سیستمی برای طراحی تیم‎‏های استارت ‎آپ

در یک تعریف خلاصه، هدف ساخت محصول واضح است: شما باید بین یک فناوری، پایگاه مشتری و یک کسب و کار هم‎خوانی (تناسب) را پیدا کنید. آن‎ طور که تیم براون، مدیرعامل شرکت IDEO می‎گوید: (طبق صفحه مربوط به «تفکر طراحی» در ویکی‎پدیا)، شما باید به عنوان یک استراتژی کسب و کار، نیازهای افراد را با چیزی که می‌تواند فناورانه و ماندگار باشد، مطابقت دهید.

نمایش تصویری موفقیت سازنده محصول چیزی شبیه به تصویر زیر است:

ممکن است، بعد از جرقه زدن ایده ساخت یک محصول عالی در ذهن سازنده، سازندگان مراحل شفاف اجرایی این مفهوم ذهنی را معتبرسازی کنند تا ایده‌شان سریعا به موفقیتی حیرت‎آور تبدیل شود، یعنی: محصول روانه بازار شود، مردم عاشق آن شوند و سود فراوانی به همراه آورد! همان طور که بسیاری از ما می‌دانیم، معمولا اوضاع به این شکل نیست. موفقیت یک محصول در گروی رفتار غیرقابل پیش‌بینی انسانی، اقتصادی، تغییر فناوری و فرهنگ است.

حتی بین دو رکن از سه رکن محصول (فناوری، کاربران، کسب و کار) نمی‎توان با قطعیت کاملی هم‎خوانی پیدا کرد. سخت می‎توان فناوری‌ای به وجود آورد که مردم آن را واقعا بخواهند در زندگی خود جا دهند. حتی اگر موفق به انجام این کار شوید، زمانی که سعی دارید از فروش یک محصول به سود‎آوری برسید، ممکن است باعث آسیب‎رسانی به تجربه کاربری شوید که در وهله اول باعث موفقیت محصول شده است. اگر بتوانید یک محصول را به سودآوری برسانید، ممکن است نتوانید هزینه توسعه را جبران کنید.

سعی در ساخت یک محصول بادوام می‎تواند این احساس را در شما به وجود آورد که انگاری مانند گربه‎ای به دنبال دم خود هستید. تلاش برای ایجاد تناسب در یک بعد محصول می‎تواند باعث شود شما تناسب در بعد دیگر را از دست بدهید. اصول توسعه نرم‎افزاری چابک، متدولوژی استارتاپ ناب اریک ریس و کشف مدیریت محصول مارتین کاگان به تیم‌های محصول کمک می‎کنند، با این واقعیت روبه‌رو شوند که نمی‎‎توانند آینده محصولات خود را پیش‎بینی کنند.

ولی گاهی اوقات مشکل از خود تیم است. قبل از این‎ که یک محصول در بازار معتبرسازی شود، افرادی که آن را می‎سازند مهم است خود را با هشدارهای خارجی به بهترین شکل وفق دهند. تعداد چرخش‎های بزرگ یا کوچکی که یک شرکت استارت آپ فرصت آن‎ها را قبل از تمام شدن بودجه دارد، می‎تواند موضوع زندگی و مرگ (برای حیات آن کسب و کار) محسوب شود.

بنیان‎گذاران شرکت فعالیت ساخت محصول خود را شروع می‎کنند، ولی باید خیلی زود همین کار را با طراحی تیم های خود انجام دهند. استخدام گروهی از افراد با استعداد که توسعه تکراری را بپذیرند الزامی است، ولی برای به حداکثررسانی سرعت چرخش شرکت کافی نیست. برخی از تیم‎ها قادر به انجام مذاکره‎ها بین کارفرمایان و کارمندان هستند و در مقایسه با تیم‎های دیگری که از نظر استعداد کاری با آن‎ها در یک سطح قرار می‎گیرند، سریع‎تر می‎توانند نسبت به ورودی‎های جدید واکنش نشان دهند.

در این مقاله، ما علت این قضیه را توضیح می‎دهیم و چند اصل را برای ایجاد یک استارت آپ با حداکثر سرعت چرخش پیشنهاد می‎کنیم.

