پتی مک کورد از سال 1998 تا 2012 مدیر ارشد استعدادیابی نتفلیکس (پلتفرم و شرکت تولیدکنندهٔ محتوای آمریکایی) بود و اکنون هم به استارت‌آپ‌ها و کارآفرینان مشاوره می‌دهد. از همان سال‌ها تا اکنون، HR نتفلیکس در مرکز توجه جامعهٔ منابع انسانی قرار گرفته است. متن پیش رو، مقاله‌ای از مک کورد است که در سایت هاروارد بیزینس ریویو منتشر شده و بسیار مورد توجه قرار گرفته است. پیشنهاد می‌کنیم این مقالهٔ روان و ارزشمند را به هیچ عنوان از دست ندهید.
شریل سند برگ (Sheryl Sandberg) این مقاله را یکی از مهمترین اسنادی می داند که تابه‌حال از سیلیکون ولی منتشر شده است و بیش از 5 میلیون بازدید در اینترنت داشته است. در حقیقت وقتی رید هستینگز (Reed Hastings)، من و چندین تن از همکارانمان یک پاورپوینت در مورد اینکه ما چطور فرهنگ و عملکرد کار با انگیزه را در نتفلیکس شکل دادیم (زیرا هستینگ CEO و من مدیر ارشد استعدادیابی نتفلیکس از سال 1998 تا 2012 بودهایم) را منتشر کردیم اصلا فکرش را نمی کردیم که تا این حد مورد توجه قرار بگیرد. ما متوجه شدیم که برخی از ایده هایی که مرتبط با “مدیریت ارشد استعداد یابی” بود و ما در آن پیش قدم شدیم (مثل اینکه کارکنان باید اجازه داشته باشند هر زمان که به نظرشان مناسب بود به تعطیلات بروند) تا حدی دیوانه وار به نظر میرسیدند (حداقل تا زمانی که دیگر کمپانی ها هم از این ایده ها استقبال کردند و آنها را پیاده کردند). اما شگفت زده شدیم وقتی دیدیم که 127 اسلاید پاور پوینت ما، بدون تزئین، ساده، بدون موسیقی و بدون انیمیشن، تا این حد مورد توجه قرار گرفته است.
مردم رویکرد نتفلیکس به برخورد با “استعداد” و “فرهنگ کار” را به چند دلیل قانع کننده می دانند. واضح ترین و روشن ترین دلیل، اینکه نتفلیکس با این رویکردی که تابه‌حال پیش گرفته، واقعا موفق بوده است: تنها در سال 2013 سهام آن بیش از سه برابر شد، سه جایزه امی (Emmy) دریافت کرد و تعداد مشترکان آن در ایالات متحده به 29 میلیون نفر افزایش پیدا کرد. همه این ها به کنار، این رویکرد قانع کننده است زیرا از عقل سلیم و حس مشترک انسان ها نشات می گیرد. من در این مقاله از نکات مهم اما سطحی فراتر می‌روم و پنج ایده را توضیح میدهم که نحوه جذب، حفظ و مدیریت استعداد توسط نتفلیکس را مشخص می کنند. اما ابتدا مکالمهای را که با دو تن از کارمندان قدیمی نتفلیکس داشته ام را با شما به اشترک می گذارم. لازم به ذکر است که دیدگاه این دو کارمند به شدت در شکل گیری فلسفه ی نتفلیکس موثر بوده است.
اولین مکالمه در اواخر سال 2001 اتفاق افتاد. نتفلیکس به سرعت در حال رشد بود، تعداد کارمندان ما به 120 کارمند رسیده بود و در حال برنامه ریزی برای عرضه اولیه بودیم. اما پس از ترکیدن حباب دات‌کام و وقوع حملات 11 سپتامبر، اوضاع تغییر کرد. معلوم شد که باید عرضه اولیه سهام را به حالت تعلیق درآوریم و حدود یک سوم از کارکنان خود را اخراج کنیم؛ که حقیقتا بی رحمانه بود. کمی بعد، تا حدودی غیرمنتظره، پخش کننده های DVD ما تبدیل به هدیه ای محبوب در دوران کریسمس شد. در اوایل سال 2002، کسب و کار اشتراک DVD-by-mail ما دیوانه وار رشد می کرد؛ حالا ما کارهای زیادی برای انجام دادن داشتیم با 30 درصد نیروی کار کمتر.
