سمت های سازمانی در شرکت ها (بخش 1)

سلام. امروز در مورد سمت رئیس هیئت مدیره و مدیر عامل کمی صحبت خواهیم کرد. بیشتر نظرم روی شرکت های نرم افزاری هست ولی در کل سازوکار ها یکی هستند چون در مورد وظایف ها و ... بیشتر صحبت خواهیم کرد.

رئیس هیئت‌مدیره شرکت؛

جایگاهی که بیشتر از آنچه فکر می‌کنید در موفقیت یا شکست یک کسب‌وکار نقش دارد

اگر امروز از ده مدیر یک شرکت تازه‌تأسیس بپرسید «رئیس هیئت‌مدیره دقیقاً چه کاری انجام می‌دهد؟»، احتمالاً پاسخ‌هایی می‌شنوید که تفاوت چندانی با شرح وظایف مدیرعامل ندارند. بعضی‌ها می‌گویند رئیس هیئت‌مدیره همان کسی است که همه تصمیم‌های شرکت را می‌گیرد. بعضی دیگر تصور می‌کنند این جایگاه صرفاً یک عنوان تشریفاتی است که برای تکمیل مدارک ثبت شرکت انتخاب می‌شود. گروهی هم معتقدند هرکس سهام بیشتری داشته باشد، طبیعی است که رئیس هیئت‌مدیره باشد و بنابراین همه امور شرکت نیز باید زیر نظر او انجام شود.

واقعیت اما چیز دیگری است.

در بسیاری از شرکت‌های موفق دنیا، رئیس هیئت‌مدیره نه مدیر اجرایی شرکت است و نه کسی که هر روز درگیر فروش، بازاریابی، منابع انسانی یا تولید باشد. او کسی است که مسیر را مشخص می‌کند، از سلامت تصمیم‌های کلان اطمینان حاصل می‌کند و مراقب است که شرکت در میان هیاهوی فعالیت‌های روزمره، هدف اصلی خود را گم نکند.

اتفاقاً همین تفاوت است که باعث می‌شود بسیاری از شرکت‌های تازه‌تأسیس، حتی با وجود داشتن محصول خوب، تیم متخصص و سرمایه اولیه مناسب، بعد از چند سال دچار اختلافات داخلی، تصمیم‌های متناقض یا حتی انحلال شوند. مشکل اغلب از بازار شروع نمی‌شود؛ از داخل اتاق هیئت‌مدیره آغاز می‌شود.

در روزهای ابتدایی تأسیس یک شرکت، همه چیز ساده به نظر می‌رسد. دو یا سه شریک کنار هم می‌نشینند، شرکت را ثبت می‌کنند، سهام را تقسیم می‌کنند و برای اینکه مدارک کامل باشد، یکی مدیرعامل می‌شود و دیگری رئیس هیئت‌مدیره. در آن مقطع معمولاً هیچ‌کس به تفاوت این دو جایگاه فکر نمی‌کند. همه در همه کارها دخالت می‌کنند، تصمیم‌ها در یک گروه واتساپی گرفته می‌شود و صورتجلسه‌ها فقط زمانی تنظیم می‌شوند که اداره ثبت یا بانک آن را مطالبه کند.

این مدل شاید برای چند ماه اول جواب بدهد، اما شرکتی که قرار است رشد کند، مشتریان بیشتری جذب کند، نیرو استخدام کند، سرمایه‌گذار داشته باشد یا قراردادهای بزرگ منعقد کند، دیگر نمی‌تواند با همین شیوه اداره شود.

هرچه شرکت بزرگ‌تر می‌شود، مرز میان «تصمیم‌گیری» و «اجرا» اهمیت بیشتری پیدا می‌کند. اگر این مرز مشخص نباشد، مدیرعامل نمی‌داند تا کجا اختیار دارد، اعضای هیئت‌مدیره دائماً در امور اجرایی دخالت می‌کنند و کارکنان نیز نمی‌دانند باید از چه کسی دستور بگیرند. نتیجه چنین وضعیتی، چیزی جز سردرگمی نیست.

رئیس هیئت‌مدیره؛ معمار شرکت، نه مجری آن

یکی از بهترین تشبیه‌ها برای درک جایگاه رئیس هیئت‌مدیره این است که شرکت را به ساخت یک ساختمان بزرگ تشبیه کنیم.