برای آشنا شدن با موضوع، اجازه دهید به تصویر زیر نگاهی بیاندازیم که یک نمونه ساختار تیمی را نشان می‎دهد:

در تصویر، T به معنای تکنولوژی، U معادل کاربران و B به معنای کسب و کار است. همان طور که در تصویر 1 نشان داده شده است، هدف یک استارت آپ به دست آوردن تناسب (هم‎خوانی) بین این سه راس محصول است. هر دایره سیاه در عکس نماینده یک رده سازنده محصول به شمار می‎رود. مسئولیت‎های آن‎ها توسط مجموعه‎ای از رئوس محصول که لمس می‎کنند و از طریق همکاری‎های مستقیم یا سایر افرادی که آن‎ها مدیریت می‎کنند (رسمی یا غیر رسمی) مشخص می‎شود.

TUB. سازنده‎های TUB با هر سه راس مثلث محصول یعنی فناوری، پایگاه کاربری و کسب و کار تعامل برقرار می‎کنند. نمونه نقش‎های TUB عبارت‌اند از مدیرعامل، مدیر بخش فناوری، توسعه کسب و کار یا مدیر بخش محصول. در سازمان تیمی ترسیم شده در شکل 2، آن‎ها مسئول مستقیم و فعال فناوری، پایگاه کاربری یا کسب و کار نیستند. بلکه آن‎ها در سطح بالاتری عمل می‎‎کنند، یعنی به هدایت ICها (افرادی که تخصص کاری دارند ولی وظایف مدیریت به آن‎ها داده نشده است و به شکل بارزی در اهداف و ماموریت‎های سازمان سهیم هستند و با تمامی دپارتمان‎ها و سطوح مختلف سازمانی ارتباط برقرار می‎کنند) می‎پردازند. همان‎ طور که بعدا خواهیم دید، TUBها در دیگر ساختارهای تیمی نقش‎های مستقیم و فعالی را ایفا می‎‌کنند.

T – Tها مسئول یک چیز هستند: مهندسی. آن‎ها علاقه کمی به کاربر یا کسب و کار دارند. آن‎ها از مشکلات فنی سخت با آغوش باز استقبال می‎کنند. گرچه، آن‎ها به یک TUB نیاز دارند تا ورودی‎های آن‎ها را اصلاح کند و آن‎ها را به سمت راه‎حل صحیح برای رفع مشکل هدایت سازد. در غیر این‎صورت به سمت جالب‎ترین مشکلات بدون توجه به ارزش تجاری یا کاربری آن جذب می‎شوند.

U – این افراد با کاربران بالقوه یا فعلی شرکت در تماس هستند. آن‎ها متخصصان کسب و کار و محققان موضوعات مربوط به کاربر به شمار می‎روند. TUBها باید دانش آن‎ها را استخراج کنند و به مصرف دیگر اعضای شرکت برسانند.

B- Bها مسئول مدیریت سلامت امور مالی و عملیاتی شرکت هستند اما نسبت به فناوری محصول یا پایگاه کاربری اطلاعات کمی دارند. وظایف آن‎ها مواردی مانند مدیر ارشد مالی، مدیر بخش یا منابع انسانی است.

TU – TUها متنوع‎ترین رده سازندگان محصول به شمار می‎روند. آن‎ها مسئول برقراری ارتباط بین پایگاه داده و تکنولوژی هستند. مثال مرسوم TU طراحی است که اینترفیس کاربری فناوری را طراحی می‎کند. علاوه بر این TUها مهندسانی هستند که سریعا مفاهیم محصول را به شکل نمونه اولیه در می‎آورند، محک زنندگان اطمینان کیفی که عملکرد فناوری را طبق انتظار کاربران تایید می‎کنند، دانشمندان داده‎ که با تحلیل‎های خود اطلاعات لازم را فراهم می‎سازند و بازاریابانی که با کاربران بالقوه و فعلی ارتباط برقرار می‎کنند. برای TUها مانند دیگر رده‎های سازنده محصول مهم است که تحت هدایت TUBها قرار گیرند چون دانش یک TUB از کسب و کار برای ارزیابی مواردی که بین کاربر و تدبیرات فنی باید ارجحیت داده شوند، مهم است.

