چرچیل، اقیانوس اطلس و مدیریت محصول

یک چیز همیشه در مورد چرچیل توجه من را به خود جلب کرده است و آن هم آینده‌نگری فوق‌العاده و دیدگاه استراتژیک او بوده است. او به درستی خطر نازیسم و استالینیسم را قبل از اینکه برای دیگران آشکار شود دید.

مدت کوتاهی پس از حمله ژاپنی ها به پرل هاربر، چرچیل از طریق کشتی از اقیانوس اطلس عبور کرد تا با روزولت ملاقات کند. در حالی که او در حال عبور از اقیانوس بود، به طور استراتژیک مسیر جنگ را از آن نقطه به بعد ترسیم کرد و نه تنها پیش بینی کرد که چه اتفاقی در جبهه های مختلف از اقیانوس اطلس تا مدیترانه رخ می دهد، بلکه در یادداشت­هایش به اختراعات آینده که در طول جنگ به آنها نیاز خواهند داشت مثل لندینگ کرافت ها برای پهلو گیری در سواحل اشاره کرد.

اندرو رابرتز در کتاب چرچیل، قدم زدن با سرنوشت اینگونه بیان می کند:

" اگرچه چرچیل در یادداشت­هایش پیش بینی های نادرستی انجام داد، اما همه آنها با هم، شاهکاری از آینده نگری و تفکر استراتژیک روشن را تشکیل می دهند. در برخی از پیش‌بینی‌هایش، او تنها یک یا دو ماه با آنچه واقعاً اتفاق افتاده بود فاصله داشت. او به خاطر ترسیم مسیر جنگ جهانی دوم در هنگام عبور از اقیانوس اطلس طوفان زده در دسامبر 1941 با دقت فوق العاده ای شایسته احترام است".

ما امروزه با چالش های پیچیده زیادی روبرو هستیم. برخی در مقیاس بشریت بسیار بزرگ هستند و بخشی از آنها اگرچه در مقیاسی کوچکتر رخ میدهند ولی میتوانند برای کسب و کارها به همان اندازه مهم باشند. به طور مثال چگونه یک کسب و کار یا محصول را توسعه داد؟ یا چگونه نرخ حفظ مشتریان موجود[1]را بهبود بخشید؟ این دسته از چالش ها از آن جنس نیستند که بتوان با ادامه روند فکری عادی و روزمره سعی در حل آنها داشت. به قول اینشتین: "ما نمیتوانیم با همان طرز فکری که سوال ایجاد شده است به دنبال راه حل آن نیز باشیم".

در حالی که ممکن است حرکت با سرعت 100 کیلومتر در ساعت احساس سودمندی را به ارمغان بیاورد، اما اگر سرعت حرکت کم نشود، مشکلات واقعی نیز از دید خارج خواهند شد. شاید عبور از اقیانوس اطلس دقیقاً همان چیزی بود که چرچیل برای ترسیم یک استراتژی به آن نیاز داشت. لحظه ای تامل و مکث و به دور از دغدغه های جنگ

تفکر استراتژیک نیازمند ذهنی باز درباره محصول، سازمان و یا تیم

آیا تاکنون به صفحه جلسات خود در Outlook توجه کرده­اید؟ تقریباً هر ساعت با یک جلسه پر شده است و اگر هم جلسه ای برنامه ریزی نشده باشد باید منتظر درخواسته های غیرمنتظره بود و اگر شانس همراه مدیران محصول باشد تنها فرصت وعده های غذایی کوتاه و یا استراحت‌های کوچک است که با جلسات پر نمی‌شوند.

در دنیای پرمشغله امروزی نیز به نظر میرسد یکی از کارهایی که باید انجام شود تخصیص زمانی برای تفکر استراتژیک در تقویم کاری و روزانه مدیران محصول است. آنها باید بتوانند با کمی تامل و مکث افکارشان را سازماندهی کنند و درباره مشکلات پیچیده ای که با آن روبرو هستند فکر کنند.

هرچه بیشتر به پایبندی به این زمان های استراحت تلاش شود نتیجه بهتری هم برای ترسیم استراتژی و رسیدگی به مشکلات پیچیده ای که تیم، محصول و کسب و کار با آنها مواجه هستند در انتظار مدیران محصول خواهد بود.

به عبارت دیگر یک مدیر محصول باید زمانی را به عبور از اقیانوس اطلس خود اختصاص دهید.

[1] Retention Rate