امروزه با توسعه دانش و گسترش آموزش، محیط کسب و کار به محیطی رقابتی و پر از چالش تبدیل گردیده و پارادایم های جدیدی ظاهر شدهاند که بقا را برای بسیاری از مراکز مشکل ساخته است. مرکزیت این پارادایم جدید، یادگیری است. بنابراین، مراکزی موفق هستند که زودتر، سریع تر، و بهتر از رقبا یاد بگیرند. به عبارتی ساده تر، از مهمترین مسائل حاضر، سرعت تغییرات محیطی و رشد فزاینده دانش ها و مهارت های مدیریتی است. در چنین محیط هایی پویا، تداوم حیات سازمان ها در گرو انطباق آنها با تغییرات محیطیاست. این تغییرات ضرورت هایی را به بار آورده که یکی از مهم ترین آنها مسئله یادگیری مستمر است؛ بدین صورت که سازمان ها برای آنکه بتوانند همچنان در گردونه رقابت باقی بمانند، نیازمند برخورداری از مهارت بقا و رقابت هستند.
این مهارت عبارت است از ایجاد تغییر در سازمان همگام و همراه با تغییرات محیطی. عامل اصلی تغییر و یکی از مهمترین مهارتها دراین زمینه ، یادگیری است .
در سال های اخیر، یادگیری در محیط کار به عنوان یکی از استراتژی های مراکز تبدیل شده است. به بیان دیگر، تمامی دست اندرکاران و متخصصین آموزشی به خوبی می دانند که تغییر پارادایم از آموزش به سمت یادگیری به عنوان یک اصل به شمار می آید. ولی تغییر ابزار، روش و ساز و کار اجرای برنامه های آموزش به سمت رویکرد یادگیری نیز بسیار حائز اهمیت است. بنابراین هیچ سازمان و دپارتمان آموزشی نمیتواند ادعا کند که با ابزارها، فرم ها، دستورالعمل ها و روش های اجرایی گذشته می تواند به سمت یادگیری و توسعه منابع انسانی گام بردارد.
تجربه عملی ۷۰ درصد برای کارکنان سودمند است؛ زیرا این کار آنها را قادر می سازد مهارت هایمربوط به شغلی خود را کشف و تدوین کنند. آن ها در طول کار و تجربه می بایست تصمیم گیری کنند، چالش های شغلی را حل کنند و بتوانند با رؤسا و مدیران خود ارتباط اثر بخش برقرار کنند. آنها همچنین در طول تجارب شغلی از اشتباهات خود یاد می گیرند و بازخورد فوری را در مورد عملکرد خود دریافت می کنند. کارکنان ۲۰ درصد از دیگران از طریق فعالیت های مختلف شامل یادگیری اجتماعی، مربیگری، منتورینگ(استاد-شاگردی)، یادگیری مشارکتی و سایر روش های تعامل با همکاران، یاد می گیرند. این فرمول نشان می دهد که تنها ۱۰ درصد پیشرفت حرفه ای به طور مطلوب از آموزش رسمی، آموزش های سنتی و سایر برنامه های آموزشی بدست می آید.
برای طراحی برنامه های یادگیری و توسعه با کیفیت، به کارگیری الگوی ۷۰:۲۰:۱۰ الزامی است. یعنی ما باید بدانیم که فعالیت های تجربه محور (کارهایی که بر اساس تجربه به انجام می رسند) بالاترین تأثیر، ۷۰ درصد را بر پیشرفت و توسعه فردی و حرفه ای دارند.
این مدل دارد به ما نشان میدهد بکارگیری مربیان و مشاورانیکه تجربه حضور در فضای کسب و کار را داشته اند و سالهای زیادی رفتاری مشابه رفتار فعلی پرسنل داشته اندنقش بسیار پررنگی در یادگیری خواهد داشت ، زیرا در زمان آموزش از هر ۳ پارادایم به عنوان منابع آموزشی می کنند .
یادگیری به معنایی که در اسلایدهای قبل ذکر شد، در سه سطح صورت می گیرد: فردی، گروهی و سازمانی . یادگیری در تمامی سطوح مزبور، برای دست یابی به آرمان مراکز امری حیاتی است. سازمان ها برای آنکه به یک سازمانی یاد گیرنده (سازمان مورد نیاز عصر دانش و فناوری؛ سازمانی که به طور مستمردر حال افزایش ظرفیت خود برای ساختن آینده ای بهتر است) تبدیل شوند به توسعه مهارت یادگیریدر سه سطح فوق نیازمندند.
در سطح فردی ، وجود کارکنان با قابلیت های فردی ضروری است. چنین کارکنانی همواره درصد هستند قابلیت های خود را توسعه دهند تا به خواست های فردی و سازمانی خود برسند. روح سازمان های یاد گیرنده، انسان های یاد گیرنده هستند.
در سطح گروهی، باید افراد قادر باشند که به عنوان یک هویت واحد فکر کرده، خلق کنند و بیاموزند.