UB. UBها مسئول تبدیل تعامل کاربر با محصول به چیزی هستند که برای شرکت ارزش داشته باشد (مانند فروش) یا استفاده از بودجه شرکت برای به دست آوردن کاربران جدید (مانند استفاده از روش‎های سنتی تبلیغات یا بازاریابی موتورهای جستجو). UBها می‎توانند با TUها به مشکل بر بخورند چون تغییراتی که در محصول برای سود‎آوری مهم هستند می‎تواند در تضاد با تجربه کاربری قرار گیرد. در این جا به نگاه جامع یک TUB از محصول نیاز است تا از طریق ایجاد تعادل بین درآمد و نیازهای کاربر باعث فروکش تنش ایجاد شده شود.

BT. BTها مسئول اجرای مقرون به صرفه و کارآمد کارهایی از جمله مدیریت پروژه و مدیریت مهندسی هستند. BTها باید تکرار شفاف توسعه را تعریف کنند و به سوالات مرتبط با «فروش در برابر ساخت» پاسخ دهند. دانش لازم BTها برای ساخت باید از TUBها به دست آورده شود تا با آگاهی از پایگاه کاربری اولویت‎ها را تعیین کنند.

به نظر ما TUBها سازندگان کامل مثلث هستند چون آن‎ها با هر سه ضلع مثلث محصول درگیر می‎شوند. ما Tها، Uها و Bها را سازندگان راسی می‎نامیم چون آن‎ها فقط یک راس را لمس می‎کنند. اسم TUها، UBها و BTها را سازندگان یالی می‎گذاریم چون آن‎‎ها دو ضلع را به هم متصل می‎کنند (در نظریه گراف یک «یال» خطی است که دو گره را به هم متصل می‎کند).

حال، زمینه برای توضیح اولین قاعده طراحی یک تیم استارت آپ مهیا شده است:

قاعده شماره 1: یک ساختار تیمی که سازندگان راسی، یالی و کامل مثلث را به کار گیرد برای محصولات معتبر ایده‎آل است، ولی برای محصولات بی‌اعتبار پایین‌تر از سطح بهینه محسوب می‎شود.

شرکتی که قصد توسعه یک محصول معتبر را دارد (به زبان پیتر تیل، از 1 به n می‎رود)، باید افراد تمامی این سه رده‎ سازنده محصول (راسی، یالی و کامل) را به کار گیرد. بعد از این که اعضای اولیه تیم به فرمول موفقیت و تسلط در بازار دست پیدا کردند، آن‎ها می‎توانند دانش خود را از طریق نقش‎‏های تخصصی به دیگر اعضای سازمان انتقال دهند که مانند قطعات پازل در کنار هم کامل می‎شوند. یک استارت آپ با یک محصول معتبر یک موتور در حال کار دارد یعنی هدف جدید آن‎ها ریختن بنزین داخل آن (به عبارتی رشد) است که مستلزم استخدام افراد بیشتری است که با سیستم فعلی سازگاری داشته باشند. به عنوان مثال، پس از این که یک تیم محصولی کشف می‎کند که مردم عاشق آن هستند و بابت آن هزینه خواهند کرد و از طرفی توسعه آن مقرون به صرفه است، آن‎ها از طریق استخدام فروشندگان (سازندگان یالی UB) و مهندسانی که تخصص آن‎ها در توسعه زیرساخت‎ها برای مدیریت ترافیک افزایش یافته (سازندگان راسی T) است، رشد می‎کنند.

اغلب اوقات برای رشد قابل اطمینان یک محصول معتبر به یک ساختار سازمانی پیچیده نیاز است. چنین محصولی برای این که شرکت برای یک مدت طولانی سودآوری کند به یک چرخش نیاز ندارد، بنابراین سرعت چرخش یک کیفیت مهم از تیم محسوب نمی‎شود. چنین سازمانی باید در برابر تغییر اساسی و سریع مقاومت کند تا جلوی از کار افتادن موتور فعال ایجاد شده توسط مهندسان شرکت را بگیرد. اگر یک بخش از مسائل خارجی حول یک محصول تغییر کند، در یک سازمان آگاه از تمامی اطلاعات لازم، بعید است که به کل شرکت اضطراب دست دهد و یک واکنش احساسی و نسنجیده از خود نشان دهد. به عنوان مثال یک تغییر در چشم‎انداز فنی یک محصول (به عنوان مثال یک ارائه‌دهنده خدمات شکل می‎گیرد یا حذف می‎شود) را می‎توان به طور کامل توسط سازندگان T با حداقل دخالت لازم از سوی TUها، BTها و TUB مدیریت کرد.