فرض کنید قرار است یک مجتمع اداری ساخته شود. معمار پروژه، نقشه کلی را طراحی می‌کند، مشخص می‌کند ساختمان چند طبقه باشد، سازه چه ویژگی‌هایی داشته باشد و مسیر کلی پروژه چگونه پیش برود. اما او خودش آجر روی آجر نمی‌گذارد. اجرای پروژه بر عهده پیمانکار، مهندسان اجرا و نیروهای عملیاتی است.

در یک شرکت نیز رئیس هیئت‌مدیره تا حد زیادی چنین نقشی دارد. او باید تصویر بزرگ را ببیند. باید بداند شرکت قرار است سه سال یا پنج سال آینده در چه جایگاهی باشد، چه ریسک‌هایی در کمین آن است، آیا ساختار تصمیم‌گیری درست طراحی شده است یا نه و آیا مدیرعامل مسیر تعیین‌شده را به‌درستی دنبال می‌کند.

در مقابل، مدیرعامل کسی است که هر روز با مسائل اجرایی روبه‌روست. او باید فروش را افزایش دهد، هزینه‌ها را کنترل کند، نیروهای انسانی را مدیریت کند، قراردادها را پیش ببرد و پاسخگوی عملکرد روزانه شرکت باشد.

به همین دلیل است که در بسیاری از شرکت‌های حرفه‌ای، رئیس هیئت‌مدیره حتی ممکن است هر روز در دفتر شرکت حضور نداشته باشد، اما همچنان تأثیرگذارترین فرد در تصمیم‌های کلان باشد.

بزرگ‌ترین اشتباه شرکت‌های تازه‌تأسیس

یکی از اشتباهاتی که بارها در شرکت‌های نوپا دیده می‌شود، این است که رئیس هیئت‌مدیره به‌تدریج نقش مدیرعامل را نیز بر عهده می‌گیرد.

ابتدا برای کمک وارد جزئیات می‌شود. در جلسه فروش حضور پیدا می‌کند. درباره استخدام نیرو نظر می‌دهد. در مذاکره با مشتریان شرکت می‌کند. بعد تصمیم می‌گیرد پرداخت‌های مالی نیز با تأیید او انجام شود. چند ماه بعد، مدیرعامل عملاً تبدیل به فردی می‌شود که فقط گزارش می‌دهد و اختیار چندانی برای تصمیم‌گیری ندارد.

شاید در نگاه اول این مدل باعث شود همه چیز تحت کنترل باشد، اما در عمل نتیجه کاملاً برعکس است. سرعت تصمیم‌گیری کاهش پیدا می‌کند، مسئولیت‌ها مبهم می‌شوند و اگر مشکلی پیش بیاید، هیچ‌کس دقیقاً نمی‌داند پاسخگو چه کسی است.

از سوی دیگر، اگر رئیس هیئت‌مدیره درگیر جزئیات روزمره شود، دیگر فرصتی برای انجام مهم‌ترین وظیفه خود یعنی نگاه بلندمدت به آینده شرکت نخواهد داشت. او به جای آنکه درباره توسعه بازار، جذب سرمایه، مدیریت ریسک یا اصلاح ساختار تصمیم بگیرد، وقت خود را صرف تأیید فاکتورها، بررسی درخواست مرخصی کارکنان یا انتخاب رنگ بروشور تبلیغاتی خواهد کرد.

این دقیقاً همان نقطه‌ای است که بسیاری از شرکت‌ها، بدون آنکه متوجه باشند، از مسیر حرفه‌ای مدیریت فاصله می‌گیرند.

آیا رئیس هیئت‌مدیره رئیس مدیرعامل است؟

این سؤال یکی از رایج‌ترین پرسش‌هایی است که پس از ثبت شرکت مطرح می‌شود.

پاسخ کوتاه این است: «هم بله و هم خیر.»

اگر منظور از رئیس بودن، مدیریت روزانه و صدور دستور برای امور اجرایی باشد، پاسخ منفی است. مدیرعامل مسئول اداره عملیات شرکت است و اختیار اجرای تصمیم‌هایی را دارد که در چارچوب اختیارات قانونی و مصوبات هیئت‌مدیره به او واگذار شده است. رئیس هیئت‌مدیره نباید هر روز در کار او دخالت کند یا نقش مدیر مستقیم او را بازی کند.

