مرکز تماس بجای مدیریت ارتباط با مشتریان

امروزه تقریبا همه مدیران بنگاه های اقتصادی اهمیت مشتری‌ محور بودن را به خوبی درک کرده ‌اند و تلاش می‌کنند با ایجاد تجربه مثبت در مشتریان، خدمات بهتری به آنان ارائه نمایند. پیشرفت‌های چشمگیری که اخیرا در حوزه فناوری ارتباطی به وجود آمده، باعث شده مشتریان تمایل بیشتری برای دریافت خدمات به صورت دیجیتال نسبت به خدمات سنتی پیدا کرده و انتظار نوآوری در ارتباطات را داشته باشند.

اولین هدف از راه اندازی مراکز ارتباط با مشتریان، بنابر معنای واقعی آن (CRM) مدیریت ارتباط با مشتریان بوده،که با گذشت زمان بنابر دلایلی از جمله عدم امکان ارایه آورده این مراکز به صورت ريالی در صورت های مالی پایان سال و ... شرکت ها را به سوی خرید نرم افزاری تحت عنوان CRM و صرف پاسخگویی به مشتریان خویش سوق داده است.
هدف نهایی از راه اندازی و هزینه در این بخش (مدیریت ارتباط با مشتریان) سود آوری پایدار در بنگاه های اقتصادی، با تکیه بر بهبود مستمر فرآیندهای کاری شرکت ها بوده است.چرا که با ابزار شنیده شدن صدای مشتری به نگهداشت وی به همراه افزایش میزان رضایت مشتریان و تبدیل تهدیدهایی از قبیل شکایات به فرصت های وفادارسازی، کمک می نماید.
آنچه که در حال حاضر به صورت واقعی و در بهترین حالت ممکن در حال انجام است، حرکت دوشادوش شرکت ها با مشتری می باشد. در حالیکه با توجه به فضای رقابتی موجود و برای حفظ مشتریان فعلی وحتی جذب مشتریان جدید، شرکت ها همواره بایستی یک قدم جلوتر از مشتری حرکت کنند.
به طور مثال چرا باید برای مشکلات و درخواست های پیش آمده برای مشتریان، لزوما وی با ما تماس میگیرد؟
آیا با توجه به مفاهیم جدید مانند داده کاوی نمی توان با مشتری قبل از تماس وی ارتباط برقرار کرد و در قالب پیام به وی اطمینان خاطر داد که ما به عنوان متولی خدمات ارایه شده به شما، در جریان مشکل پیش آمده هستیم و نیازی به تماس و پیگیری شما وجود نداشته و به محض رفع مشکل به شما اطلاع رسانی خواهیم کرد؟
برای دارا بودن چنین مراکز مدیریت ارتباط با مشتریانی، نیاز به ایجاد تغییراتی در چند حوزه به شکل زیر می باشیم:
1. حوزه منابع انسانی
پرورش کارشناسان پاسخگو به جای اپراتور، با افزایش دانش ایشان با شیب ملایم و با استفاده از کلاس های آموزشی مرتبط و گاه غیرمرتبط!، شادی سازی محیط مراکز ارتباط با مشتریان برای کاهش استرس های کاری کارشناسان پاسخگو و کاهش مسائل و مشکلات منابع انسانی در این حوزه اولین قدم برای تحقق هدف تبدیل مرکز تماس به مرکز ارتباط با مشتریان است.
برای این تغییرات بایستی به منابع انسانی شرکت ها به مثابه دارایی های شرکت نگاه شود تا بتوان تحلیل صحیحی از میزان بهره وری یک کارشناس برای سازمان یا حتی مشتری داشت.
کارشناسان پاسخگو در مقایسه با اپراتور ها بایستی دارای ویژگی های زیر باشند :
· شناخت کاملی از Business مشتریان داشته دارند.
· پیشنهاداتی عملیاتی برای بهبود فضای کسب و کار مشتری ارایه می کنند.
· قابلیت تبدیل انتقادات و شکایات مشتری از قالب بیانی به تحلیلی را دارا هستند.
· ایده پردازی می کنند ، پیش نیاز این امر اینست که فکر کنند نه مثل ربات کارهای تکراری انجام دهند.