گرچه باید اشاره کنیم زمانی که یک شرکت ناچارا شروع به افت می‎کند یا با یک تهدید فوری نسبت به هسته اصلی کسب و کار خود روبه‌رو می‎شود، پیکربندی لزوما پیچیده تیم در از بین رفتن آن سهیم است. اگر مدیرعامل (یا TUB دیگری) بخواهد تغییر کلی در جهت محصول ایجاد کند، به کار شدیدا وقت‎گیری نیاز است تا تمامی اعضای تیم به سمت کاملا جدیدی هدایت شوند و آن‎ها احتمالا تیمی اشتباه برای اجرای رویای جدید مدیرعامل محسوب می‎شوند. به همین دلیل است که شرکت‎های بزرگ مجبور به اسپین آف i-Lab ها (innovation labs – یک فضای کاری برای بهینه‎سازی نوآوری. مکانی که شرکت برای شکل‎دهی ایده‎ها و توسعه محصول جدید ایجاد می‎کند. شرکت‎های بزرگ این مکان‎ها را برای دوباره بازسازی فضای یک استارت آپ ایجاد می‎کنند) می‎شوند، زیر ارگانیسم‎هایی که می‎توانند سریعا بچرخند و راه خود را به سمت معتبرسازی مفهوم یک محصول جدید کج کنند.

با آن‎ که تمامی شرکت‎ها شروع و پایانی برای خود دارند، آن دسته از شرکت‎هایی که موفق به حداکثررسانی سرعت چرخش تیم خود نمی‎شوند احتمال این که هرگز نتوانند شروع موفقی داشته باشند را افزایش می‎دهند. در حالی که تفکر استارت آپ ناب به درمان وسوسه یک کارآفرین برای سرمایه‎گذاری غیرآگاهانه روی ایده‎هایی که براساس فرضیات ثابت نشده‎اند، کمک کرده است، درمانی مشابه با آن در قلمروی طراحی تیم استارت آپ دیده نشده است.

بنیان‎گذاران یک شرکت، مطمئن از رویایی که برای محصول خود دارند، ممکن است سرمایه‎ موجود خود را سریعا صرف ساخت سازمان شرکت رویایی‎شان کنند. گرچه، ایجاد یک تیم پیچیده پیش از به دست آوردن همخوانی (تناسب) بین عناصر فناوری، کاربر و کسب و کار به بهای کاهش سرعت چرخش تیم تمام می‎شود.

اجازه دهید دو پیکربندی متفاوت تیم استارت آپ زیر را با هم بررسی کنیم.

سازمان جوان سازمان بالغ

همان طور که توضیح دادم، سازمان بالغ سازندگان کامل مثبت، سازندگان یالی و سازندگان راسی را به کار می‎گیرد. در مقابل، سازمان جوان، فقط یک رده یعنی سازندگان مثلث کامل (TUBها) را به کار می‎گیرد. در این پیکربندی، هر کدام از اعضای تیم تمامی رئوس محصول یعنی فناوری، پایگاه کاربری و کسب و کار را درک می‎کنند. ظاهر یک تیم از TUBها ممکن است مانند دیگر تیم‎ها به نظر برسد. بنیان‎گذاران ممکن است عناوینی مانند مدیرعامل مدیر ارشد فناوری، طراح و مدیر محصول داشته باشند. مدیرعامل می‎تواند اندکی بیشتر به مسائل کسب و کار، مدیر ارشد فناوری به مسائل فنی و طراح به نیازهای کاربر توجه داشته باشند. گرچه، وجه تمایز این است که هر کدام از سازندگان مثلث کامل، برخلاف یک سازنده تخصصی‎تر، می‎تواند در حین در نظر گرفتن دو راس دیگر عمیقا به داخل یک راس محصول نفوذ کند. مهندس مثلث کامل می‎تواند در حین اندیشیدن به نیاز کاربر و کسب و کار کدنویسی را انجام دهد. مدیرعامل مثلث کامل می‎تواند تصمیماتی در کسب کار بگیرد تا دانش فناوری و پایگاه کاربری را منعکس کند. طراح مثلث کامل می‎تواند شیوه‎ای را برای طراحی انتخاب کند که بیشتر به پتانسیل درآمدزایی و تسهیل طرح توجه دارد. مدیر محصول می‎تواند تمامی رئوس محصول را به هم مرتبط کند و فضاهای خالی را بپوشاند که معمولا توسط متخصصان کنترل می‎شوند.