یک روز داشتم با یکی از بهترین مهندس هایمان صحبت می کردم، کارمندی که او را جان صدا می کنم. قبل از اخراج های زیادی که انجام دادیم، او مدیریت سه مهندس را بر عهده داشت اما اکنون او یک تیم تک نفره بود که ساعت‌های زیادی را کار می‌کرد. به جان گفتم امیدوارم شرایط طوری مهیا شود که زودتر شخصی را برای کمک به او استخدام کنم. پاسخ جان شگفت زده ام کرد. گفت:( عجله ای نیست. من اینطوری خوشحال ترم). معلوم شد مهندسانی که ما اخراج کرده بودیم، در اصل “نیاز” نبودند، بلکه صرفا صلاحیت داشتند. جان متوجه شده بود که زمان زیادی را صرف مدیریت کردن و رفع اشتباهات آنها می کرد. او گفت: (فهمیدم که ترجیح میدهم خودم تنهایی کار کنم تا اینکه بخواهم با افراد پایین تر از خودم سر و کله بزنم). هر زمان که میخواهم مهمترین عنصر فلسفه ی نتفلیکس را توضیح دهم، جملات او در ذهن من طنین انداز می شوند “بهترین کاری که برای کارمندان می توانید انجام دهید (کاری جالب تر و بهتر از فوتبال یا سوشی رایگان) این است که فقط کارمندان درجه A را برای کار با آنها در نظر بگیرید. همکاران حرفه ای بر هر چیزی برتری دارند”.
مکالمه ی دوم در سال 2002، چند ماه بعد از عرضه اولیه عمومی ما انجام شد. لورا حسابدار ما، باهوش، سخت کوش و خلاق بود. او برای رشد اولیه ما بسیار مهم بود، به این دلیل که سیستمی را برای ردیابی دقیق اجاره فیلم ابداع کرد تا بتوانیم حق امتیاز را درست و دقیق پرداخت کنیم. اما در آن زمان ما به‌عنوان یک شرکت عمومی، به CPA و متخصصان حسابداری کاملاً معتبر و با تجربه نیاز داشتیم و لورا فقط مدرک کاردانی از یک کالج محلی داشت. با وجود اخلاق خوب، سوابق کاری و این واقعیت که همه ما واقعاً او را دوست داشتیم، مهارت های او دیگر برای ما کافی نبود. برخی از ما سعی کردیم که جایگاه و سمت دیگری برای او در نظر بگیریم اما در آخر نتیجه گرفتیم که این کار هم درست نیست.
در نهایت من با لورا صحبت کردم و وضعیت را شرح دادم و گفتم که با توجه به خدمات فوق العاده ی او، یک پیشنهاد سنوات فوق العاده به او می دهیم. بعد از گفتن این حرف، من منتظر سیل اشک ها و اتفاقات دراماتیک بودم، اما ری اکشن لورا عالی بود: او از رفتن ناراحت بود، اما متوجه بود که این جدایی به او اجازه می‌دهد دوباره خودش را پیدا کند، آموزش ببیند و مسیر شغلی جدیدی را پیدا کند. این اتفاق به ما کمک کرد تا عنصر اساسی دیگر فلسفه مدیریت استعدادمان را ایجاد کنیم: اگر ما فقط کارکنان درجه A را در تیم خود می‌خواستیم، باید افرادی را که دیگر مهارت‌هایشان برایمان کافی نیست را صرف نظر از اینکه چقدر کمک‌هایشان ارزشمند است، رها کنیم. از روی انصاف و برای رعایت عدالت در قبال چنین افرادی – و صادقانه بگویم، برای کمک به خودمان برای غلبه بر ناراحتی خود از ترخیص آنها – یاد گرفتیم که بسته های غنی و خوبی را برای بازنشسته کردن کارمندان ارائه دهیم.
با در نظر گرفتن این دو اصل کلی، ما رویکرد خود را به استعداد را با استفاده از پنج اصل زیر شکل دادیم.
در طول سال‌ها یاد گرفتیم که اگر از آدمها بخواهیم به‌جای سیاست‌های خشک و رسمی به منطق و عقل سلیم تکیه کنند، بیشتر اوقات نتایج بهتری با هزینه های کمتری می گیریم. اگر دقت کنید افرادی را استخدام کنید که منافع شرکت را در اولویت قرار می دهند، کسانی که تمایل شرکت به کار با عملکرد بالا را درک کرده و حمایت می کنند، 97٪ از کارمندان شما کار درست را انجام خواهند داد. (بیشتر شرکت ها زمان و هزینه های هنگفتی را صرف نوشتن و اجرای سیاست های منابع انسانی برای مقابله با مشکلاتی می کنند که 3 درصد باقی مانده ممکن است ایجاد کنند). در عوض، ما تلاش کردیم تا آن افراد را استخدام نکنیم و اگر هم مشخص شد که اشتباه استخدام کرده‌ایم، آنها را رها کنیم.
