دورکاری و برگزاری جلسه‌های آنلاین برای شرکت‌ها می‌تواند جایگزینی مناسب در روزهای شیوع ویروس کرونا باشد. با‌این‌حال، کارکردن از راه دور مشکلات جدیدی به‌ویژه برای کارفرمایان به‌وجود می‌آورد.
با افزایش شیوع ویروس کرونا و نگرانی و اضطراب حاصل از آن، کارکردن از خانه به‌طور فزاینده‌ای در همه‌ی شرکت‌ها در حال برنامه‌ریزی و اجرا است. واضح است در‌صورت چنین اتفاقی روش‌های روزمره‌ی کاری مختل می‌شود و این مسئله روی روابط کاری نیز تأثیر می‌گذارد؛ اما همیشه تهدیدها فرصت‌هایی خلق می‌کنند. یکی از فرصت‌هایی که در چنین وضعیتی ایجاد می‌شود، فرصتی است برای بررسی راهکارها و فرضیه‌های قدیمی کار و پرداختن به روش‌های جدید که در برخی مواقع در طولانی‌مدت برای کسب‌وکارها می‌تواند سودده باشند. علاوه‌بر اضطراب شخصی حاصل از بیماری فراگیر و تأثیر بر اقتصاد که همه مشکل‌ساز هستند، روش‌های جدید نیز مشکلات تازه‌ای ایجاد می‌کنند.
این روزها حفظ تمرکز و توجه اعضا در جلسات حضوری هم مشکل است، چه برسد به زمانی‌که قرار باشد این جلسه‌ها آنلاین برگزار شود. وقتی افراد هم‌زمان در اتاق حضور ندارند و هرکدام در محیط فیزیکی متفاوتی به‌سر می‌برند، حفظ درگیرشدن آن‌ها با جلسه در تمام مدت کار دشواری است و مدیریت شما را می‌طلبد. شاید در جلسه‌ی حضوری ارتباط چشمی بتواند افراد را به توجه نشان‌دادن مجبور کند؛ اما این راه در روش آنلاین نتیجه‌بخش و کارآمد نیست. پس ناچارید روش بهتری برای همراهی اعضا با خودتان برگزینید. بهترین کار این است که ارتباط داوطلبانه ایجاد کنید؛ یعنی بکوشید افراد خودشان بخواهند توجهشان معطوف به جلسه و موضوعاتش باشد.
در مقام کارفرما، ناچارید استراتژی‌های مشخصی در وضعیت دورکاری کارکنانتان داشته باشید. به‌طور مثال در سیستم جدید کار، باید نقش هریک از افراد را دوباره تعریف و شفاف‌سازی و این نقش را به تمام اعضا ابلاغ کنید. شفافیت در نقش‌ها و وظایف به اعضا کمک می‌کند با شما به‌عنوان رهبر خود و با سایر افراد بهتر تعامل کنند و بدانند برای هر کاری به چه کسی باید رجوع کنند. اتفاقی مختل‌کننده مانند گسترش ویروس کرونا می‌تواند وظایف جدید و رقابتی در کسب‌وکار ایجاد کند؛ درنتیجه، رهبران باید به‌طورمداوم اهداف را در سطح تیمی و فردی تعیین کنند تا تمرکز بر اولویت‌های اصلی برقرار بماند. وقتی اهداف را مجددا تعیین می‌کنید، درباره‌ی این موضوع به‌دقت فکر کنید که هریک از هدف‌ها را به چه کسی باید بسپارید.
در روزهای بحرانی، کارمندان شما ممکن است روی پروژه‌های متعددی کار کنند و این باعث می‌شود ذهنشان در جهات مختلفی سیر کند. در این وضعیت، افراد به حد کافی دچار تنش و استرس هستند و نباید انتظار داشته باشید خودشان به‌تنهایی تمام اوضاع را کنترل و مدیریت کنند. به آن‌ها اطمینان دهید می‌توانند در عبور از بحران روی شما حساب کنند. این اطمینان‌خاطر تمرکز ازدست‌رفته را به آن‌ها بازمی‌گرداند.