همان طور که در اصل بالا اشاره شد، انتخاب یک سازمان پیچیده با سازندگان مثلث کامل، یالی و راسی برای محصولات معتبر نشده پایین تر از سطح بهینه است. یک تیم استارت آپ که در مراحل اولیه رشد خود قرار دارد برخلاف تیمی که روی یک محصول معتبر کار می کند، هنوز هم‎‎‌خوانی جامع بین تکنولوژی، پایگاه کاربری و کسب و کار را کشف نکرده است. در مرحله پیش هم‎خوانی ساخت محصول، سیر حرکت شرکت باید دائما خود را با ویژگی‎های جدیدی که از سوی چشم انداز محصول ظاهر می‎شوند، وفق دهد.

به واسطه معرفی ناموفق محصول یا شناسایی شرایط خارجی که حول محصول وجود دارد می‎توان به اطلاعات جدیدی دست پیدا کرد. در یک سازمان بالغ، TUBها خطوط جلویی محصول نیستند چون آن‎ها بعید است اولین افرادی محسوب شوند که هشدار خارجی را دریافت می‎کنند. بنابراین، برای این که شرکت به هر طریقی چرخش کند، اولین گام باید همیشه از سوی یک سازنده راسی یا یالی برداشته شود تا به واسطه آن یک TUB متقاعد شود که اشتباهی وجود دارد. این ارتباط یک نقطه شکست احتمالی است چون افراد در معرض اطلاعات جدید قرار گرفته‎اند و با توجه به دانش نسبتا محدودی که از محصول دارند، ممکن است اطلاعات جدید را متوجه نشوند یا نتوانند به شکل موثری با آن ارتباط برقرار کنند.

زمانی که TUB که مسئولیت امور را در اختیار دارد متقاعد شود که نیاز به تغییر است، آن‎ها باید آن را به اطلاع کل شرکت برسانند. و از آن جایی که هر سازنده راسی و یالی تنها به حوزه‎های خود توجه دارد، این ارتباط لازم بایستی هزینه زیادی به همراه آورد. به عنوان مثال، طراحی که روی TU یالی کار می‎کند ممکن است درک لازم برای این که چطور تغییر در جو کسب و کار شغل‎های روزانه آن‎ها را تحت تاثیر قرار می‎‎دهد، نداشته باشد. TUB باید دلیل تغییرات جدید در جهت‌گیری شرکت را به شکل شفافی به هر بخش از سازمان اعلام کند. به علت تعداد مراحل ارتباطی که باید برای یک حرکت قاطعانه طی شود و تعداد زیادی نقاط شکستی که در مسیر وجود دارد، چرخش‌پذیری یک سازمان بالغ محدود است.

در یک سازمان بالغ، هر گروه از سازندگان محصول به زبان خود صحبت می‎کنند (زبان مهندسی، زبان بازاریابی، زبان فروشندگی، زبان امور مالی و غیره.) به نحوی که TUBها (به عنوان مثال مدیران فروش) باید نقش مترجمی بین زبان‎ها را داشته باشند. در مقابل، یک تیم از سازندگان مثلث کامل قادر به صحبت یا یک زبان مشترک هستند. هر IC می‎تواند به صورت خودکار دلیل کشف‎های جدید در مورد محصول را هضم و تفسیر کند و به شکل موثری آن را به دیگران انتقال دهد. به دنبال آن یک شبکه وسیع ارتباطی و تکرارهای سریع شکل می‎گیرد. به دنبال بیان اطلاعات جدید، تیم‎های مثلث کامل فورا متوجه اقدام‌های لازم می‎شوند.

اصل شماره دو: استارت آپ‎هایی که به تازگی موفق شده‎اند باید تلاش کنند تا به شکل انحصاری سازندگان مثلث کامل را به کارگیرند، یعنی دست اندرکارانی که تکنولوژی، کاربران و کسب و کار را درک می‎کنند.

بنابراین چطور یک استارت آپ سالم رشد خود را از سمت جوانی به طرف بلوغ کامل کند؟ طبق نظریه ما سلسله مراتب این مسیر باید شبیه به تصویر زیر باشد.

