سرنوشت تاب آوری سازمان چگونه تعیین میشود؟

سرنوشت تاب آوری سازمان چگونه تعیین میشود؟

تاب‌آوری سازمانی یا Organizational Resilience به توانایی پیش‌بینی مشکلات و تغییرات با هدف آمادگی و توسعه برنامه‌های پاسخ‌گویی است.

در حقیقت تاب‌آوری سازمانی به مدیران کمک می‌کند تا قبل از وقوع یک رخداد، با توجه به ظرفیت و سازگاری سازمان، برنامه‌های لازم برای پاسخ‌گویی به بحران را آماده کنند.

سرنوشت تاب آوری سازمان به چگونگی پاسخگویی به این سوالات سه گانه دارد

هنگامــی کــه متوجــه مشــکلات و موانــع تــاب آوری درسازمان شده اید ، نوبـت بـه انتخاب و تعریـف یـک رویکـرد بـرای تـاب آوری در سـازمانتان خواهـد بود.

سرنوشت تاب آوری سازمان تحت تصدی شما را شیوه پاسخگویی به این سوالات روشن میکند تاب آوری سازمان بنا بر آنچه که مدرسه  هاروارد پیشنهاد میکند که البته این مهم مســتلزم در نظر داشتن تاریخچــه و نیازهــای  منحصربه فــرد ســازمان شــما اســت:

سـؤال 1: آیـا  میتـوان مشـکلات را کاهـش داد یـا از بیـن بـرد؟
قبــل از  تصمیم گیــری در مــورد وضعیــت تــاب آوری در کارکنــان، مهــم اســت کــه مشــخص شــود آیــا ســازمان به خودی خــود می توانــد بــه ســختی ها یــا چالش هــا رســیدگی کنــد یــا خیــر.  اگــر پاســخ بــه ایــن ســؤال “منفی” است، شما به تلاش بیشتری برای خلق و  پیاده ســازی  تــاب آوری در ســازمان نیــاز داریــد.
ایجــاد محیطی کــه از تـاب آوری پشــتیبانی کنــد مســتلزم ایــن اســت کــه از کارکنــان بپرســید بــا چــه مســائلی دست و پنجه نـرم  میکننـد و بـرای غلبـه بـر ناملایمـات بــه چــه چیــزی نیــاز دارنــد.
اگــر پاســختان بــه ایــن ســؤال “مثبــت”  اســت یعنــی احتمــالاً درگیــر مــوارد مخربــی همچــون  فرهنگهــای کاری آزاردهنــده ،ســرباره های کار زائــد در کارکنــان یــا نابرابــری در پرداخــت هســتید.
در چنیــن شــرایطی سازمانها بایـد روی اسـتراتژی هایی بـرای کاهـش نیـاز کارکنــان بــه تــاب آوری در چنیــن مــواردی تمرکــز کننــد.
به عنوان مثــال،  اصــلاح ســرباره کار،  افزایــش تعــداد کارکنــان، یــا پیشــنهاد افزایــش دســتمزد در ازای بــار کاری بیشــتر، پاســخ های ســازمانی بالقــوه بــه مســئله رایــج حجــم کاری ســنگین در ســازمان اســت.
اصــلاح ناملایماتـی کـه از تصمیمـات سـازمانی ناشـی می شـوند یا  میتوان با  آنهـا مقابله کرد، ممکن است آسان نباشــد، امــا بــه نوعــی ســرمایه گذاری بــرای موفقیــت و سلامت کارکنــان خواهــد بــود.
ایــن رویکــرد همچنیــن می توانــد فرســودگی شــغلی را از طریــق اعطــای اختیــار عمــل بــه کارکنــان بــرای غلبــه بــر چالشهــای اجتناب ناپذیــر کاری کاهــش دهــد.