البته رهبران، به‌ویژه کسانی که تجربه‌ی مدیریت جلسه‌ها و کارهای آنلاین را از راه دور نداشته‌اند، ممکن است برای هدایت و حفظ تیم دچار استرس شوند. اینجا است که داشتن تعاملات شخصی با افراد و تأکید بر آن می‌تواند نجات‌بخش تیم باشد. درضمن، داشتن تعامل شخصی افراد را از احساس تنهایی و دوری از محیط کار می‌رهاند. در وضعیت بحرانی، این امر بیش از هر زمان دیگری اهمیت دارد. مراقب باشید تمام افراد را در خاطر داشته باشید و کسی را به حاشیه نرانید؛ حتی افرادی که نقش کم‌رنگ‌تری در تیم دارند.
در‌حالی‌که تیم در فضای دورکاری در حال پیش‌بردن کارها است، جلسات آنلاین نقش مهمی در تعامل بین افراد ایفا می‌کنند. برنامه‌ریزی جلسات منظم آنلاین برای این است که افراد را به‌صورت مجازی در ساعت‌های مشخصی دور هم جمع کنید و درباره‌ی اهداف جدید، چشم‌اندازها، مشکلات و... در ارتباط زنده‌ی انسانی به گفت‌وگو بنشینید. اکتفاکردن به ایمیل و پیام عمق ارتباط را محدود می‌کند و احتمال دارد افراد را از درگیرشدن با کار دور نگه دارد. جلسات آنلاین ارتباطات را شخصی‌تر می‌کند و به افراد اجازه می‌دهد از احساسات هم باخبر شوند و روحیه‌ی یکدیگر را تقویت کنند. همچنین، باعث بهبود در تصمیم‌گیری‌ها و بیان بهتر و عمیق‌تر ایده‌ها می‌شود. مسئله‌ی مهم این است که برای حفظ توجه افراد در جلسه‌ی آنلاین و داشتن بیشترین کارایی، در این جلسات چگونه باید عمل کرد.
شفاف‌سازی محیط کار خود برای افراد تیم می‌تواند به آن‌ها کمک کند موقعیت هر فرد را به‌درستی تشخیص دهند و جلو قضاوت‌های سریع را می‌گیرد. حضور در جلسه‌ی مجازی از خانه باعث حواس‌پرتی و در مواقعی سوءتفاهم برای سایر افراد تیم می‌شود. هرچه اعضای تیمتان شناخت بیشتری از محیط کاری سایر افراد داشته باشند، این سوءتفاهم‌ها کاهش می‌یابد. نباید تصور کرد توضیح‌دادن درباره‌ی وضعیت موجود در ابتدای جلسه اتلاف وقت محسوب می‌شود. در روان‌شناسی اجتماعی، اصلی وجود دارد که می‌گوید تمایل به توضیح رفتار اشخاص ویژگی شخصیتی‌ای است که در همه‌ی افراد وجود دارد. وقتی عوامل محیطی در نظر گرفته شود، این تفسیر به واقعیت نزدیک‌تر و از سوءبرداشت دور خواهد بود.
باخبربودن از وضعیت افراد حاضر در جلسه مجازی، از قضاوت اشتباه ما درباره‌ی آن‌ها جلوگیری می‌کند.
بهتر است در آغاز هر جلسه، زمانی را به هریک از اعضای تیم اختصاص دهید تا فضای خانه‌اش را آنلاین به سایر اعضا نشان دهد و موقعیت کاری‌اش را با دیگران به‌اشتراک بگذارد. بدین‌ترتیب، عوامل حواس‌پرتی‌های احتمالی مثل سروصدای کامیون‌ها یا صدای زنگ تلفن یا پارس سگ و نظیر آن در ابتدای کار شناسایی می‌شوند. هدف از این کار آن است که اعضای تیم وضعیت هریک از افراد حاضر در جلسه را درست درک و محدودیت‌های یکدیگر را بیشتر مراعات کنند. این آگاهی باعث می‌شود پیش‌فرض‌های خود را درباره‌ی تمرکز و تعهد کارکنان بارها بازنگری کنید؛ مثلا به‌جای اینکه فکر کنید شخصی به این دلیل میکروفونش را قطع کرده است که در گفت‌وگو شرکت نکند یا دربرابر جلسه احساس تعهد نمی‌کند، متوجه می‌شوید او صدای میکروفون را بسته تا صداهای محیط خانه‌اش باعث ایجاد سروصدا در جلسه نشود.