اما اگر منظور از رئیس بودن، هدایت هیئت‌مدیره، نظارت بر اجرای سیاست‌های کلان و اطمینان از حرکت شرکت در مسیر صحیح باشد، پاسخ مثبت است. رئیس هیئت‌مدیره مسئول اداره جلسات هیئت‌مدیره، ایجاد هماهنگی میان اعضا و پیگیری اجرای تصمیم‌های کلان است؛ نه مدیریت جزئیات اجرایی.

به بیان ساده‌تر، مدیرعامل مسئول «انجام دادن کارها» است و رئیس هیئت‌مدیره مسئول «اطمینان از درست بودن کارهایی است که شرکت تصمیم گرفته انجام دهد». این دو نقش نه رقیب یکدیگر هستند و نه جایگزین هم؛ بلکه دو ضلع مکمل در ساختار راهبری یک شرکت موفق به شمار می‌آیند.

شرکتی که این تفاوت را درک کند، معمولاً ساختار منسجم‌تری خواهد داشت، تصمیم‌های شفاف‌تری می‌گیرد و در زمان رشد، کمتر دچار تعارض‌های داخلی می‌شود. اما شرکتی که این مرز را نادیده بگیرد، دیر یا زود با اختلاف میان شرکا، فرسودگی مدیرعامل و کاهش سرعت تصمیم‌گیری روبه‌رو خواهد شد؛ مشکلی که در ظاهر مدیریتی است، اما ریشه آن در نادیده گرفتن جایگاه واقعی رئیس هیئت‌مدیره قرار دارد.

رئیس هیئت‌مدیره چه کاری انجام می‌دهد که مدیرعامل انجام نمی‌دهد؟

تا اینجا درباره تفاوت جایگاه رئیس هیئت‌مدیره و مدیرعامل صحبت کردیم، اما احتمالاً هنوز یک سؤال در ذهن بسیاری از خوانندگان وجود دارد؛ اگر مدیرعامل شرکت را اداره می‌کند، پس رئیس هیئت‌مدیره دقیقاً چه کاری انجام می‌دهد؟

این سؤال کاملاً طبیعی است، چون بخش زیادی از فعالیت‌های رئیس هیئت‌مدیره، برخلاف مدیرعامل، در ظاهر دیده نمی‌شود. اگر یک روز وارد شرکت شوید، احتمالاً مدیرعامل را در حال مذاکره با مشتری، جلسه با مدیران واحدها، بررسی گزارش‌های مالی یا تصمیم‌گیری درباره یک پروژه خواهید دید. اما ممکن است همان روز رئیس هیئت‌مدیره اصلاً در شرکت حضور نداشته باشد. آیا این به معنای کم‌اهمیت بودن نقش اوست؟ قطعاً نه.

اتفاقاً یکی از ویژگی‌های مدیریت حرفه‌ای این است که افراد را بر اساس میزان حضور فیزیکی یا تعداد جلساتی که برگزار می‌کنند قضاوت نکنیم. ارزش واقعی یک رئیس هیئت‌مدیره در کیفیت تصمیم‌هایی است که مسیر شرکت را برای سال‌های آینده تعیین می‌کنند، نه در تعداد ایمیل‌هایی که پاسخ می‌دهد یا تماس‌هایی که برقرار می‌کند.

برای درک بهتر این موضوع، بهتر است به یک مثال ساده فکر کنیم.

فرض کنید یک کشتی بزرگ در حال حرکت است. کاپیتان کشتی وظیفه دارد مسیر روزانه را کنترل کند، وضعیت آب‌وهوا را بررسی کند، سرعت را تنظیم کند و خدمه را مدیریت کند. اما کسی که نقشه سفر را طراحی کرده، مقصد را انتخاب کرده و مشخص کرده کشتی از کدام مسیر حرکت کند، نقش دیگری دارد. اگر مقصد اشتباه انتخاب شده باشد، حتی بهترین کاپیتان دنیا هم کشتی را به جای درستی نخواهد رساند.

در یک شرکت نیز مدیرعامل همان کسی است که کشتی را هدایت می‌کند، اما رئیس هیئت‌مدیره باید مطمئن شود که اصلاً کشتی به سمت مقصد درستی حرکت می‌کند.

رئیس هیئت‌مدیره، نگهبان آینده شرکت است

یکی از تفاوت‌های مهم میان مدیرعامل و رئیس هیئت‌مدیره در افق زمانی تصمیم‌های آن‌هاست.