رفتار بزرگسالانه به این معناست که در مورد مسائل با رئیس، همکاران و زیردستان خود صحبت کنید. این قضیه به معنی فهمیدن این مسئله است که حتی در شرکت‌هایی که مجموعه‌ای از سیاست‌های منابع انسانی دارند، سیاستهایی که اغلب توسط مدیران نادیده گرفته می‌شوند، به صورت موردی مشخص می کند که چقدر چیز منطقی است.
اجازه بدهید دو مثال واضح بزنم:
زمانی که نتفلیکس راه اندازی شد، ما یک خط مشی استاندارد درباره ی مرخصی با حقوق داشتیم: کارکنان 10 روز مرخصی، 10 روز تعطیلی و چند روزاستراحت مختص به بیماری داشتند. ما از یک سیستم قاعده مند استفاده می کردیم که طبق آن کارمندان روزهایی را که می خواستند تعطیل باشند را بررسی می‌کردند و پس از آن به مدیران خود اطلاع می‌دادند که چه زمانی سر کار نخواهند بود. پس از انتشار عمومی این روش، ماموران ما ترسیدند. آنها گفتند که ساربنس آکسلی دستور داده است که گزارش روزهای تعطیل ارائه شود. پس ما به فکرایجاد یک سیستم ردیابی افتادیم. اما بعد از آن رید از ما پرسید ” شرکت ها که نیاز ندارند وقت های تعطیلی و تایم آف خودشان را اعلام کنند، درسته؟ پس چرا ما بیخیال این سیستم گزارش و شمارش بیخود نمی شویم و این کار را به صورت غیر رسمی و عادی پیش نمی بریم؟”. من هم تحقیقاتی انجام دادم و در نهایت متوجه شدم که در واقع هیچ قانونی در کالیفرنیا در مورد زمان تعطیلات وجود ندارد.
بنابراین ما به جای استفاده از یک سیستم رسمی، روش برعکس آن را برگزیدیم: به کارمندان حقوق بگیر گفته شد که هر قدر زمان که فکر می کنند برایشان مناسب است را برای خود در نظر بگیرند. از روسا و کارمندان دیگر هم خواسته شد تا این موضوع را بین خودشان حل و فصل کنند. ( البته به کارگران ساعتی که در مراکز تماس و انبارها کار می کردند، خط مشی ساختارمندتری داده شد). در نهایت ما یک راهنمای جزئی تر هم تهیه کردیم. مثلا اگر در حسابداری یا امور مالی کار می‌کردید، نباید در ابتدا یا پایان یک سه‌ماهه، بیرون از محل کار باشید. زیرا این زمان ها، دوران اوج شلوغی کاری بود. اگر 30 روز متوالی مرخصی می خواستید، باید با HR ملاقات می کردید و با او در میان می گذاشتید. از رهبران ارشد خواسته شد که به تعطیلات بروند و کارکنان را در مورد آنها با خبر سازند زیرا آنها الگوهایی برای این سیاست بودند. بیشتر افراد با این روند موافق بودند، هر چند برخی از آنها نگران این بودند که این سیستم چندان هم مناسب و سازگار نباشد؛ یعنی در حالی که برخی از روسا زمان های زیادی را مرخصی می دهند، برخی دیگر خسیس باشند و زیر بار نروند. اما به طور کلی، من بیشتر نگران رعایت شدن عدالت بودم تا ثبات. زیرا واقعیت این است که در هر سازمانی، کارکنان با انگیزه و حرفه ای و ارزشمند، آزادی عمل بیشتری نیاز دارند.
