بسیاری از مشاوران و مدرسین حوزه مدیریت و کسب و کار در کار توصیف و توضیح مدیریت ارتباط با مشتریان یا همان CRM و مدیریت تجارب مشتریان یا CEM هستند و مانند دیگر حوزه های دانش به تعریف، توضیح، ویژگی ها، استراتژی ها، گام ها و مشخصات این بخش مهم از کسب و کار می پردازند که البته موانع، پیچیدگی ها و ناکامی های آن را به درستی برنمی شمرند و از نمونه های عینی و تجربی غافل اند.
بنابراین پرسش اصلی آن است که چرا بسیاری از پروژه های CRM و CEM در شرکت ها و سازمان های ایرانی با شکست مواجه می شوند؟ چرا با وجود نرم افزارهای گران قیمت، ارزان قیمت و برساخته خود شرکت های آی تی نمی توان سودآوری و رشد را تجربه نمود؟ این امر بیشتر در خصوص شرکت های بزرگ صادق است که حجم داده ها بالا است و از ابتدا استراتژی مناسب برای مدیریت ارتباطات با مشتریان طرح ریزی نشده است. در ادامه به مواردی از این دست اشاره می گردد:
1- اگر در آغاز توسعه و رشد کسب و کار به نقشه راه و مسیر کلی مدیریت ارتباط گیری و تعامل با مشتریان پرداخته نشود نمی توان توقع بهبود CRM را داشت. چرا که درگاه های پراکنده و ابزارهای متنوع و متکثری برای درج و ضبط اطلاعات پیاده سازی می شود و نمی توان تصویر کاملی از رفتار مصرف کننده را طراحی نمود.
2- بسیاری از شرکت ها به صورت تجربی و غیر علمی محصول و خدمت خود را رشد و توسعه داده اند. لذا بخش بندی درست و کاملی از مشتریان خود ندارند. بنابراین نمی دانند برای هر بخش از مشتری چه داده هایی کلیدی است و چه اطلاعاتی را باید دریافت کرد. مثلا مشتریان B2B با B2G و B2C متفاوت اند و نیازها و اطلاعات متفاوتی را طلب می کنند. در مشتریان B2B افراد متفاوتی نقش مالک، خریدار، مصرف کننده و بهره بردار از محصول را دارند. بنابراین یک پروفایل ساده از مشتری که یک اطلاعات تماس را دارد کفایت نحوه ارتباط و استمرار تعامل با مشتری را ندارد.
3- با ظهور و تحول فضای دیجیتال درگاه های بیشتری در اختیار مشتریان قرار گرفته است. ما هم به تبعیت از دیگر کسب و کارها به ازدیاد این درگاه ها می پردازیم بدون آن که نگران از شیوه ارتباط گیری این درگاه ها با هم و نحوه ثبت و ضبط اطلاعات مشتریان در درگاه های متنوع و روش یکپارچه سازی آن ها باشیم. مفهوم سفر مشتری customer journey تلاش دارد رویکرد مشتری به سوی ما را بازسازی کرده و دریابد انواع مشتریان چگونه و در چه مراحلی با کسب و کار ما تماس حاصل می نمایند. اما این مفهوم برای بسیاری از شرکت ها جا نیفتاده است.