مدیرعامل معمولاً درگیر مسائل امروز و فرداست. او باید حقوق کارکنان را پرداخت کند، قراردادها را پیش ببرد، فروش این ماه را افزایش دهد، مشکلات مشتریان را حل کند و مطمئن شود عملیات شرکت بدون وقفه ادامه پیدا می‌کند. این وظایف کاملاً ضروری هستند و بدون آن‌ها هیچ شرکتی دوام نمی‌آورد.

اما اگر تمام مدیران یک شرکت فقط به امروز فکر کنند، چه کسی مسئول آینده خواهد بود؟

چه کسی باید از خودش بپرسد که آیا مدل درآمدی فعلی پنج سال دیگر هم جواب می‌دهد؟

چه کسی باید بررسی کند که ورود یک رقیب جدید چه تأثیری بر بازار خواهد گذاشت؟

چه کسی باید از همین امروز درباره جذب سرمایه، توسعه بازار، جانشین‌پروری مدیران یا تغییر فناوری فکر کند؟

این دقیقاً همان جایی است که نقش رئیس هیئت‌مدیره آغاز می‌شود.

او باید بتواند چند قدم جلوتر از اتفاقات روزمره حرکت کند. شاید امروز همه چیز خوب پیش برود، اما رئیس هیئت‌مدیره باید از خودش بپرسد اگر فروش شرکت ناگهان پنجاه درصد کاهش پیدا کند چه اتفاقی می‌افتد؟ اگر یکی از بنیان‌گذاران تصمیم به خروج بگیرد چه خواهد شد؟ اگر قوانین بازار تغییر کند، آیا شرکت آمادگی تطبیق با شرایط جدید را دارد؟

این نوع نگاه، تفاوت میان مدیریت روزمره و راهبری سازمان است.

رئیس هیئت‌مدیره نباید جای مدیرعامل تصمیم بگیرد

یکی از حساس‌ترین مرزهای مدیریتی، جایی است که رئیس هیئت‌مدیره احساس می‌کند برای کمک به شرکت باید وارد تصمیم‌های اجرایی شود.

در ظاهر، این رفتار از روی دلسوزی است. او تجربه بیشتری دارد، سرمایه بیشتری وارد شرکت کرده یا سال‌ها در بازار فعالیت داشته است. بنابراین تصور می‌کند بهتر است خودش درباره استخدام نیرو، قیمت‌گذاری محصولات یا حتی نحوه مذاکره با مشتریان تصمیم بگیرد.

اما همین نقطه، آغاز یکی از بزرگ‌ترین آسیب‌های مدیریتی است.

مدیرعاملی که برای کوچک‌ترین تصمیم نیاز به تأیید رئیس هیئت‌مدیره داشته باشد، به‌تدریج قدرت تصمیم‌گیری خود را از دست می‌دهد. کارکنان نیز متوجه این موضوع می‌شوند و به جای مراجعه به مدیرعامل، مستقیماً سراغ رئیس هیئت‌مدیره می‌روند. کم‌کم ساختار سازمانی از بین می‌رود و شرکت وارد چرخه‌ای از تصمیم‌های متناقض می‌شود.

بدتر از آن، اگر نتیجه یک تصمیم نامطلوب باشد، هیچ‌کس مسئولیت آن را نمی‌پذیرد. مدیرعامل می‌گوید تصمیم را رئیس هیئت‌مدیره گرفته است و رئیس هیئت‌مدیره نیز معتقد است اجرا بر عهده مدیرعامل بوده است.

در شرکت‌های حرفه‌ای، چنین وضعیتی به‌ندرت دیده می‌شود، زیرا مرز اختیارات از همان ابتدا مشخص است.

رئیس هیئت‌مدیره می‌تواند سؤال بپرسد، گزارش بخواهد، تحلیل کند، هشدار بدهد و در جلسات هیئت‌مدیره درباره تصمیم‌های کلان نظر بدهد؛ اما نباید هر روز وارد جزئیات اجرایی شود، مگر در شرایطی که قانون، اساسنامه یا مصوبات هیئت‌مدیره چنین اختیاری را به او داده باشد.

هیئت‌مدیره محل تصمیم‌سازی است، نه محل تأیید تصمیم‌های از قبل گرفته شده

یکی از مشکلاتی که در بسیاری از شرکت‌های ایرانی دیده می‌شود این است که جلسه هیئت‌مدیره صرفاً به یک تشریفات قانونی تبدیل شده است.