در سطح سازمانی ، باید روش ها، ساز و کارها و فرایند ها در درون سازمان به منظور تحقق یادگیری به کار گرفته شوند.
یادگیری گروهی بدین معناست که افراد قادر باشند به عنوان یک هویت واحد فکر کرده، خلق کنند و بیاموزند. یادگیری جمعی فرآیندی است که طی آن ظرفیت اعضا توسعه یافته و به گونهای همسو می شود که نتایج حاصله از آن، چیزی خواهد بود که همگان واقعا طالب آن بودهاند .
یادگیری گروهی عبارت است از توانایی یک سازمان در کسب بصیرتاز تجارب خود و دیگران و ایجاد تغییر در چگونگی عملکرد خود بر اساس بصیرت جدید. وقتی می توان به یادگیری گروهی و سازمانی مطمئن شد که سازمان دانش و آگاهی جدید خلق کند و از آن در عمل استفاده نماید.
یادگیری گروهی زیربنای یادگیری سازمانی است
هرچند که یادگیری گروهی، خود بر قاعده « قابلیت های فردی » استوار است، اما این مسئله را نباید از نظر دور داشت که بنا به گفته “ بوهم “ فیزیکدانو از پیشگامان نظریه ی کوانتوم:
« فکر پدیدهای مشارکتی است »
افزایش توانایی افراد نیز تا حد زیادی به مشارکت آنها در تفکر و یادگیری گروهی وابسته است
یادگیری گروهی، تأثیرات غیرقابل انکاری در رشد و بالندگی سازمان ها دارد.
1. خلق دانش و استفاده بهینه از آن ؛
2. مشارکت و استفاده از تمام افراد در تمام سطوح سازمان ؛
3. حذف فردگرایی و استقبال از اختلاف و تعارض در عقاید و دیدگاه ها ؛
4. توجه به علایق، نیازها، و انتظارات مخاطبان با توجه به شرایط جسمی، روحی، و فکری آنها ؛
5. دید سیستمی و کل گرایانه به سازمان و همه را با هم دیدن ؛
6. توجه به بهرهوری (کارایی + اثربخشی) در کل فعالیت های سازمان ؛
7. ایجاد و خلق الگوهای جدید یادگیری (حل مسئله، ایفای نقش، و...) ؛
8. ایجاد جوّ تفکر در بین کارکنان و درگیر نشدن آنها در کارهای اجرایی صرف ؛
9. توجه به کیفیت و کمیّت و فرایند های تعریف شده یادگیری تا حصول نتیجه مشخص و عینی ؛
10. استقبال از بازخورد های همکاران برای انتقال پیشنهادها و انتقادها ؛
11. افزایش اعتماد به نفس در کارکنان ؛
12. ارتقای مهارت ها، دانش ها و توانایی های ادراکی کارکنان ؛
منبع این آموزش ، همایش مدیران موفق که سخنران آن جناب مهندس ایلیا قبیتی ، مشاور کسب و کار و دیگر اساتید بود استفاده شده است .
الف. باورهای غلط: امروزه برای رسیدن به موفقیت در سازمان، تفکرِداشتن مدیری قهرمان، جایش را به اندیشه داشتن تیمی قهرمان داده است .
ب. عادت های فکری غلط: مدیران باید یاد بگیرند که الگوهای ذهنی خود را به طور مستمر بازبینی کنند. در غیر این صورت، نباید توقع کاری اساسی از تفکر نظام مندداشته باشند.
ج. پارادایم های مدیران: پارادایم های ذهنی افکار، اندیشه ها و باورهای هر انسانند که مانند یک فیلتر ذهنی عمل می نمایند و داده ها و اطلاعات ورودی را بررسی و فیلتر می کنند.
ه. بی اعتمادی: اعتماد به عنوان یک ضرورت برای تفویض اختیار، مشارکت و نظام پیشنهادها و نظام یادگیرنده تلقّی میشود.
الف. عدم تعهد به یادگیری عمیق: رهبر سازمانی که معتقد است :« یادگیری برای دیگران خوب است، اما من به آنها نیازی ندارم »، پیروان زیادی نخواهد داشت.
ب. باورهای مدیران: یکی از مشکل ترین موانع، فائق آمدن بر مقاومت ها از سوی مدیرانی است که به صورت کامل سازمان سنتی را انتخاب کرده و در آن موفق هم بودهاند. آنها برای این پرسش که چرا باید سازمان های سنتی تغییر کنند، از منظر خود پاسخ شایسته ای نمی یابند. مدیران باید وظایف خود را مجددا مورد ارزیابی قرار دهند. آنها باید دکمه ی قدیمی«برنامه ریزی، سازمان دهی و کنترل» را فراموشکنند و به وظیفه مقدس خود در برابر زندگی انسان های زیردستشان پی ببرند. وظیفه اصلی و اساسی مدیران، ایجاد شرایطی پویا و توانا برای هدایت انسان ها به سمت باروری بیشتر زندگی شان است.