ما همچنین از سیاست های رسمی و خشک درباره ی سفر و هزینه ها دوری کردیم و تصمیم گرفتیم اتکا کردن به رفتار بزرگسالانه را در اینجا هم پیاده کنیم. سیاست اصلی نتفلیکس این است که:”به صلاح نتفلیکس عمل کنید”. به کارمندان گفتیم که همه انسان های بالغی هستیم و ما از شما انتظار داریم پول شرکت را با صرفه جویی و دلسوزی خرج کنید، انگار که این پول متعلق به خودتان است. با حذف کردن سیاست رسمی و صرف نظر کردن از صورت هزینه های اداری، مسئولیت را به مدیران ارشد یعنی به کسانی که باید، منتقل کردیم که این کار هزینه ها را به شدت کاهش داد:
مثلا بسیاری از شرکت‌های بزرگ، برای اجرای سیاست های مربوط به سفر، همچنان از آژانس های مسافرتی برای رزرو سفرها استفاده می کنند و حق الزحمه آن آژانس ها را هم پرداخت می کنند. در حالی که آنها می توانند با اجازه دادن به کارمندانشان برای رزرو آنلاین سفرهایشان، در هزینه ها صرفه جویی کنند. از طرف دیگر من هم گاها مانند بسیاری از مدیران نتفلیکس، مجبور بودم با کارمندانی که در رستوران های مجلل غذا می خوردند صحبت کنم (غذاهایی که برای یک کارمند تازه استخدام شده خوب بود، اما نه برای صرف غذا به تنهایی یا نهایتا با یک همکار نتفلیکسی). حتی مدتی حواسمان را بچه های IT خود جمع کردیم که مستعد خرید ابزارهای زیادی بودند. اما به طور کلی متوجه شدیم که هزینه ها یکی دیگر از زمینه هایی هستند که اگر تصویر روشنی از رفتار مسئولانه ایجاد کنید، اکثر کارمندان از آن پیروی خواهند کرد.
سال‌ها پیش ما بررسی های رسمی درباره ی “عملکرد کاری” را حذف کردیم. در اصل ما آنها را برای مدتی نگه داشتیم، اما متوجه شدیم که آنها منطقی نیستند و بیش از حد تشریفاتی اند. و به جای آن از مدیران و کارمندان خود خواستیم تا در مورد عملکرد کاری خود به عنوان بخشی ارگانیک که با سایر بخش ها در ارتباط است، با یکدیگر گفتگو کنند. در بسیاری از عملکردهای کاری مثل بخش فروش، مهندسی، توسعه محصول و… کاملاً واضح است که افراد تا چه حد خوب و با کیفیت کار می کنند اما در بعضی بخش ها نه. ایجاد یک سیستم بوروکراسی و اجرای تشریفات دقیق برای اندازه‌گیری عملکرد کاری کارکنان، معمولاً آن را بهبود نمی‌بخشد.
بررسی های رسمی درباره عملکرد شرکت ها عمدتاً ناشی از ترس از طرح دعوی قضایی است. یعنی پیگیری این تئوری که اگر می‌خواهید از شر کسی خلاص شوید، به یک مدرک کاغذی نیاز دارید که نشان دهنده ی عملکرد ضعیف آنها باشد. در بسیاری از شرکت ها، افرادی که عملکرد پایینی دارند در “برنامه های بهبود عملکرد” قرار می گیرند. من از این برنامه ها متنفرم و فکر می کنم که آنها اساساً کارآمد و درست نیستند: چون آنها هرگز آنچه از نامشان پیداست را انجام نمی دهند.
یکی از مدیران نتفلیکس برای یک مهندس کنترل کیفیت به نام ماریا، که برای کمک به توسعه سرویس پخش ما استخدام شده بود، درخواست برنامه ی بهبود عملکرد یا همان PIP کرد. این فناوری جدید بود و خیلی سریع در حال رشد بود. کار ماریا یافتن حشرات بود. او سریع، شهودی و سخت کوش بود. اما ما پس از مدتی متوجه شدیم که چگونه تست های QA خود را خودکار کنیم در حالی که ماریا اتوماسیون را دوست نداشت و در آن مهارت خاصی هم نداشت. رئیس جدید او (که برای ایجاد یک تیم اتوماسیون در سطح جهانی آمده بود) به من گفت که می‌خواهد یک برنامه ی بهبود عملکرد برای او در نظر بگیرد.
به او گفتم:(چرا خودت را به زحمت میاندازی؟ ما که می دانیم قضیه چطور پیش خواهد رفت. شما اهداف و موارد قابل ارائه ای را برای او می نویسید که او نمی تواند به آنها دست یابد، زیرا مهارت های لازم را برای آنها ندارد. هر چهارشنبه شما زمانی را از کار واقعی خود به بحث و بررسی (و مستندسازی) کاستی های او اختصاص می دهید. و لابد سه‌شنبه شب ها هم نمی‌خوابید، زیرا میدانید که این ملاقات افتضاحی خواهد بود و همین امر در مورد او(ماریا) نیز صادق خواهد بود. بعد از چند وقت هم اوضاع به هم می ریزد. این داستان تا سه ماه ادامه خواهد داشت. کل تیم متوجه خواهند شد و در پایان او را اخراج خواهید کرد. البته هیچ‌کدام از اینها برای او اهمیتی ندارد، زیرا او به مدت پنج سال به طور مداوم به خاطر عالی بودن در شغلش پاداش دریافت می کرد شغلی که اکنون دیگر وجود ندارد. حالا به من بگویید نتفلیکس این وسط چه سودی می برد؟ در عوض بگذارید حقیقت را بگوییم: تکنولوژی تغییر کرده، شرکت تغییر کرده و مهارت‌های ماریا دیگر کاربرد ندارد. این برای او تعجب آور نخواهد بود: او در دل کار بوده و جریانات اطراف خود را تماشا کرده است. به او پیشنهاد خدماتی عالی برای پایان خدمت بدهید که زمانی که اسناد را امضا می‌کند، احتمال شکایت را به طور چشمگیری کاهش دهد. (البته اگر به کل حذف نکند). در تجربه من، مردم تا زمانی که حقیقت به آنها گفته شود، می توانند از عهده هر کاری برآیند و این موضوع در مورد ماریا هم صادق است.