در کتاب صفر تا یک پیتر تیل، استارت آپی که در حال ساخت چیزی واقعا جدید است از صفر به یک حرکت می‎کند (اسم کتاب). استارپ آپی که در حال توسعه یک مفهوم تایید شده است از سمت 1 به N حرکت می‎کند. همان طور که می‎توانید در شکل 4 مشاهده کنید، ما از چارچوب تیل برای ترسیم تحول یک محصول استفاده می‎کنیم. گرچه، ما 3/1 و 3/2 را بین 0 و 1 اضافه کرده‎ایم. به نظر ما، زمانی که یک استارپ آپ در یکی از سه راس یک محصول موفق می‎شود، آن‎ها به سمت یک سطح شفاف پیش رفته‎اند. به عنوان مثال، استارت آپی که با معتبرسازی تقاضا برای فناوری رویایی خود شروع می‎کند به 3/1 رسیده است، یعنی در TU هم‎خوانی دارد. آن‎ها زمانی که ثابت کنند می‎توانند به شکل موثری فناوری خود را روانه بازار کنند به 3/2 رسیده‎اند یعنی در TU و BT هم‎خوانی دارند. زمانی که آن‎ها ثابت کنند که می‎توانند با حفظ هم‎خوانی در جای دیگر، از فناوری خود درآمدزایی کنند، آن‎ها به 1 یعنی هم‎خوانی در تمامی رئوس، TU، BT و UB رسیده‎اند. این شرکت زمانی از 1 به N می رود که فناوری، پایگاه کاربری و کسب و کار خود را گسترش دهد.

همان طور که گفتم، در سطح 0، یک استارپ آپ باید تلاش کند سازندگان مثلث کامل را به کار گیرد که می‎توانند تمامی ابعاد محصول را درک کنند. سوالی که استارت آپ سریعا با آن مواجه می‎شود این است که ابتدا باید کدام راس محصول را نشانه گرفت. یکی از الگوهای مرسوم شرکت‎های استارپ آپ دره سیلیکونی این است که ابتدا قبل از اندیشیدن به سودآفرینی به ایجاد یک پایگاه کاربری توجه می‎کنند، این روش را ابتدا توجه به TU می‎نامند. پس از آن که شرکت خود را متعهد به تکمیل موفق یک راس می‎کند، آن موقع است که منطقی است، سازندگانی استخدام شوند که تنها برای این راس در نظر گرفته شده‎اند. در روش ابتدا توجه به TU، اولین سازنده یالی که استخدام می‎شود، اغلب اوقات یک طراح اختصاصی است. تفکر اصلی این فرد ساختن چیزی است که کاربران عاشق آن می‎شوند، این فرد نگران مسائل کسب و کار نباید شود.

ممکن است نیاز به سازندگان یالی TU بیشتری باشد. برای برانگیختن عواطف در پایگاه کاربری، شرکت ممکن است یک دانشمند داده‎، توسعه‎دهنده سمت کاربر، محک‎زننده اطمینان کیفی، مدیر محصولی که توجه به تجربه کاربری دارد، مدیر اجتماعی و … ، استخدام کند. زمانی که TBUها حسی که محصول به همراه می‎آورد را به جلو پیش می‎برند آن‎ها به هم‎خوانی بین فناوری و کاربران (آن‎ها به مرحله 3/1 رسیده‎اند) دست پیدا کرده‎اند، حتی آن‎ها ممکن است به واسطه استخدام یک سازنده یالی مانند یک مدیر مهندس آگاه از مسائل کسب و کار تصمیم به ساده‎سازی فرآیند توسعه بگیرند. این فرد می‎تواند به پیشبرد موثر فرآیند توسعه عملیات کمک کند و از بودجه و مزایای شرکت به بهترین شکل بهره ببرد. بعد از رسیدن شرکت به مرحله 3/2 به واسطه ارائه مقرون به صرفه محصول به بازار، آن‌ها در طی مسیر خود به سمت 1 ممکن است به استخدام سازندگان UB مانند مدیران توسعه کسب و کار یا فروش نیاز داشته باشند تا تعامل کاربر به ارزش برای شرکت تبدیل شود.

همان طور که عکس 4 نشان می‎دهد، مثال بالا فقط یکی از شش مسیر 0 به 1 را شرح می‎دهد. به عنوان مثال، یک استارت آپ ممکن است بخواهد ثابت کند که آن‎ها می‎توانند قبل از یک خط کدنویسی یک محصول را بفروشند. ولی بدون توجه به مسیر، اصل زیر به کار گرفته می‎شود.

