نوشتۀ لارن تریز [1]
(رهبر ارشد پژوهش در مؤسسه APQC – متخصص مدیریت دانش)
ترجمۀ سید حمیدرضا عباسی
همه ما داریم تأثیر ویروس کرونا را بر روی زندگی شخصی و حرفه‌ای خود احساس می‌کنیم که به طور بی‌سابقه‌ای در هم آمیخته شده‌اند. همانطور که در ارتباط‌های ویدئویی من، حضور افتخاری کودکان و حیوانات خانگی مشهود بود! هر سازمانی با چالش‌های خودش روبروست، اما غالباً، ترکیب وضعیت پرتحول و افرادِ در حال گذار به کار مجازی، گلوگاه‌های عظیمی را در جریان دانش ایجاد می‌کند. همه‌چیز ساعت‌به‌ساعت تغییر می‌کند، و کارکنانی که به جلسات و گفتگوهای رودررو عادت داشتند، ناگهان در هالِ خانه‌شان به لپ‌تاپ‌شان خیره می‌شوند. خیلی‌هاشان مطمئن نیستند که برای به‌روزکردن اطلاعات به کجا بروند، چطور جواب‌هایشان را بدست آورند، و بهترین راه برای همکاری کدام است.
زمانی که از شرکت‌کنندگان وبینار «نوآوری در دوران تهدید اخلال» که هفته پیش برگزار شد، پرسیدیم که تیم‌های مدیریت دانش آنها چطور به این بیماری همه‌گیر واکنش نشان می‌دهند. در حدود دوسوم گفتند که دارند بر روی تقویت کار مجازی کار می‌کنند و و به رهبران برای خلق منبعی برای همه‌جور نیاز به‌روزرسانی اطلاعاتی یاری می‌رسانند. اما درصد کمی به کارکنان در حین مأنوس‌شدن با کار مجازی، آموزش می‌دادند.
به‌شخصه، سمت و سوی اولویت‌بندی و مربی‌گری پاسخ‌ها را پیشنهاد می‌کنم. موضوعی حیاتی آن است که اطمینان حاصل کنید کارکنان با جعبه‌ابزارِ مجازی‌تان راحتند و نسبت به دسترسی، اشتراک دانش، ارتباط با همکاران و همکاری روی پروژه‌ها و خروجی‌های کار آگاهی کافی دارند. این موارد(شاید) برای برخی سازمان‌ها کهنه شده باشد، اما برای بسیاری کاملاً جدید است و حتی آن‌سازمان‌های با فعالیت‌های پرسابقه در کار کردن به صورت مجازی ممکن است کارکنانی داشته باشند که با این مسائل برای اولین‌بار روبرو می‌شوند.
در زیر سه توصیه برای آموزش مدیریت دانش در روزها و هفته‌های آتی آمده است. چنانچه خواهان جزئیات بیشتری هستید، مجموعه محتوای ما را با نام «آموزش مدیریت دانش برای هر مرحله شغلی» ملاحظه بفرمایید:
تیم‌های هوشمند مدیریت دانش به‌طور پیوسته این موضوع را تقویت و پشتیبانی می‌کنند که چه دانشی به اشتراک گذاشته شود و کِی، کجا، چرا و چگونه این دانش مورد اشتراک قرار گیرد. افراد را به منابعی که در اختیار دارید هدایت کنید و یا آموزش جدیدی متناسب با محیط کار کنونی بیافرینید.
هر محتوایی باید کاربرپسند و به آسانی قابل بهره‌برداری باشد. بسته به فرهنگ‌تان، کمی شوخ‌طبعی ممکن است به رهایی از تنش (فکری) در این زمانۀ تیره کمک کند.
در حالی که ایمیل و شبکه‌های اجتماعی برای یادآوری‌های سریع خوب هستند، ممکن است کارکنانی که در خانه می‌مانند به‌طور خاص خواهان پشتیبانی مجازی فراگیرتری باشند. آموزش‌های زنده و یا جلسات غیررسمی پرسش و پاسخ را برای پاسخگویی به سؤالات و کمک به حل مشکلات کارکنان میزبانی کنید. ثابت شده است که این رویکرد برای سازمان‌هایی با تعداد زیادی کارمندِ دورکار بهتر جواب می‌دهد.
به عنوان مثال، تیم مدیریت دانش در یکی از شرکت‌های مشاورۀ فناوری و نرم‌افزار هر دوهفته یک‌بار و در ساعات اداری میزبان جلسه است. نیمه اول هر جلسه، بر روی موضوع روز مانند طریقه استفاده از ابزاری خاص متمرکز می‌شود. نیمه دوم اختصاص به پرسش و پاسخ‌های آزاد دارد که شرکت‌کنندگان می‌توانند هرسؤالی که می‌خواهند مطرح کنند.
همین استفاده از ساعات اداری، هم‌زمان با کمک به به بنای روابط موثق کارکنان با تیم مدیریت دانش، مدیریت دانش را برای کارکنان مشهودتر و دردسترس‌تر می‌کند. مدیران از ساعات اداری برای شناسایی آن جنبههایی که افراد درگیر هستند استفاده می‌کنند و از تیم مدیریت دانش برای کمک‌های هدف‌گیری‌شده چاره‌جویی می‌کنند. گرچه این جلسات برای کاربران تازه‌وارد مدیریت دانش طراحی شده است، اما کارکنان کهنه‌کار نیز این جلسات را برای آشنایی با پیشرفت‌های اخیر (حوزه مدیریت دانش) مفید می‌یابند.