خلاصه زمانی که انجام بررسی های رسمی عملکرد کاری را متوقف کردیم، بررسی های غیررسمی را آغاز کردیم که 360 درجه با قبلی ها تفاوت داشتند. در اصل آنها را عادلانه و ساده نگه داشتیم: از کارمندان خواستیم تا چیزهایی را که همکاران دیگر باید متوقف کنند، شروع کنند یا ادامه دهند، شناسایی کنند. ابتدا از یک سیستم نرم‌افزاری ناشناس استفاده می‌کردیم، اما به مرور زمان به بازخورد امضا شده و معلوم روی آوردیم و بسیاری از بازخوردهای خود را رو در رو اعلام می کردیم.
راستش را بخواهید افراد منابع انسانی نمی توانند باور کنند که شرکتی به بزرگی نتفلیکس، بررسی های سالانه انجام نمی دهد. گاهی اوقات از من میپرسند که “نکند این چیزها را سر هم میکنی تا حال ما را خرابتر کنی؟”. اما خوب اینطور نیست. اگر به طور منظم در مورد عملکرد کاری کارمندان، ساده و صادقانه صحبت کنید، می توانید نتایج خوبی به دست آورید. حتی احتمالاً نتایج بهتری از شرکت هایی که همه چیز و همه کس را در مقیاس های پنج درجه ای رتبه بندی می کند.
دونالد رامسفلد (Donald Rumsfeld)، وزیر دفاع سابق آمریکا، در بحث درباره عملکرد ارتش در طول جنگ عراق، یک بار حرف جالبی زد که بسیار هم معروف شد. او گفت” شما با ارتشی که دارید به جنگ می روید، نه ارتشی که ممکن است بخواهید یا بخواهید بعداً داشته باشید”. وقتی با مدیران درباره ایجاد تیم‌های بزرگ صحبت می‌کنم، به آنها می‌گویم که دقیقاً برعکس این فرآیند را پیش بگیرند.
من در کار مشاوره‌ای‌ام، از مدیران میخواهم که مستندی را در مورد دستاوردهای تیمشان در شش ماه آینده تصور کنند. اینکه آنها چه نتایج مشخصی را میبینند؟ کار شما در آن زمان چقدر با کاری که تیم شما امروز انجام می دهد متفاوت است؟ بعد، از آنها می خواهم در مورد مهارت های مورد نیاز برای تبدیل شدن این تصاویر به واقعیت فکر کنند. در هیچ کجای مراحل اولیه این فرآیند به آنها توصیه نمی کنم که به تیمی که در واقع همین الان دارند فکر کنند. فقط بعد از اینکه آنها کار تجسم نتیجه ایده آل و مجموعه مهارت های لازم برای دستیابی به آن تصویر را انجام دادند، می توانند تجزیه و تحلیل کنند که تیم فعلی خود، چقدر با آنچه که نیاز دارند، مطابقت دارد.
اگر شما در یک محیط کاری هستید که به سرعت در حال رشد و تغییر است، قطعا با بی تناسبی های زیادی رو به رو خواهید شد. در این صورت، باید صحبت‌های صادقانه‌ای داشته باشید و به برخی از اعضای تیم خود اجازه دهید جایی را پیدا کنند که مطابق با مهارت‌هایشان است و از طرف دیگر باید افرادی را با مهارت های مناسب استخدام کنید.
