایش کیفیت و کاهش قیمت نه تنها نظریه کریستنسن را تضعیف نمی‌کند؛ بلکه دامنه آن را افزایش میدهد و رقابت را برای شرکتهای سنتی بسیار سخت می کند.
کریستنسن جنبه منفی نادیده گرفتن بازیکنان تازه وارد را نشان داد. در نهایت، همانطور که این نوپاها بهبود می‌یابند، در معیارهای غالب قدیمی بسیار خوب می‌شوند و می‌توانند تبدیل به یک رقیب قدرتمند برای رقبای سنتی خود شوند. شاید از بهترین نمونه‌هایی که در زمینه بتوان نام برد؛ Gillette و Dollar Shave Club باشد، که Dollar shave Club انحصار بازار کمپانی بزرگ Gillette را در اختیار گرفت.
حال بهتر است به بحث اصلی، یعنی کیف پول دیجیتال دیجیکالا (دیجی‌پی) بازگردیم.
اساس کار دیجیکالا بر پایه تسهیل خرید در هر مکان، هر زمان و تحویل آن به مشتری است. فارغ از این نکته که دیجیکالا نسخه کپی شده‌ای از آمازون است و این‌که آیا در صورت ورود آمازون به ایران، دیجیکالا قادر به ادامه دادن فعالیت خود خواهد بود؛ به این نکته توجه کنید که دیجیکالا را میتوان به عنوان یک نوآوری تحول‌آفرین شناخت. چرا؟ اول این‌که، دیجیکالا محصولات و خدمات گران قیمت را مقرون به صرفه کرده است (از طریق ایجاد طیف وسیعی از محصولات در فروشگاه خود). و دوم؛ توانسته است که بازار را به انحصار خود درآورد. فعالیت اصلی دیجیکالا در زمینه فروش و ارائه کالا به مشتریان است؛ اما چرا دیجیکالا به زمینه‌ای ورود کرده است (دیجی‌پی) که بازیگران اصلی آن صنعت بانک ها، و اپلیکیشن های مبادلات و تراکنش های بانکی (نظیر آپ) هستند؟
اگر از سود تراکنش‌های کیف پول‌های الکترونیکی برای صاحبان این صنایع بگذریم به این نکته میرسیم که؛ مشتریان امروز زمان کافی برای پیدا کردن فروشگاه معتبرِ کالا و یا خدمت مناسب را ندارند و یا نمی‌خواهند که زمان زیادی برای آن بگذارند. مشتریان به دنبال پرداخت سریع برای کالا و خدمت و تبادل های امن و مطمئن برای فعالیت های بانکی خود هستند. دیجیکالا توانسته هسته اصلیِ (خرید آسان، سریع و مطمئن کالا و خدمت و تبادلات ایمن بانکی و غیر بانکی) فرآیند تهیه کالا یا خدمت را از سوی مشتریان شناسایی کند و به دنبال راهکاری به جهت راحتی مشتری باشد و به همین دلیل اپلیکیشن دیجی‌پی را به وجود آورد.
چرا دیجی‌پی نسبت به رقبا از اهمیت بیشتری در این تحلیل برخوردار است و میتوان آن را به عنوان نوآور تحول آفرین شناخت؟ گوشی‌های هوشمند تبدیل به جایگزین مناسبی برای کارت‌های بانکی و پول نقد شده‌اند. دیجی‌پی میتواند به آسانی، با سرعت بالا و مطمئن تبادلات مالی (نظیر تراکنش‌های بانکی و...) و خرید (خرید حضوری و خریدهای آنلاین) را پشتیبانی کند و تمامی پرداخت ها از طریق حساب دیجی‌پی انجام گیرد. این کار در دنیا از سوی شرکتهای بزرگ نظیر اپل هم انجام گرفته است.
چالش‌های دیجی‌پی:
جامعه ایران از جهت تهیه کالا و یا خدمت، جامعه‌ای به نسبت سنتی است. نسبت تعداد افرادی که تمایل دارند از تکنولوژی در خرید، مبادلات بانکی و... استفاده کنند به افرادی که ترجیح میدهند به شکل سنتی نیازهای خرید کالا و یا خدمت خود را برآورده کنند بسیار کم تر است. منظور از ایران فقط پایتخت آن نیست؛ و تهران نیز تنها در مناطق یک، دو و سه خلاصه نمی‌شود. بافت سنتی جامعه هنوز معتقد است که برای خرید کالا باید آن را از نزدیک ببیند و لمس کند.این تغییر (حرکت به سمت دیجیتال شدن) در جوامع نسبتا سنتی به سختی پذیرفته می‌شود. در مقایسه با کشور‌های پیشرفته، روند فراگیر شدن دیجی‌پی در ایران به مدت زمان بیشتر از حد معمول نیاز خواهد داشت.
نکته مهم دیگر این است که سازمان‌ها و شرکت‌ها با مقیاس‌های متفاوت، هیچ گاه از تهدید ورود New Disrupters در امان نیستند. دیجی‌پی توانسته است با ورود به زمین بازی جدید، تهدیدات زیادی را برای سایر پلتفرم‌های رقیب خود مطرح کند.
نکته پایانی:
شرکتهای بسیار زیادی نوآوری تحول‌آفرین را ایجاد می‌کنند. در این میان شغل‌های بسیار زیادی از بین می‌روند و شغل‌های زیادی نیز ایجاد می‌شود. زمین بازی بسیاری از کسب‌وکارها عوض می‌شود. اما برآیند این کسب‌وکارها مثبت است یا منفی؟ سرنوشت شغل‌هایی که از بین می‌روند چیست؟ آیا شغل‌هایی که ایجاد می‌شود دائمی است؟ رویکرد دیجی‌پی، دیجی‌جت و دیجیکالا درآینده چگونه خواهد بود؟ آیا آنها هم اسیر نوآوری‌های تحول آفرین می‌شوند؟ آیا توان مقابله با نوآوری‌های تحول‌آفرین آینده از سوی سایر شرکتهای نوپا را دارند؟