در هنگامه‌ای که کارکنان مبهوت و بدون ارتباط با یکدیگر هستند، مربی‌گریِ تعاملی که همراه با کارکنان قدم به قدم به پیش برود، می‌تواند موفقیت‌آمیز باشد. و اگر سازمان نکات اطلاعی جدید یا به‌خاطر ویروس کرونا گروه‌های کاری ایجاد کرده، این جلسات می‌تواند افراد را برای بهره بردن از آن درگاه‌ها به منظور اطلاع‌رسانی و درگیری کاری ترغیب کند.
با خیل عظیم کارکنانی که ناگهان از خانه مشغول به فعالیت هستند، سازمان‌ها ممکن است انبوهی از تراکنش‌های دیجیتال را در ایمیل، سایت‌های ارتباطی و اشتراکی و کانال‌های اجتماعی مجموعه تجربه کنند. در مقام نظر، این تجربه خوبی است؛ بدین معنی که کارکنان با یکدیگر مرتبطند و درگیر کارند. اما وقتی که زیاده‌روی شود، مکالمات و به‌روزرسانی از طریق دیجیتال ممکن است حوصله‌سربَر شود، خاصه آنکه اگر این اطلاعات خارج از بحث یا بی‌خود باشد.
کارکنان دستورالعمل‌های واضحی نیاز دارند که بدانند چه چیزی را به اشتراک بگذارند(و نگذارند) و هم‌چنین بهترین کانال‌های ارتباطی را برای استفاده بشناسند. مدیریت دانش می‌تواند قواعد سرانگشتی ساده‌‌ای ارائه دهد که چه چیز ارزش ارتباطی دارد و یک پرسش یا به‌روزرسانی خاص در کدام‌یک از درگاه‌های ارتباطی نظیر ایمیل، وب‌سایت تیمی یا اشتراکی، یا گفتگوی خصوصی بارگذاری و ارائه شود.
زمانی که کارکنان دارند محتوای زیادی را در یک بستر نادرست پست می‌کنند، از مشارکت‌هایشان تشکر کنید و این شور و اشتیاقشان را به سمت مشارکت‌های سازنده سوق دهید. این‌گونه کارها را در گستره‌ای از سازمان‌ها – از Shopify گرفته تا سازمان علوم مدیریت برای سلامت(MSH) – دیده‌ایم. اگر در سازمان قهرمانان مدیریت دانشی یا کاربران فعالی سراغ دارید، از آنها بخواهید که در به دوش کشیدنِ بار اصول اولیه و قواعد اشتراک‌گذاری دیجیتال شما را یاری کنند و کارکنانی را که از مسیر خارج می‌شوند، به مسیر برگردانند.
ممکن است شما خروجی‌های خاصی را برای گفتگوهای اجتماعی مد نظر داشته باشید بنابراین کارکنان این گفتگوها را با امور اساسی کسب‌وکار اشتباه نمی‌گیرند و یا از آن منحرف نمی‌شوند. رشته‌ای از مطالب و محتواهای شاد را در پلت‌فرم همکاری خودتان پایه‌ریزی کنید، یا ویدئوکنفرانسی با موضوع «زنگ تفریح قهوه‌خوری» یا «ساعت نشاط» برای تیم یا دپارتمان خود بر عهده بگیرید. این‌کارها کمک می‌کند که حس مشارکتی که ممکن است کارکنان از دست داده باشند، بازآفرینی شده و هم‌چنین مباحث خارج از موضوع اصلی کار آنجا مطرح شوند.
با وجود اینکه تیم‌های مدیریت دانش باید به همگان کمک کنند، اما کارکنان خاص از جمله کارکنان اجرایی و متخصصان موضوعی [2] ممکن است پشتیبانی خاص نیاز داشته باشند. بسیاری از مدیران ارشد سازمان تجربه ارتباط و رهبری به صورت مجازی را دارا هستند، اما دیگران ممکن است با این شیوه ارتباطی راحت نباشند. و هنوز هم عده‌ای امکان دارد فواید استفاده از کانال‌های آزاد ارتباطی نظیر گروه‌های مکالمه و شبکه‌های اجتماعی را درک نکنند.
مدیریت دانش باید هر کاری که از دستش بر می‌آید برای کمک به رهبران و متخصصان در مدت بحران کنونی انجام دهد. مدیران و رهبران را ترغیب کند که با به‌کار بستن همان قواعد و اصولی که کارکنانشان انجام می‌دهند، الگویی برای همکاری خوب دیجیتالی باشند. کارکنان ارشد سرشان به شدت شلوغ است، بنابراین این کار را برای‌شان تا حد مقدور تسهیل کنید. برای مثال، نماینده مدیریت دانش می‌تواند با رهبر سازمان 5 دقیقه مکالمه کند، دیدگاه‌های او را به صورت یک پُست وبلاگی یا پیام در گروه شبکه همکاری ترجمه نماید، و سپس (با این مقدمه‌سازی) توسط مدیر، اجرایی شود.
بیش از هر وقت دیگر گوش سپردن به نیاز رهبران و کمک به آنها برای حل مشکلات دارای اهمیت است. تلاش نکنید که به آنها مسائل را دیکته کنید، اما به هر صورت ممکن با ایده‌ها و پیشنهادهایی به سراغشان بروید. موقعیت‌های بحرانی فرصتی برای مدیریت دانش است که ارزش‌مندی خود را برای سازمان اثبات کند، راهی بهتر از آسان‌تر کردن زندگی یک مدیر اجرایی وجود ندارد!
[1] Lauren Trees
[2] Subject-matter expert
لینک نوشته در وب‌سایت گروه مشاورۀ مدیریت دانش دانا