مدیرعامل تصمیم‌هایش را گرفته، قراردادها امضا شده‌اند، هزینه‌ها انجام شده‌اند و در نهایت جلسه‌ای تشکیل می‌شود تا همه اعضا صورتجلسه را امضا کنند.

اگر هیئت‌مدیره فقط برای امضا کردن تشکیل شود، عملاً یکی از مهم‌ترین ابزارهای مدیریتی شرکت از بین رفته است.

جلسه هیئت‌مدیره باید جایی باشد که ایده‌ها به چالش کشیده شوند. اعضا باید بتوانند بدون نگرانی نظر مخالف خود را بیان کنند. رئیس هیئت‌مدیره باید فضای جلسه را به‌گونه‌ای مدیریت کند که اختلاف نظر به تعارض شخصی تبدیل نشود.

اتفاقاً ارزش یک جلسه خوب، زمانی مشخص می‌شود که همه اعضا در نهایت به تصمیمی برسند که شاید در ابتدای جلسه هیچ‌کس به آن فکر نکرده بود.

یکی از وظایف مهم رئیس هیئت‌مدیره همین مدیریت گفت‌وگوهاست. او نباید اجازه دهد جلسه به میدان رقابت میان شرکا تبدیل شود یا افراد فقط برای دفاع از دیدگاه خود صحبت کنند. هدف جلسه، پیدا کردن بهترین تصمیم برای شرکت است، نه اثبات برتری یک نفر.

رئیس هیئت‌مدیره باید از مدیرعامل سؤال بپرسد، نه اینکه پاسخ همه سؤال‌ها را خودش بدهد

گاهی مدیران تصور می‌کنند یک رئیس هیئت‌مدیره خوب کسی است که برای همه مشکلات راه‌حل آماده داشته باشد.

در حالی که تجربه شرکت‌های موفق نشان می‌دهد ویژگی اصلی رؤسای هیئت‌مدیره موفق، کیفیت سؤال‌های آن‌هاست، نه تعداد پاسخ‌هایشان.

وقتی مدیرعامل گزارش افزایش فروش ارائه می‌دهد، رئیس هیئت‌مدیره نباید فقط از شنیدن عددهای بزرگ خوشحال شود. او باید بپرسد این رشد از کجا آمده است؟ آیا سودآوری هم افزایش یافته یا فقط درآمد بیشتر شده است؟ آیا این رشد پایدار است یا نتیجه یک قرارداد موقت؟

اگر هزینه‌های شرکت کاهش پیدا کرده، سؤال بعدی این است که آیا این کاهش هزینه به کیفیت محصول آسیب نزده است؟

اگر شرکت وارد بازار جدیدی شده، باید پرسید آیا منابع انسانی و زیرساخت لازم برای این توسعه وجود دارد؟

این پرسش‌ها شاید در ظاهر ساده باشند، اما دقیقاً همین سؤال‌ها هستند که از تبدیل شدن تصمیم‌های هیجانی به بحران‌های بزرگ جلوگیری می‌کنند.

رئیس هیئت‌مدیره، میانجی اختلاف‌هاست؛ نه یکی از طرف‌های اختلاف

هر شرکتی که چند شریک داشته باشد، دیر یا زود با اختلاف نظر روبه‌رو می‌شود. این اختلاف‌ها نه نشانه ضعف شرکت هستند و نه الزاماً خطرناک. اتفاقاً وجود دیدگاه‌های متفاوت می‌تواند کیفیت تصمیم‌ها را افزایش دهد.

مشکل از جایی آغاز می‌شود که اختلاف نظر به اختلاف شخصی تبدیل شود.

در چنین شرایطی، رئیس هیئت‌مدیره نباید نقش یکی از طرفین دعوا را بازی کند. او باید تلاش کند بحث دوباره به منافع شرکت برگردد.

گاهی دو شریک ساعت‌ها درباره اینکه چه کسی ایده اولیه محصول را مطرح کرده بحث می‌کنند، در حالی که سؤال واقعی این است که امروز چه تصمیمی بیشترین منفعت را برای شرکت ایجاد می‌کند.

اگر رئیس هیئت‌مدیره نتواند این تغییر زاویه دید را ایجاد کند، اختلاف‌ها به‌تدریج به فرهنگ سازمان منتقل می‌شوند و کارکنان نیز وارد جناح‌بندی‌های داخلی خواهند شد؛ اتفاقی که در بسیاری از شرکت‌های نوپا، حتی پیش از شکست مالی، باعث شکست مدیریتی می‌شود.