سـؤال 2: آیـا همـه کارمنـدان ایـن ناملایمـات را بـه یـک شـکل تجربـه می کننـد؟ در حیــن ایجــاد فرهنــگ تــاب آوری در ســازمان، مهــم اســت در نظــر بگیریــم کــه آیــا نامایمــات بــر اســاس هویـت، سـطح، یـا دوره تصـدی کارکنـان متفـاوت اسـت یــا خیــر.  بــرای مثــال،  همه گیــری کرونــا،  نامایمــات منحصربه فــردی را بــرای والدیــن )در مقایســه بــا کســانی کــه بچــه ندارنــد(، گروه هــای دارای وضعیــت اجتماعی-اقتصـادی پاییـن )در مقایسـه بـا کسـانی کـه وضــع مالــی بهتــری دارنــد(، افــراد  مســنتر یــا دارای بیمــاری زمینــه ای )در مقایســه بــا  آنهایــی کــه جــوان و ســالم هســتند(  و  اقلیتهــای نــژادی و قومــی )در مقایسه بـا کسانی که به طور همزمان بی عدالتی نـژادی را تجربـه  نمیکننـد( ایجـاد کـرد. اگـر تاش هـای مــا بــرای تــاب آوری ایــن تنــوع را در نظــر نگیــرد، تنهــا بــرای بخشــی از کارمنــدان مؤثــر خواهــد بــود. شــنیدن صــدای کارمنــدان از طریــق نظرســنجی ها و گروه هــای متمرکـز یکـی از راههـای مقرون به صرفـه و کارآمـد بـرای شناســایی تأثیــر ناملایمــات بــر افــراد اســت.

ســؤال 3: در حمایــت از تــاب آوری در کارکنــان ،چــه نقشــی می توانــم ایفــا کنــم؟
رهبــران  میتواننــد و بایــد نقــش فعالــی در حمایــت از تاب آوری کارکنـان ایفـا کننـد. واقعیـت ایـن اسـت کـه قصــد نداریــم فضــا را بــرای رهبــری رمانتیــک کنیــم امــا یادتـان باشـد کـه در زمـان بحـران، ایـن رهبـران هسـتند کـه فرهنـگ و هنجارهـای سـازمانی را شـکل می دهنـد و نقـش کلیـدی در ایجـاد فضـا و بسـتری بـرای تـاب آوری ایفـا خواهنـد کـرد. بـرای پاسـخ بـه ایـن سـؤال، رهبـران بایـد بـه مـوارد زیـر فکـر کننـد:

منابعــی کــه می تواننــد بــرای حمایــت از تــاب آوری کارکنــان ارائــه دهنــد.
انــواع رفتارهایــی کــه بــه افــراد نشــان می دهــد بـرای چـه چیـزی بایـد ارزش قائـل باشـند.
انواع تســهیلاتی کــه میتــوان در شــرایط چالشــی بــه کارکنــان ارائــه داد کــه نشــان دهنده درک ایــن موضــوع اســت کــه ناملایمــات ممکــن اسـت عملکـرد و شـیوه انجـام کار را توسـط کارکنان تغییــر دهــد.
ایجـاد بسـتری بـرای شـنیدن احساسـات طیـف وسـیعی از کارکنـان

سخن آخر:
سرنوشت تاب آوری سازمان میتواند بسیار گسترده تر از مضامینی باشد که در این سوالات سه گانه مرور کردیم اما این نکته مهم است که بدانیم علیرغــم محدودیت هایــی کــه همــه بــا پوســت و گوشــت و اســتخوان آن را درک  کرده ایــم، ســازمان ها بایـد بـه تشـویق تـاب آوری در میـان کارکنـان خـود ادامـه دهنـد. همـه مشـاغل شـامل وظایـف مسـتعد در برابـر عوامـل استرس زا هسـتند، بنابرایـن نیـاز بـه تـاب آوری در مراحــل، ســطوح و انــواع مختلــف شــغلی وجــود دارد. چیـزی کـه بایـد بـه آن توجـه کنیـم ایـن اسـت کـه تلاش هــای تــاب آوری مؤثــر و پایــدار تنهــا در صورتــی می توانــد اتفــاق بیفتــد کــه مســئولیت تــاب آوری بــرای افــراد و ســازمان هــر دو مشــترک باشــد.این مطلب توسط مدرسه کسب و کار دانشگاه هاروارد تهبه و گروه آریانا آن را ترجمه کرده است.