هر ساله چندین موسسه مشاور مدیریت در ایالات متحده بیش از 2 میلیارد دلار برای خدمات خود دریافت می كنند. 1 بیشتر این پول برای داده های غیرعملی و توصیه های ضعیف اجرا شده پرداخت می شود. 2 برای كاهش این ضایعات، مشتریان نیاز به درک بهتری از وظایف مشاوره دارند. آنها باید از چنین مشاورانی بیشتر بخواهند، که به نوبه خود باید یاد بگیرند که انتظارات گسترده را برآورده کنند.
این مقاله حاصل تحقیقات فعلی درباره مشاوره موثر، از جمله مصاحبه با شرکا و افسران پنج شرکت معروف است. این امر همچنین ناشی از تجربه من در نظارت بر مشاوران ابتدایی و از مکالمات و ارتباطات زیادی است که با مشاوران و مشتریان در ایالات متحده و خارج از کشور داشته ام. این تجربیات من را به سمت پیشنهاد ابزاری برای روشن کردن اهداف مشاوره مدیریت سوق می دهد. وقتی شفافیت در مورد هدف وجود داشته باشد، احتمالاً هر دو طرف روند نامزدی را به طور رضایت بخشی اداره می کنند.
مشاوره مدیریت شامل طیف گسترده ای از فعالیت ها است و بسیاری از شرکت ها و اعضای آنها اغلب این شیوه ها را کاملاً متفاوت تعریف می کنند. یکی از روشهای دسته بندی فعالیتها از نظر تخصص تخصصی (مانند تجزیه و تحلیل رقابت، استراتژی شرکت، مدیریت عملیات یا منابع انسانی) است. اما در عمل، به همان اندازه تفاوت در این دسته ها وجود دارد که بین آنها وجود دارد.
رویکرد دیگر مشاهده فرآیند به عنوان دنباله ای از مراحل است - ورود، انعقاد قرارداد، تشخیص، جمع آوری داده ها، بازخورد، پیاده سازی و غیره. با این حال، این مراحل معمولاً کمتر از اذعان بیشتر مشاوران هستند.
شاید یک روش مفیدتر برای تجزیه و تحلیل روند، در نظر گرفتن اهداف آن باشد. وضوح در مورد اهداف مطمئناً در موفقیت یک مشارکت تأثیر دارد. در اینجا هشت هدف اساسی مشاوره آورده شده است که به صورت سلسله مراتبی مرتب شده اند (همچنین به نمایشگاه مراجعه کنید):
1. ارائه اطلاعات به مشتری.
2. حل مشکلات مشتری.
3- تشخیص، که ممکن است نیاز به تعریف مجدد مشکل داشته باشد.
4- ارائه توصیه بر اساس تشخیص.
5. کمک به اجرای راه حل های توصیه شده.
6. ایجاد یک اجماع و تعهد پیرامون اقدامات اصلاحی.
7. تسهیل یادگیری مشتری - یعنی آموزش دادن به مشتری که چگونه مشکلات مشابه را در آینده حل کند.
8. بهبود دائمی اثربخشی سازمانی.
اهداف با شماره کمتر بهتر درک و عمل می شوند و همچنین بیشتر توسط مشتریان درخواست می شود. با این حال، بسیاری از مشاوران آرزو دارند مرحله بالاتر از هرم بیش از آنچه درگیر شده اند، حاصل شود.
اهداف 1 تا 5 معمولاً وظایف قانونی در نظر گرفته می شوند، اگرچه برخی از بحث ها پیرامون هدف 5 است. مشاوران مدیریت كمتر به اهداف صریح 6 تا 8 صریحاً رسیدگی می كنند و مشتری های آنها به احتمال زیاد از آنها درخواست نمی كنند. اما شرکتهای برجسته و مشتریان آنها شروع به دستیابی به اهداف کم تعداد از راههایی می کنند که اهداف دیگر را نیز شامل می شود. اهداف 6 تا 8 بهتر است محصولات فرعی با اهداف اولیه در نظر گرفته شوند، نه اهداف اضافی که فقط در صورت دستیابی به اهداف دیگر مهم می شوند. این موارد برای مشاوره مدیریت ضروری است حتی اگر به عنوان اهداف صریح در زمان شروع نامزدی شناخته نشود.