2. حوزه آموزش و دانش
قدم بعدی در نیل به چنین هدفی سرمایه گذاری در حوزه های آموزش و دانش کارشناسان پاسخگو می باشد.
نیازهای آموزشی و دانشی این بخش را می توان در دسته های زیر بررسی کرد
· آموزش های تخصصی مانند نرم افزارهای مرتبط، ICDL و ...
· آموزش های مهارت های عمومی مانند مهارت های ارتباط های تلفنی، کنترل خشم، استرس و شادی، فن بیان و...
· جایگزینی پایگاه های دانش به جای درخت های دانش
· نگاه شبکه ای به دانش به جای یک یه یک یا چند به چند بودن شاخه های دانشی

3. زیرساخت ها فنی:
از هزینه بر بودن زیرساخت های فنی در حوزه مراکز ارتباط با مشتریان بخوبی آگاه هستیم. در این خصوص روش های استفاده از Cloud Compacting در کنار استفاده از بستر اینترنت برای کار در منزل کارشناسان پاسخگو، امکان کاهش هزینه های جاری شرکت را بصورت چشمگیر در پی خواهد داشت.
ضمن اینکه این زیرساخت های می تواند دارای ویژگی های زیر باشد :
· استفاده از زیرساخت های موجود برای به حداقل رساندن امکان اشتباه سهوی کارشناسان پاسخگو
· استفاده از API های موجود برای دسترسی به یکپارچگی در زیرساخت VOIP و CRM و نرم افزارهای مرتبط
· سفارشی سازی نرم افزارهای CRMبا موبایل های هوشمند با در نظر گرفتن پیش بینی های فوریس
· استفاده از ابزارهای رایانش ابری برای مشتریان Office
· پاسخگویی به سوالات مشتریان با طراحی و پیاده سازی ماشین های هوشمند
4. استفاده از پتانسیل شبکه های اجتماعی
با توجه به رشد فزاینده شبکه های اجتماعی نباید از پتاسنیل این شبکه ها در جذب و یا حفظ مشتریان غافل ماند.
چه بسا شکایاتی که بدلیل شلوغی خطوط ارتباطی توسط مشتریان در شبکه های اجتماعی رد و بدل شده و بحران های ناتمامی را برای شرکت ها ایجاد کرده و یا با مدیریت شکایت صورت گرفته در گروهای مجازی توسط اعضای ارشد سازمان به فرصتی برای بهبود روش های پاسخگویی تبدیل شده است.

5. ایجاد حلقه های کیفیت به جای واحد کنترل کیفیت
به نظر دوران واحدهایی مستقل به نام کنترل کیفیت که صرفا به ارایه گزارش های کمی و کیفی به همراه پیشنهاداتی برای بهبود کسب و کار در انتهای ماه بسنده میکنند، به پایان رسیده و مدلی که در برخی از شرکت های خودرو سازی ژاپنی مانند تویوتا تحت عنوان حلقه های کیفیت ایجاد گردیده، می توانند جایگزین مناسبی برای ساختارهای قبلی باشد.

6. رویکرد مدیران ارشد:
مهم ترین تغییر رویکرد برای نیل به هدف ایجاد مراکز مدیریت ارتباط با مشتریان تغییر نگرش مدیران ارشد سازمان براساس نکات زیر می باشد:
· بازنگری در فرآیندهای سازمانی با رویکرد FCA (First Call Answering)
· جایگزینی تفکر کارشناس محور بجای اپراتوری ( یا به اصطلاح تلفنچی ).
· بهبود مستر و تدریجی با بهره گیری از مشارکت کارکنان با رویکردهایی مدیریتی مانند کایزن.
· وجود نگاه 360 درجه به مشتریان
· افزایش درآمد کارشناسان منوط به افزایش دانش افراد بوده و صرفا به مدرک و سابقه وابسته نباشد.
· استراتژی داده محور و استفاده از مفاهیم علمِ داده در حفظ مشتریان اولویت کاری مدیران قرار گیرد.
· تغییر رویکرد از شعار " همیشه حق با مشتری است" به رویکرد واقعی تر " همیشه حق با مشتری نیست، مهم نحوه متوجه کردن مشتری است که حق با وی نیست."
· طراحی محصولات جدید براساس سلف سرویس بودن محصول.
· تبدیل نیازهای مشتریان به به منبع خلاقیت.
· استفاده از نقشه راه های سفر مشتری و یپاده سازی فرآیند محور آن در سازمان
· امکان سنجی ارایه روشی برای محاسبه تاثیر گذاری مدیریت ارتباط با مشتریان بر درآمدهای بنگاه اقتصادی.