به همین دلیل، شاید بتوان گفت مهم‌ترین سرمایه یک رئیس هیئت‌مدیره نه دانش حقوقی اوست، نه میزان سهامش و نه حتی سابقه مدیریتی‌اش؛ بلکه توانایی او در حفظ تعادل میان منافع افراد و منافع شرکت است. رئیس هیئت‌مدیره موفق همیشه به اعضای هیئت‌مدیره یادآوری می‌کند که آن‌ها برای دفاع از نظر شخصی خود دور یک میز ننشسته‌اند؛ بلکه برای ساختن آینده یک کسب‌وکار کنار هم قرار گرفته‌اند.

وقتی قانون وارد اتاق هیئت‌مدیره می‌شود؛ مسئولیت‌هایی که بسیاری از رؤسای هیئت‌مدیره از آن بی‌خبرند

یکی از بزرگ‌ترین اشتباهاتی که در شرکت‌های تازه‌تأسیس رخ می‌دهد، این است که مؤسسان تصور می‌کنند ثبت شرکت پایان کارهای حقوقی است؛ در حالی که ثبت شرکت، تازه آغاز مسئولیت‌های قانونی مدیران است.

بسیاری از استارتاپ‌ها و شرکت‌های کوچک در سال‌های نخست فعالیت، بیشتر انرژی خود را صرف فروش، توسعه محصول، جذب مشتری و مدیریت هزینه‌ها می‌کنند. این موضوع کاملاً طبیعی است، اما گاهی آن‌قدر درگیر عملیات روزانه می‌شوند که فراموش می‌کنند شرکت فقط یک کسب‌وکار نیست؛ یک شخصیت حقوقی است که قوانین مشخصی بر آن حاکم است.

در این میان، رئیس هیئت‌مدیره یکی از مهم‌ترین افرادی است که باید مراقب باشد فعالیت‌های شرکت در چارچوب قانون انجام شود. البته این به معنای آن نیست که او باید نقش وکیل یا مشاور حقوقی را ایفا کند، اما انتظار می‌رود از اصول کلی راهبری شرکت آگاه باشد و اجازه ندهد تصمیم‌های هیجانی، آینده شرکت را با خطرهای حقوقی مواجه کنند.

نکته مهم اینجاست که بسیاری از مشکلات حقوقی شرکت‌ها نه به دلیل سوءنیت، بلکه به دلیل بی‌اطلاعی مدیران ایجاد می‌شوند. صورتجلسه‌ای که تنظیم نشده، مجمعی که در موعد مقرر برگزار نشده، اختیاراتی که بدون مصوبه به یک نفر داده شده یا قراردادی که خارج از حدود اختیارات امضا شده است، همگی می‌توانند بعدها منشأ اختلاف‌های بزرگ شوند.

آیا رئیس هیئت‌مدیره بالاترین مقام شرکت است؟

این سؤال تقریباً در تمام شرکت‌های تازه‌تأسیس مطرح می‌شود.

پاسخ به این سؤال کمی پیچیده‌تر از یک «بله» یا «خیر» ساده است.

اگر منظور از «بالاترین مقام» کسی باشد که شرکت را اداره می‌کند، پاسخ منفی است. اداره امور اجرایی شرکت بر عهده مدیرعامل است و او مسئول اجرای برنامه‌ها، مدیریت منابع، هدایت کارکنان و پیشبرد فعالیت‌های روزانه است.

اما اگر منظور، جایگاهی باشد که بر تصمیم‌های کلان شرکت نظارت دارد و جلسات هیئت‌مدیره را مدیریت می‌کند، رئیس هیئت‌مدیره نقش بسیار مهمی ایفا می‌کند. با این حال، حتی او نیز به‌تنهایی تصمیم‌گیر نهایی نیست.

این نکته‌ای است که بسیاری از مدیران جوان در ابتدای مسیر متوجه آن نمی‌شوند.

رئیس هیئت‌مدیره «خودِ هیئت‌مدیره» نیست.

او فقط رئیس جلسات هیئت‌مدیره است.

به عبارت دیگر، قدرت واقعی در بسیاری از موضوعات، متعلق به مجموعه هیئت‌مدیره است، نه یک فرد. اگر اعضای هیئت‌مدیره تصمیمی را تصویب نکنند، رئیس هیئت‌مدیره نمی‌تواند صرفاً به دلیل عنوان خود آن را به شرکت تحمیل کند.