4- یکی دیگر از مفاهیم مهم چرخه عمر مشتری است. مشتریانی که در مرحله ورود به کسب و کار ما هستند با مشتریانی که سال هاست از محصول ما خرید کرده و تجارب بیشتری اندوخته اند متفاوت اند و رفتار دیگرگونه ای را نیز بروز می دهند. درک این مفهوم به ظاهر ساده و مکانیزه نمودن آن در نرم افزار CRM به غایت دشوار است. ما کم تر بررسی می کنیم که مشتریان به طور متوسط چند سال با ما همراه هستند؟ چه زمانی بهترین فرصت برای ارائه تخفیفات ویژه است؟ چه زمانی باید محصولات و خدمات تکمیلی را به مشتریان ارائه نمود. آیا پیشنهاداتی که به مشتریان خود ارائه می نماییم بازگشت سرمایه را تضمین می کند؟ هزینه جذب مشتریان ما چه اندازه است؟
5- ما معمولا شناخت خوبی از رفتار و عادات مشتریان خود نداریم. لذا نمی دانیم کدام درگاه برای چه بخشی از مشتریان و در کدام مرحله از چرخه مشتریان مناسب است؟ در یکی از شرکت هایی که سال های اخیر در آن فعال بودم ابزار ساده ای را برای ثبت درخواست برای اعزام کارشناس به محل مشتری طراحی کرده بودند، به نحوی که مشتری می بایست با مرکز پشتیبانی تماس حاصل می کرد، سپس اقدام به ثبت اطلاعات خود در سامانه می نمود و منتظر می ماند تا خدمت از سوی شبکه نمایندگی ارائه گردد. این شیوه عجیب و غریب به دلیل عدم شناخت رفتار معمول مشتریان، عدم بررسی شیوه های مشابهی که مشتریان از برندها و شرکت های دیگر خدمات دریافت می دارند و عدم شناخت رفتار مشتریان ایرانی و توقعات آن ها و ناآشنایی با مفهوم "عادات" مشتریان رخ داده است. لذا در طراحی سرویس ها می بایست این اصول اساسی مرتبط با رفتار مصرف کننده را با تیزبینی بالا بررسی نمود.
6- شرکت هایی که شبکه نمایندگی گسترده ای داشته و بخش یا کل خدمات فروش و پس از فروش را از طریق این شبکه عرضه می دارند با مشکلات عدیده ای در طرح ریزی CRM خود مواجه اند. چون بخشی از اطلاعات توسط نمایندگی ها تکمیل می گردد و ممکن است دقت و صحت لازم را نداشته باشد. در سازمانی که در آن فعال بودم تدبیری برای اخذ اطلاعات صحیح از شبکه مشتریان در نظر گرفته نشده بود. لذا بر اساس تئوری عادات مشتریان به سختی می توانستیم اطلاعات را پالایش و پیرایش کرده و از صحت آن مطمئن شویم. این امر ربطی به نرم افزار CRM و تکمیل فرم های مرتبط با آن ندارد. بلکه مربوط به روان شناسی رفتار مشتریان است.
7- اصولا شرکت هایی که از استراتژی رهبری هزینه cost leadership - یعنی ارائه خدمات و محصولات ارزان قیمت به طیف گسترده ای از مشتریان - بهره می برند در پروژه های یکپارچه CRM ناموفق و ناکام اند. چرا؟ چون هزینه های طراحی یک زیرساخت فناورانه مبتنی بر چرخه عمر مشتری و سفر مشتری را نمی پردازند و البته شیرینی سودآوری آن را نیز تجربه نمی نمایند. آن ها کل نظام استخدام کارکنان و حقوق و دستمزد آنان، تقسیم کار، زیرساخت های فنی و ارائه خدمات خود را بر اساس یک محصول استاندارد که حداقل های لازم برای رضایت مشتری را داشته و تحقق فروش را با کم ترین هزینه ها میسر می سازد طراحی نموده اند. بنابراین جذب مشتری بیشتر از حفظ و نگهداشت مشتری مهم تر بوده و سودآوری بیشتر هر یک از مشتریان، فروش مجدد، افزایش طول عمر مشتری و ارائه خدمات و محصولات دیگر به حاشیه می رود و سازمان یارای رشد و توسعه بیشتر را ندارد. تمامی مکانیزم ها و سازماندهی داخلی بر پایه رهبری و مدیریت هزینه ها استوار است و سازمان عده و عده کافی برای ارتقا رضایت و مشعوف سازی مشتریان را ندارد. لذا ادامه مسیر شگفت انگیز مدیریت مشتریان - یعنی حفظ مشتری، وفادارسازی مشتری و غیره - ناکام می ماند. لذا اگر سازمان شما استراتژی تمایز و تمرکز را اختیار کرده است در پروژه های CRM موفقیت بالاتری را تجربه خواهد کرد. اگر نه آب در هاون کوبیده اید.