حرکت به سمت بالا به سمت هرم به سمت اهداف بلند پروازانه تر، نیاز به افزایش مهارت و مهارت در روند مشاوره و مدیریت روابط مشاور و مشتری دارد. گاهی اوقات یک حرفه ای سعی می کند هدف یک نامزدی را تغییر دهد حتی اگر شیفت کاری لازم نیست. این شرکت ممکن است مرز بین بهترین کار برای مشتری و بهترین کار برای تجارت مشاور را از دست داده باشد. اما مشاوران معتبر معمولاً تلاش نمی کنند که تعاملات را طولانی کنند یا دامنه آنها را بیشتر کنند. هر کجا در هرم رابطه شروع می شود، اولین کار خارجی این است که به هدف مشتری درخواست کند. با توجه به نیاز، هر دو طرف ممکن است توافق کنند که به اهداف دیگری برسند.
شاید مهمترین دلیل کمک گرفتن، کسب اطلاعات باشد. تدوین آن ممکن است شامل بررسی نگرش، مطالعات هزینه، مطالعات امکان سنجی، نظرسنجی بازار یا تجزیه و تحلیل ساختار رقابتی یک صنعت یا تجارت باشد. این شرکت ممکن است تخصص ویژه مشاور یا اطلاعات دقیقتر و به روزتری را که شرکت می تواند ارائه دهد، بخواهد. یا ممکن است شرکت نتواند از زمان و منابع خود برای توسعه داده های داخلی صرفه جویی کند.
غالباً اطلاعات خواسته مشتری است. اما اطلاعاتی که مشتری به آنها احتیاج دارد، گاهی با آنچه از مشاور خواسته می شود ارائه دهد، متفاوت است. یکی از مدیرعامل ها درخواست مطالعه این موضوع را که آیا هر معاون رئیس جمهور کار کافی برای داشتن منشی خود را ایجاد کرده است یا خیر. افرادی که با آنها تماس گرفت این پروژه را رد کردند زیرا، آنها گفتند که او قبلاً جواب را می دانسته است و به هر حال یک مطالعه گران قیمت معاونین رئیس جمهور را قانع نمی کند.
بعداً، شریک شرکت مشاوره گفت، "من مرتباً می پرسم: وقتی اطلاعات را بدست آوردید، با اطلاعات شما چه کار خواهید کرد؟ بسیاری از مشتریان هرگز به این موضوع فکر نکرده اند. " غالباً مشتری فقط باید از داده های موجود موجود بهتر استفاده کند. در هر صورت، هیچ شخص خارجی نمی تواند یافته های مفیدی را ارائه دهد، مگر اینکه درک کند که چرا اطلاعات جستجو می شود و چگونه از آنها استفاده می شود. مشاوران همچنین باید مشخص كنند كه اطلاعات مربوطه از قبل در دسترس است.
سوالات ظاهراً بی پروا از هر دو طرف نباید موجب جرم شود - آنها می توانند بسیار مثمر ثمر باشند. علاوه بر این، متخصصان وظیفه دارند نیازهای اساسی مشتریان خود را کشف کنند. آنها باید به درخواست های داده به گونه ای پاسخ دهند که به آنها امکان رمزگشایی و رفع نیازهای دیگر را به عنوان بخشی پذیرفته شده از برنامه نامزدی بدهد.
مدیران اغلب برای حل مشكلات مشكلاتی به مشاوران می دهند. به عنوان مثال، مشتری ممکن است بخواهد بداند که آیا یک جز component را می سازد یا خریداری می کند، یک خط شغلی را خریداری می کند یا واگذار می کند یا یک استراتژی بازاریابی را تغییر می دهد. یا ممکن است مدیریت بپرسد که چگونه می توان سازمان را بازسازی کرد تا بتواند با تغییر سریع سازگار شود. کدام سیاست های مالی را اتخاذ کنید. یا عملی ترین راه حل برای مسئله جبران خسارت، روحیه، کارایی، ارتباطات داخلی، کنترل، جانشینی مدیریت یا هر چیز دیگری است.