اصل شماره 3: استارت آپ‎ها باید به صورت شفاف بدانند که قصد نشانه گرفتن کدام راس محصول را دارند و فقط هر سازنده راسی که مربوط به آن راس نیست را استخدام نکنند.

به عنوان مثال، پیش از این که یک استارت آپ به 3/1 برسد، آن‎ها نباید یک طراح اختصاصی (سازنده راس TU) و یک فروشنده اختصاصی (سازنده راس UB) را استخدام کنند. با آن که TUBها باید نگران این باشند که چطور تمامی رئوس برای موفقیت با هم همکاری می‎کنند و در کنار هم قرار می‎گیرند، آن‎ها با استخدام متخصصین در هر راس قبل از رسیدگی کامل به یک راس، اوضاع خود را تنها پیچیده می‎کنند. برای شرکت به اندازه کافی موفقیت جداگانه در TU یا UB چالش برانگیز است. یک استارت آپ نباید قبل از این که بداند حداقل یکی از رئوس به تنهایی باید به چه صورت باشند، خود را درگیر همکاری موفق رئوس UB و TU کند.

زمانی که شرکت با موفقیت یک راس را تکمیل می‎کند و به راس بعدی می‎رود، قسمت سخت چالش حل تنشی است که در راس مشترک شکل می‎گیرد. یک نمونه کلاسیک از این قضیه مشکلی است که در زمان سعی شرکت در درآمدزایی از وب‎سایت از طریق افزودن تبلیغات بروز پیدا می‎کند. روش درآمدزایی می‎تواند در تجربه کاربری مشکل ایجاد کند، در نتیجه تهدیدی برای TU و عقب‎نشینی او از حالت هم‎خوانی به حالت نداشتن هم‎خوانی محسوب می‎شود. مسئولیت اصلی TUBها (به عنوان مثال، مدیر عاملان، مدیران محصول) رفع چنین مشکلاتی است.

استارت آپ‎ها برای استخدام تمامی مهندسان با استعدادی که با آن‎ها برخورد می‎کنند وسوسه می‎شوند که منجر به افتادن در دام خطرناک استخدام زود هنگام سازندگان راسی می‎شود، مهندسانی که درکی از کسب و کار و نیاز مشتری ندارند. بدون توجه به این که این افراد چقدر از نظر فنی تخصص دارند، حضور آن‎ها سرعت چرخش تیم را کاهش می‎دهد. هرچه استارت آپ عمر کمتری داشته باشد، تعداد سازندگان راسی می‎توانند محدودتر باشند. سازندگان راسی باید زمانی استخدام شوند که بتوانند ارزش به همراه آورند چون آن‎ها دیدگاه لازم در مورد محصول را ندارند.

پس از این که یک شرکت حداقل دو مجموعه از سازندگان راسی (به عنوان مثال طراحان و فروشندگان) را استخدام می‎کند، این امکان وجود دارد که سازندگان راسی بتوانند براساس تعصبات هر راس با مشکلاتی روبه‌رو شوند. پس سازنده راسی باید مشکل را به اطلاع TUB مدیر برساند که نیاز خواهد داشت برای رفع مشکل به یک راه‎ حل برسد. بنابراین به اصل بعدی می‎رسیم.

اصل شماره چهار: تیم‎های استارت آپ باید تا زمانی که به یک هم‎خوانی در هر سه راس نرسیده‎اند از استخدام سازندگان راسی اجتناب کنند.

زمانی که یک تیم از سازندگان مثلث کامل و سازندگان یالی برای پیدا کردن هم‎خوانی در تمامی سه راس محصول همکاری می‎کنند، محصول در مرحله 1 قرار دارد. زمانی که شرکت از حالت اندیشیدن در مورد چیزی که جواب می‎دهد به توسعه چیزی که جواب می‎دهد می‎رسد، سازندگان راسی باید در جای خود قرار گیرند تا ارتباط بین هر راس سه به مرحله اطمینان برسد. زمانی که TUBها نحوه همکاری و کنار هم قرار گرفتن تمامی رئوس را به نتیجه رسانند، سازندگان راسی برای کمک به رسیدن محصول به حداکثر پتانسیلش کار می‎کنند.