به‌یاد داشته باشید جلسات مجازی (جلسات آنلاین) به چند منظور تشکیل می‌شوند:
تمام این اهداف فرایندهای فعالی هستند و به مشارکت فعالانه‌ی تمام اعضا در جلسه نیاز دارند. اعضای غیرفعال در جلسه به‌ندرت کار باکیفیتی انجام خواهند داد. شاید به‌جرئت بتوان گفت شرط اصلی برای داشتن جلسات مؤثر و باکیفیت آنلاین، مشارکت داوطلبانه‌ی هریک از افراد است. در اینجا، این سؤال مطرح می‌شود: چگونه می‌توانیم چنین مشارکتی به‌وجود آوریم؟
به‌نظر می‌رسد مشارکت‌نکردن افراد در دورهمی‌های مجازی مسئله‌ای فراگیر است. مطالعات انجام‌شده در چند سال اخیر روی این موضوع به کشف پنج قانون منجر شده است که با آزمایش آن‌ها به‌نظر می‌رسد مشارکت افراد بیشتر و نتایج بهتری از جلسات مجازی حاصل می‌شود. در مطالعه‌ای، مقایسه‌ی ۲۰۰ مورد ارتباط چهره‌به‌چهره با ۲۰۰ مورد تجربه‌ی مجازی نشان داد وقتی این پنج قانون اعمال می‌شوند، ۸۶ درصد از افراد در جلسات آنلاین مشارکت زیاد یا بسیار زیادی درمقایسه‌با جلسه‌ی حضوری گزارش دادند. این قوانین تاکنون در بیش از ۱۵ هزار جلسه‌ی آنلاین اعمال شده‌اند و حاصل نتیجه‌بخش بوده است. این قوانین را باهم مرور می‌کنیم.
هیچ‌گاه گروه را پیش از آنکه مشکل را حس نکرده‌اند، درگیر حل مشکل نکنید. در ۶۰ ثانیه‌ی اول، کاری کنید به اعضای تیم کمک کند مشکل را تجربه کنند. ممکن است آمار تکان‌دهنده‌ای مرتبط با موضوع جلسه یا مقایسه‌هایی تحریک‌آمیز یا روایت‌هایی دلهره‌آور مطرح کنید که مشکل را دردناک نشان دهد. مهم نیست از چه تاکتیکی استفاده می‌کنید؛ بلکه مهم این است این فرصت را به همه‌ی اعضای تیم بدهید تا به همدلی‌ای برسند که بتوانند مشکل و وخامت آن را به‌خوبی درک کنند.
افراد وقتی وارد هر اجتماعی می‌شوند، ناخودآگاه نقشی برعهده می‌گیرند. برای مثال، وقتی وارد سینما می‌شوید، یک بیننده هستید؛ اما وقتی وارد سالن ورزشی می‌شوید، نقش تمرین‌کننده را دارید. اجازه ندهید افراد در ورودشان به جلسه به‌طور ناخودآکاه نقش ناظر را برعهده بگیرند. این از مشارکتشان جلوگیری می‌کند؛ اما گفتن این جمله که «نمی‌خواهم این جلسه صرفا ارائه باشد؛ بلکه می‌خواهم گفت‌وگویی تعاملی باشد» نیز کمتر اثر می‌کند. به‌جای این کار، سعی کنید فرصت‌ها و موقعیت‌هایی به‌وجود بیاورید که افراد بتوانند مسئولیت‌های معناداری پیدا کنند. این کار با به‌کارگرفتن قانون بعدی به بهترین وجه انجام می‌شود.