ما با دومین چالش در نتفلیکس با روشی نسبتاً دراماتیک روبرو شدیم، زیرا شروع به تغییر از دی وی دی از طریق پست به یک سرویس استریم کردیم. ما مجبور بودیم حجم عظیمی از فایل ها را در فضای ابری ذخیره کنیم و بفهمیم که چگونه تعداد زیادی از مردم می توانند به صورت کاملا امن به آنها دسترسی داشته باشند (بر اساس برخی تخمین‌ها، حدود یک سوم ترافیک اینترنتی مسکونی در ایالات متحده از مشتریانی است که فیلم‌های نتفلیکس را استریم می‌کنند). بنابراین ما باید افرادی را پیدا می‌کردیم که عمیقاً در زمینه خدمات ابری با تجربه باشند و در مقیاس بزرگ این کار را انجام داده باشند. یعنی افرادی در کمپانی هایی مانند گوگل، آمازون، ایبی و فیسبوک، که هر کسی به راحتی در آنها استخدام نمی شود.
فلسفه ی جبران ما در این قسمت کمک بزرگی کرد. بیشتر اصول آن از ایده‌آل‌هایی سرچشمه می‌گیرد که قبلاً توضیح داده شد: صادق باشید و با مردم مانند انسان های بالغ رفتار کنید. به عنوان مثال در دوران اشتغال من، نتفلیکس پاداش عملکرد پرداخت نکرد. زیرا ما معتقد بودیم که اگر افراد مناسب را استخدام کنید، آنها کارها را خود به خود انجام خواهند داد و نیازی به پاداش تعیین کردن نیست. اگر کارمندان شما بزرگسالانی کاملاً شکل گرفته هستند که شرکت را با دلسوزی در اولویت قرار می دهند، پاداش سالانه آنها را سخت کوشتر یا هوشمندتر نمی کند. ما همچنین به پرداخت دستمزد مبتنی بر نرخ بازار اعتقاد داشتیم و به کارمندان می‌گفتیم که داشتن گفت و گویی با رقبا در زمانی که فرصت تصمیم گیری دارند، کار هوشمندانه ای است برای اینکه بتوانند درک خوبی از نرخ بازار در قبال استعداد هایشان داشته باشند. حتی با اینکه بسیاری از افراد منابع انسانی از صحبت کارمندان با استخدام‌کنندگان خوششان نمی‌آید، من همیشه به کارمندان می‌گفتم تماس بگیرند، نرخ و قیمت را بپرسند و عدد نهایی را به من بگویند. راستش را بخواهید اینها اطلاعات ارزشمندی به شمار می روند.
علاوه بر این، ما از سیستم پاداش سهام بسیار متفاوتتر از روشی که اکثر شرکت ها انجام می دهند، استفاده کردیم. به‌جای اینکه گزینه‌های سهام را در کنار حقوق به صورت رقابتی قرار دهیم، به کارمندان اجازه می‌دهیم تا میزان (در صورت وجود) پاداش را به صورت سهام عدالت انتخاب کنند. اگر کارمندان خواهان اختیار خرید سهام بودند، حقوق آنها را بر این اساس کاهش می دادیم. ما بر این باور بودیم که آنها به اندازه کافی حرف های بودند تا بتوانند شرایط مبادلات را درک کنند، تحمل شخصی خود را برای خطر بسنجند و تصمیم بگیرند که چه چیزی برای آنها و خانواده هایشان بهترین است. ما هر ماه آپشن هایمان را با تخفیفی جزئی نسبت به قیمت بازار توزیع می کردیم. علاوه بر این ما زمان اعطا کردن خاصی نداشتیم و سهام ها هر وقت که لازم بود می توانستند نقد شوند. اکثر شرکت‌های فناوری محور یک برنامه چهارساله برای اعطای سهام دارند و سعی می کنند از هر طریقی که می توانند، راهکارهایی را به کار ببرند و اصطلاحا “دستبند های طلا” ای را به دست کارکنان ببندند تا بتوانند از حضور نیروی خود مطمئن شوند. البته ما هرگز فکر نکردیم که این کار، کار منطقی است. اگر در جای دیگری فرصت بهتری میبینید، باید به شما اجازه داده شود که آنچه را که به دست آورده اید را بردارید و بروید. اگر دیگر نمی خواهید با ما کار کنید، ما نمی خواهیم شما را گروگان بگیریم.
ما به طور مداوم به مدیران می گفتیم که ساختن یک تیم فوق العاده مهمترین وظیفه آنهاست. ما آنها را بر این اساس نسنجیدیم که آیا آنها مدیران عالی هستند یا کارهای اداری و کاغذ بازی های خود را به موقع انجام می دهند یا نه. تیم های بزرگ کارهای بزرگی را انجام می دهند و استخدام تیم درست، اولویت اصلی ما بود.