جستجوی راه حل برای مشکلات از این دست قطعاً یک کار قانونی است. اما مشاور همچنین یک مسئولیت حرفه ای دارد که بپرسد آیا مسئله ای که مطرح شده است بیشترین نیاز به حل است. اغلب اوقات مشتری در تعیین مسئله واقعی بیشتر به کمک نیاز دارد. در واقع، برخی از مقامات استدلال می کنند که مدیرانی که می توانند ریشه مشکلات خود را به درستی تعیین کنند، به هیچ وجه به مشاوران مدیریت احتیاج ندارند. بنابراین اولین کار مشاور کاوش در زمینه مشکل است. برای انجام این کار، او ممکن است بپرسد:
· کدام راه حل ها در گذشته با چه نتیجه ای تلاش شده است؟
· مشتری چه مراحلی را برای دستیابی به راه حل آزمایش نکرده است؟
· کدام یک از جنبه های مرتبط با مشاغل مشتری به خوبی پیش نمی رود؟
· اگر مسئله "حل شود"، چگونه از راه حل استفاده می شود؟
· چه کاری می توان انجام داد تا اطمینان حاصل شود که راه حل مورد استقبال گسترده قرار گرفته است؟
یک موسسه مشاور مدیریت نباید توصیف اولیه مشتری را خیلی زود رد کند یا قبول کند. فرض کنید این مشکل به عنوان روحیه پایین و عملکرد ضعیف در نیروی کار ساعتی ارائه شده است. مشاوری که این تعریف را درباره ایمان خریداری کرده است ممکن است زمان زیادی را صرف مطالعه علایم کند بدون اینکه علل آن را کشف کند. از طرف دیگر، مشاوری که خیلی سریع این روش توصیف مشکل را رد کند، قبل از شروع یک فرآیند مشاوره ای مفید خواهد بود.
در صورت امکان، دوره عاقلانه تر است که پیشنهادی را متمرکز کند که نگرانی مشتری را در یک سطح متمرکز کند، در حالی که عوامل مرتبط را بررسی می کند - گاهی اوقات موضوعات حساس مشتری را به خوبی می داند اما در بحث با یک شخص خارجی مشکل دارد. در حالی که دو طرف با هم همکاری می کنند، ممکن است مشکل دوباره تعریف شود. ممکن است این سوال تغییر کند، مثلاً "چرا ما نگرش و عملکرد ساعتی ضعیفی داریم؟" "چرا ما یک سیستم زمانبندی فرآیند ضعیف و سطح اطمینان پایین در تیم مدیریتی داریم؟"
بنابراین، یک فرآیند مشاوره مدیریت مفید شامل کار با مشکلی است که توسط مشتری تعریف شده است به گونه ای که با پیشبرد تعامل، تعاریف مفید تر به طور طبیعی ظاهر شوند. از آنجا که اکثر مشتری ها - مانند مردم به طور کلی - در مورد نیاز به کمک در مورد مهمترین مشکلات خود دوپهلو هستند، مشاور باید ماهرانه به نیازهای ضمنی مشتری پاسخ دهد. مدیران مشتری باید قبل از تصمیم گیری برای حل یک مشکل، نیاز یک مشاور را کشف کنند و باید بدانند که با ادامه مطالعه، تعریف مهمترین مشکل ممکن است تغییر کند. حتی بی تابی ترین مشتری احتمالاً موافقت می کند که نه راه حلی برای مسئله اشتباه و نه راه حلی که قابل اجرا نباشد مفید نیست.
بیشتر ارزش مشاوران مدیریت در تخصص آنها به عنوان متخصص تشخیص است. با این وجود، فرایندی که در آن تشخیص دقیق ایجاد می شود، گاهی اوقات روابط مشاور و مشتری را تیره می کند، زیرا مدیران اغلب از کشف موقعیت های دشواری که ممکن است برای آنها سرزنش شود، ترس دارند. تشخیص صلاحیت بیش از بررسی محیط خارجی، فناوری و اقتصاد تجارت و رفتار اعضای غیرمدیر سازمان نیاز دارد. مشاور همچنین باید سوال کند که چرا مدیران برخی از انتخاب ها را انجام داده اند که اکنون به نظر می رسد اشتباه است یا از برخی عوامل که اکنون به نظر مهم می آیند، چشم پوشی می کنند.
گرچه نیاز به تشخیص مستقل غالباً به عنوان دلیل استفاده از افراد بیرونی ذکر می شود، اما جذب اعضای سازمان مشتری به فرآیند تشخیص منطقی است. یک مشاور توضیح می دهد: «ما معمولاً اصرار داریم که اعضای تیم مشتری به پروژه اختصاص داده شوند. آنها، نه ما، باید کارهای جزئیات را انجام دهیم. ما کمک خواهیم کرد، فشار خواهیم آورد - اما آنها این کار را می کنند.