همین موضوع یکی از تفاوت‌های مهم میان شرکت و یک کسب‌وکار شخصی است.

در یک مغازه یا کسب‌وکار خانوادگی، مالک می‌تواند تقریباً درباره همه چیز شخصاً تصمیم بگیرد. اما شرکت، به‌ویژه زمانی که چند سهامدار و چند عضو هیئت‌مدیره دارد، بر پایه تصمیم‌های جمعی اداره می‌شود. این ساختار شاید گاهی سرعت تصمیم‌گیری را کاهش دهد، اما در مقابل، احتمال تصمیم‌های شتاب‌زده و پرریسک را نیز کمتر می‌کند.

داشتن سهام بیشتر، الزاماً به معنای مدیریت بهتر نیست

در بسیاری از شرکت‌های ایرانی، فردی که بیشترین سرمایه را وارد شرکت کرده است، به‌صورت طبیعی رئیس هیئت‌مدیره نیز می‌شود. این اتفاق از نظر عملی رایج است، اما نباید باعث شود تصور کنیم مالکیت بیشتر، به‌طور خودکار به معنای توانایی بیشتر در مدیریت شرکت است.

سرمایه‌گذاری و راهبری سازمان، دو مهارت کاملاً متفاوت هستند.

ممکن است فردی سرمایه‌گذار بسیار موفقی باشد، اما در مدیریت جلسات، ایجاد اجماع میان اعضا یا تعیین استراتژی‌های بلندمدت تجربه چندانی نداشته باشد.

از طرف دیگر، ممکن است شخصی سهم کمتری از شرکت داشته باشد، اما به دلیل تجربه مدیریتی بالا، بهترین گزینه برای ریاست هیئت‌مدیره باشد.

در شرکت‌های بزرگ جهان نیز بارها دیده‌ایم که رئیس هیئت‌مدیره الزاماً بزرگ‌ترین سهامدار شرکت نیست. دلیل آن روشن است؛ این جایگاه بیش از آنکه به میزان سرمایه وابسته باشد، به توانایی راهبری، تصمیم‌سازی و مدیریت تعارض‌ها وابسته است.

آیا رئیس هیئت‌مدیره می‌تواند هم‌زمان مدیرعامل هم باشد؟

این یکی از بحث‌برانگیزترین موضوعات در ساختار شرکت‌هاست.

از نظر حقوقی، در برخی انواع شرکت‌ها و تحت شرایط مشخص، ممکن است یک نفر هر دو سمت را بر عهده بگیرد؛ البته این موضوع تابع مقررات و اساسنامه شرکت است و در همه شرایط یکسان نیست.

اما حتی اگر قانون چنین امکانی را فراهم کرده باشد، از نگاه مدیریتی همیشه بهترین انتخاب نیست.

دلیل آن ساده است.

فرض کنید یک نفر هم مسئول تصمیم‌گیری کلان باشد، هم مسئول اجرای همان تصمیم‌ها و هم مسئول نظارت بر کیفیت اجرای آن‌ها.

در این حالت، چه کسی عملکرد او را ارزیابی خواهد کرد؟

چه کسی از او گزارش خواهد خواست؟

چه کسی می‌تواند تصمیم‌هایش را به چالش بکشد؟

یکی از اصول مهم راهبری شرکتی این است که میان «تصمیم‌گیری»، «اجرا» و «نظارت» تا حد امکان تعادل برقرار باشد. هرچه این نقش‌ها بیشتر در یک فرد متمرکز شوند، احتمال خطا، تعارض منافع و تصمیم‌های یک‌جانبه نیز افزایش پیدا می‌کند.

به همین دلیل است که بسیاری از شرکت‌های بالغ ترجیح می‌دهند رئیس هیئت‌مدیره و مدیرعامل دو نفر متفاوت باشند؛ نه به این دلیل که به یکدیگر اعتماد ندارند، بلکه برای اینکه ساختار تصمیم‌گیری سالم‌تر و شفاف‌تر باقی بماند.

رئیس هیئت‌مدیره باید مراقب «فرهنگ تصمیم‌گیری» شرکت باشد

وقتی از فرهنگ سازمانی صحبت می‌کنیم، اغلب ذهنمان به سمت رفتار کارکنان، نحوه ارتباط مدیران یا ارزش‌های سازمان می‌رود. اما یکی از مهم‌ترین بخش‌های فرهنگ هر شرکت، شیوه تصمیم‌گیری آن است.