بعد از اینکه نتفلیکس را ترک کردم و کار مشاوره را آغاز کردم، از یک استارت آپ تازه در سانفرانسیسکو بازدید کردم. 60 کارمند در یک دفتر روباز به سبک شیروانی با یک میز فوتبال، دو میز بیلیارد و یک آشپزخانه داشت که در آن یک آشپز هم برای کل کارکنان ناهار میپخت. همانطور که مدیرعامل به من نشان داد، او در مورد ایجاد یک فضای سرگرم کننده صحبت می کرد. جایی از او پرسیدم که مهمترین ارزش برای شرکتش چیست؟ او پاسخ داد: “کارایی و سودمندی”. گفتم “بسیار خوب. تصور کنید که من اینجا کار می کنم، و ساعت 2:58 بعد از ظهر است. من در حال انجام دادن یک بازی سفت و سخت هستم و فکر می کنم بتوانم بازی را تا 5 دقیقه ی دیگر تمام کنم. اما نکته اینجاست که ما ساعت 3 با هم جلسه داریم. حالا به نظر شما باید بمانم و بازی را ببرم یا به جلسه ام برسم؟”
گفت “باید بازی ات را تمام کنی”. راستش را بخواهید تعجب نکردم. مانند بسیاری از استارت‌آپ‌های فناوری، اینجا مکانی معمولی بود که در آن کارمندان هودی می‌پوشیدند و حیوانات خانگی شان را به سر کار می‌آوردند، و این سبک معمولا به وقت‌شناسی منجر نمی‌شود. معمولا در این شیوه ی کاری کمتر وقت شناسی به چشم میخورد. گفتم” صبر کن ببینم. شما به من گفتید که کارایی مهمترین ارزش فرهنگی شماست. به تأخیر انداختن یک جلسه و منتظر نگه داشتن همکاران به خاطر یک بازی “کارآمد” نیست. به نظر شما بین ارزش‌هایی که از آنها حرف می زنید و رفتارهایی که پیش می گیرید یا تشویق می‌کنید، تناقضی وجود ندارد؟”
وقتی به رهبران در مورد شکل‌دهی یک فرهنگ شرکتی توصیه می‌کنم، سه موضوع مهم را ذکر می کنم. این شکل از عدم تطابق هم یکی از آنهاست. این یک مشکل خاص در استارت‌آپ‌ها است. جایی که راحت بودن و گاها سرسری گرفتن با رفتارهای سودمند و پر بازدهی که رهبران می‌خواهند، مغایرت دارد. من بیشتر اوقات در جلسات شرکت مینشینم تا درک کنم که مردم چگونه کار می کنند. من اغلب مدیران عاملی را میبینم که فاقد یک برنامه واقعی هستند. آنها از اسلایدهایی استفاده می کنند که معلوم است یک ساعت قبل کنار هم چیده شده اند و تهیه شده اند و یا از جلسات قبلی بازیافت شده اند.کارکنان متوجه این چیزها می شوند و اگر رهبری را ببینند که آماده نیست و به جذابیت صرف، ضریب هوشی و بداهه گویی متکی است، بر عملکرد آنها نیز تأثیر می گذارد. با آب و تاب بیان کردن ایده‌هایی که درباره ارزش‌ها و فرهنگ است، چیزی جز وقت تلف کردن نیست اگر که رفتار هایی که مطابقت اهدافتان هستند را تشویق نکنید و به آنها پاداشی ندهید.
موضوع دوم مربوط به مطمئن شدن از درک کارکنان از اهرم‌هایی است که کسب و کار را هدایت می‌کند. من اخیراً از یک استارت آپ در تگزاس بازدید کردم که کارمندان آن اکثراً مهندسان بیست و چند ساله بودند. به مدیر مالی آنها گفتم: “شرط می‌بندم نصف افرادی که در این اتاق حاضر هستند، هرگز P&L را نخوانده‌اند”. او پاسخ داد “درست است. آنها چیزی از ماهیت بیزینس کردن نمیدانند و بزرگترین چالش ما این است که به آنها آموزش دهیم که یک بیزینس واقعی چطور کار می کند و اصلا بیزینس یعنی چه؟” حتی اگر افرادی را استخدام کرده‌اید که خودشان می‌خواهند عملکرد خوبی داشته باشند و مستعد هستند، باید به وضوح نحوه کسب درآمد شرکت و راه هایی که منجر به موفقیت شرکت می‌شود را به وضوح بیان کنید. به عنوان مثال، در نتفلیکس، کارمندان بیش از حد روی افزایش مشترکین تمرکز می کردند، بدون اینکه آگاه باشند که ما جداگانه هزینه های زیادی را صرف این کار می کردیم: ما مبالغ هنگفتی را برای خرید دی‌وی‌دی، راه‌اندازی مراکز توزیع، و سفارش برنامه‌های اصلی هزینه می‌کردیم، همه قبل از اینکه یک سنت از مشترکین جدیدمان جمع آوری کنیم. کارمندان ما باید یاد بگیرند که حتی با وجود افزایش درآمد، مدیریت هزینه ها واقعا مهم است.