8- این امر به مراتب در خصوص پروژه CEM و بهبود تجارب مشتریان پر رنگ تر می شود. اگر در پی کم کردن هزینه ها هستیم نمی توانیم تجربه experience مشتریان را در درگاه ها و لحظات مهم و حیاتی moment of truth ارتقا دهیم. نمی توانیم مشتریان خود را مشعوف کنیم. نمی توانیم وفاداری بیشتر دریافت کنیم. چون اصولا محصول و خدمت بیشتری را برای آن مرحله طراحی نکرده ایم. محصول یا خدمت ما استاندارد است پس نمی تواند همه نیازهای مشتریان را رفع کند. لذا بخشی دیگر از نیازمندی ها توسط دیگر افراد یا دیگر محصولات تامین می گردد. حتی هزینه تغییر محصول switching cost نیز قابل مدیریت و برنامه ریزی نیست. در عوض شرکت هایی که استراتژی تمایز و ارائه بالاترین سطوح خدمات و محصولات را انتخاب نموده اند با حاشیه سود مناسبی که از قیمت گذاری بالای خود به دست می آورند می توانند فرصت های بیشتر برای فروش مجدد، مدیریت حفظ و نگهداشت مشتریان و کم کردن نرخ ترک مشتریان churn rate را برنامه ریزی نمایند.
9- در بسیاری از شرکت ها مدیران ارشد سنتی و ناآشنا با مفاهیم جدید کسب و کار بر سر کارند. بسیاری از آن ها با تصمیم گیری بر اساس اصول داده کاوی و بازاریابی داده محور آشنا نیستند و واهمه دارند تا از طریق داده ها و تحلیل عمیق آن تصمیم گیری نمایند. این امر همه تلاش ها و زحمات شما برای طراحی یک پروژه CRM و CEM را با شکست مواجه می سازد. چون اصولا این زیرساخت فناورانه و این تجارب عمیق از شیوه رفتار مشتریان نیازمند تصمیمات سخت و مهم است و مدیران ارشد با داده های بزرگ غریبه اند و تصمیمات خاص و ویژه هر بخش از مشتری برای آنان ریسک و ترس بالایی را ایجاد می کند. لذا در سازمان هایی که مدیران سنتی بر سرکارند توقع یک نظام مدرن یکپارچه مدیریت ارتباط با مشتریان را نمی توان داشت. بهتر است عطای خلاقیت در بازاریابی را به لقایش بفروشید و به روش های تکراری سال های گذشته بسنده کنید.
10- در سازمان هایی که واحدهای گوناگون دارد و مدیریت ارشد نتوانسته تضاد منافع را میان واحدهای مختلف حل کند اجرای پروژه های CRM معمولا با موفقیت توام نمی گردد. مدیر بخش پشتیبانی و مرکز تماس با مدیر بخش نمایندگان همراستا نیست و بخش انفورماتیک درک درستی از اوضاع مشتریان و واحدهای گوناگون ندارد. لذا شما که قرار است تصویر جامعی از سفر مشتری به دست دهید و تصمیمات سخت در درگاه های تماس با مشتریان بگیرید با مشکل عظیم ناتوانی در تصمیم گیری مدیر ارشد مواجه می شوید. درک بسیاری از مدیران ارشد از CRM همان نرم افزار ایده آل و اتوماتیک است که همچون اتاق فرمان همه گزارشات مدیریتی از چشمه اش می جوشد. غافل از آن که مدیریت ارتباط با مشتریان فرایندی پویا، زمان بر، شجاعانه و مبتنی بر دانش های گوناگون است. از روان شناسی مشتریان گرفته تا روش های نوین تصمیم گیری و داده کاوی تا شناخت طراحی سرویس ها، از شناخت زیرساخت های فناورانه تا درک عمیق از محصول و استراتژی کسب و کار.
نکات بسیار دیگری در خصوص طراحی، استقرار و اجرای پروژه های مدیریت ارتباط با مشتریان در سازمان های ایرانی وجود دارد. هدف از ارائه این مقاله آن بود که دریابیم پیوستگی عمیقی میان CRM با استراتژی، برنامه بازاریابی، سازماندهی، رهبری و مدیریت سازمان و دیگر ابعاد کسب و کار وجود دارد.
#مدیریت_ارتباط_با_مشتری
#CRM
#CEM
#مدیریت_تجربه_مشتریان
#تجربه_مشتری
#استراتژی
#کسب_و_کار
#استقرار_نرم_افزار_CRM