اگر همه مسئول باشند، هیچ‌کس مسئول نیست. روان‌شناسان اجتماعی این عارضه را پخش مسئولیت (Diffusion of Responsibility) می‌نامند. عارضه‌ی یادشده زمانی به‌وجود می‌آید که فرد به‌دلیل حضور افراد دیگر از خود سلب مسئولیت کند؛ یعنی فرد مسئولیت خود را در جایی پنهان می‌کند که افراد دیگری با همان مسئولیت بالقوه حضور دارند؛ مانند موقعیتی که در آن فردی در مترو دچار حمله‌ی قلبی می‌شود. در این موقعیت، افراد کمی هستند که به او کمک و بیشتر افراد فکر می‌کنند به‌دلیل حضور افراد دیگر، مسئولیتی برای کمک به او ندارند و با خود می‌اندیشند بقیه انجامش می‌دهند. در جلسه‌ی آنلاین، نباید اجازه دهید چنین اتفاقی رخ دهد و جایی برای پنهان‌کردن به آن‌ها ندهید. برای این کار، به هریک از افراد مسئولیت مشخصی واگذار کنید؛ بدین‌صورت که مثلا آن‌ها را در گروه‌های دو یا سه‌نفره تقسیم‌بندی و به هر گروه وظیفه‌ی کوچکی محول کنید که به‌سرعت انجام شود. چند دقیقه زمان بدهید و سپس از آن‌ها بخواهید نتیجه‌ی کارشان را با دیگران به‌اشتراک بگذارند. این کار به مشارکت فعالانه‌ی افراد در گروه‌ها منجر می‌شود.
در جلسه‌ی آنلاین، هیچ‌چیز به‌اندازه‌ی اسلایدهای زیاد و انباشته از داده‌هایی بی‌پایان نمی‌تواند رخوت و بی‌حسی را در افراد به‌وجود آورد. مهم نیست گروه چقدر باهوش و باتجربه باشد، اگر هدفتان درگیرشدن اعضا با جلسه است، باید حقیقت‌ها و داستان‌ها را باهم تلفیق کنید. افرادی که می‌توانند Minimum Viable PowerPoint یا MVP برای ارائه‌شان تهیه کنند، ستودنی هستند. به‌عبارت‌دیگر، کمترین میزان اسلاید و داده‌ای را آماده کنید که برای اطلاعات‌دادن به گروه و درگیرکردن آن‌ها نیاز دارید. اگر اسلایدهای زیادی داشته باشید، نمی‌توانید از آن‌ها عبور کنید. دیگر مزیت تعداد اسلاید کم این است که ناچار می‌شوید افراد را به مشارکت دعوت کنید. با یک یا دو اسلاید حرف‌هایتان را بزنید و در اسلایدهای دیگر سعی کنید با کمک قوانین یک تا سه، افراد را درگیر مشارکت و کارهای فعال کنید.
هرگز بیش از پنج دقیقه اجازه ندهید افراد تیم بدون حل مشکل رها شوند. هریک از افراد در محیط متفاوتی قرار دارد که سرشار از عوامل حواس‌پرتی وسوسه‌انگیز است. اگر مشارکت مداوم و مسئولیت معناداری به آن‌ها واگذار نکنید، آن‌ها فورا به نقش ناظر فرومی‌روند و بازگرداندن آن‌ها به نقش فعال و مشارکت در جلسه دشوار خواهد بود. برای مثال، در ارائه‌ای ۱۵ دقیقه‌ای، حداقل باید سه فرصت درگیرکننده‌ی معنادار ایجاد کنید. این فرصت می‌تواند به‌شکل حل مشکل یا نظرسنجی یا درخواست از اعضا برای پاسخ‌دادن به سؤال باشد.
واقعیت این است که این قوانین فارغ از نوع جلسه و سطح آن، باید بخشی از ماهیت جلسات آنلاین باشند. رعایت این قوانین می‌تواند به‌طرز چشمگیری و به‌سرعت بهره‌وری دورهمی‌های مجازی را افزایش دهد.
اگه از این پست خوشتون اومد، برای حمایت از ما، لطفا به طور ویژه کانال ویرگول، تلگرام و پیج اینستاگرام مجله رو دنبال کنید و مطالب رو با دوستاتون به اشتراک بذارین. ممنونم
لینک ما در سایر شبکه های اجتماعی: https://zil.ink/rahochah.mag
کانال تلگرام: https://t.me/rahochah_mag
پیج اینستاگرام: https://www.instagram.com/rahochah_mag/