موضوع سوم چیزی است که من آن را “استارت‌آپ چند شخصیتی” می‌نامم. در شرکت‌های فناوری، این معمولاً خود را به‌عنوان شکافی بین مهندسان و تیم فروش نشان می‌دهد، اما می‌تواند اشکال دیگری نیز داشته باشد. به عنوان مثال، در نتفلیکس، گاهی اوقات مجبور میشدم به مردم یادآوری کنم که تفاوت های زیادی بین کارکنان حرف های حقوق بگیر در دفتر مرکزی و کارگران ساعتی در مراکز تماس وجود دارد. در مقطعی تیم مالی ما می‌خواست کل پرداختی های شرکت را به سمت چک‌های پرداخت مستقیم ببرد، و من مجبور شدم به این نکته اشاره کنم که برخی از کارگران ساعتی ما حتی حساب بانکی ندارند. این یک مثال کوچک است، اما به یک نکته بزرگ‌تر اشاره می‌کند: وقتی رهبران یک فرهنگ شرکتی را ایجاد می‌کنند، باید به خرده فرهنگ‌هایی که ممکن است به مدیریت متفاوتی نیاز داشته باشند، آگاه باشند.
من در طول دوران کاری خود، به انجمن های حرفه ای از مدیران منابع انسانی تعلق داشته ام. اگرچه من شخصیت افراد این گروه ها را بسیار دوست دارم، اما اغلب با نظر آنها مخالفم. بیشتر این افراد وقت خود را به به کار بستن راه های “بهبود روحیه” اختصاص می دهند. در برخی مکان‌ها، کل تیم‌ها به معرفی کردن شرکت خود به لیست «بهترین مکان‌ها برای کار» تمرکز می‌کنند (که وقتی روش‌ها را بررسی می‌کنید، واقعاً فقط بر اساس مزایا هستند). در کنفرانسی که اخیراً برگزار شد، با فردی از یک شرکت آشنا شدم که خودش را «افسر ارشد خوشحالی» را می نامید که تقریبا حالم را بهم زد.
در طول 30 سال فعالیت در حوزه اچ آر، من هرگز ابتکار جالبی از سمت نیروی منابع انسانی ندیده ام که روحیه را بهبود ببخشد. دپارتمان‌های منابع انسانی ممکن است مهمانی‌هایی ترتیب دهند و تی‌شرت‌هایی را توزیع کنند، اما اگر قیمت سهام در حال کاهش باشد یا محصولات شرکت مورد قبول واقع نشوند، افراد حاضر در همان مهمانی‌ها شکایت خواهند کرد و از تی‌شرت‌ها هم برای شستن ماشین هایشان استفاده خواهند کرد.
به جای تشویق کردن، افرادی که در حرفه من هستند باید خود را یک “بیزینس من” بدانند. بدانند چه چیزی برای شرکت خوب است؟ چگونه آن را به کارمندان منتقل کنیم؟ چگونه می توانیم به هر کدام از کارکنان کمک کنیم تا منظور ما از بهره وری و سودمندی را بفهمد؟ در اینجا یک تست ساده وجود دارد: اگر شرکت شما برنامه پاداش عملکرد دارد، به صورت رندوم به سراغ یک کارمند بروید و بپرسید: “آیا دقیقا میدانید در حال حاضر چه کاری باید انجام دهید تا به پاداش عملکرد دست پیدا کنید؟” اگر او پاسخ این سوالات را نداند، یعنی تیم منابع انسانی همه چیز را آنطور که باید روشن نکرده است.
در نتفلیکس با همکارانی کار کردم که روش استفاده مردم از سرگرمی‌های فیلم‌برداری شده را تغییر می‌دادند. که یک کار فوق‌العاده “نوآورانه” است – اما جالب است که وقتی من آنجا کارم را شروع کردم، انتظار این بود که به طور پیش‌فرض از بهترین شیوه‌های شرکت‌های دیگر تقلید کنم ( که بسیاری از آنها قدیمی هستند)، که به نظر بهترین راه برای اچ آری ها بود. من آن محدودیت ها را رد کردم. چون دلیلی وجود ندارد که تیم منابع انسانی هم نتواند “نوآور” باشد.