آیا تصمیم‌ها بر اساس داده گرفته می‌شوند یا بر اساس حدس و گمان؟

آیا مخالفت کردن در جلسات هیئت‌مدیره پذیرفته شده است یا هرکس با نظر رئیس مخالفت کند، کنار گذاشته می‌شود؟

آیا اعضای هیئت‌مدیره قبل از رأی دادن اطلاعات کافی دریافت می‌کنند یا فقط صورتجلسه‌ای آماده برای امضا مقابل آن‌ها قرار می‌گیرد؟

پاسخ این سؤال‌ها، آینده شرکت را شکل می‌دهد.

رئیس هیئت‌مدیره کسی است که بیش از هر فرد دیگری می‌تواند این فرهنگ را ایجاد کند.

اگر او فضای گفت‌وگو را تشویق کند، اعضا نیز آزادانه نظر خواهند داد.

اگر او فقط به دنبال تأیید نظر خود باشد، دیگران نیز به‌تدریج سکوت خواهند کرد.

و سکوت در جلسات هیئت‌مدیره، معمولاً نشانه توافق نیست؛ نشانه از بین رفتن کیفیت تصمیم‌گیری است.

تصمیم‌های امروز، مسئولیت‌های فردا

بسیاری از مدیران تصور می‌کنند مسئولیت آن‌ها با پایان جلسه هیئت‌مدیره تمام می‌شود.

در حالی که هر تصمیمی که در آن جلسه گرفته می‌شود، ممکن است سال‌ها بعد آثار خود را نشان دهد.

تصمیم برای ورود به یک بازار جدید، خرید یک شرکت، افزایش سرمایه، دریافت وام، پذیرش یک شریک جدید یا تغییر ساختار مدیریتی، همگی تصمیم‌هایی هستند که آثارشان ممکن است مدت‌ها بعد آشکار شود.

رئیس هیئت‌مدیره باید همیشه این سؤال را از خود بپرسد:

«اگر پنج سال بعد دوباره به این تصمیم نگاه کنیم، آیا باز هم از آن دفاع خواهیم کرد؟»

این سؤال شاید ساده به نظر برسد، اما دقیقاً همان چیزی است که تفاوت میان یک مدیر روزمره و یک راهبر واقعی را مشخص می‌کند.

در نهایت، شاید بتوان مهم‌ترین وظیفه رئیس هیئت‌مدیره را در یک جمله خلاصه کرد؛ او باید مراقب باشد شرکت فقط برای حل مشکلات امروز تصمیم نگیرد، بلکه تصمیم‌هایی بگیرد که آینده شرکت را نیز امن‌تر، پایدارتر و قابل پیش‌بینی‌تر کنند. بسیاری از مدیران می‌توانند یک شرکت را برای چند ماه اداره کنند، اما تنها مدیرانی که نگاه راهبردی دارند، می‌توانند سازمانی بسازند که سال‌ها بعد نیز همچنان پابرجا باشد.

اشتباهاتی که یک رئیس هیئت‌مدیره می‌تواند با آن‌ها، بدون اینکه متوجه شود، آینده شرکت را نابود کند

اگر از بیرون به یک شرکت شکست‌خورده نگاه کنیم، معمولاً اولین چیزی که به ذهن می‌رسد این است که محصول خوبی نداشته، سرمایه کافی جذب نکرده یا بازار مناسبی انتخاب نکرده است. این عوامل بدون شک در موفقیت یا شکست یک کسب‌وکار تأثیر دارند، اما واقعیت این است که بسیاری از شرکت‌ها بسیار زودتر از آنکه بازار آن‌ها را شکست دهد، از درون دچار فروپاشی می‌شوند.

جالب است بدانید که این فروپاشی معمولاً با یک تصمیم اشتباه بزرگ آغاز نمی‌شود. کمتر پیش می‌آید که یک رئیس هیئت‌مدیره در یک روز خاص تصمیمی بگیرد که همان روز شرکت را نابود کند. آنچه خطرناک است، مجموعه‌ای از تصمیم‌های کوچک، رفتارهای نادرست و برداشت‌های اشتباه از جایگاه ریاست هیئت‌مدیره است؛ اشتباهاتی که شاید در ابتدا بی‌اهمیت به نظر برسند، اما به مرور زمان اعتماد را از بین می‌برند، ساختار سازمان را تضعیف می‌کنند و شرکت را از مسیر رشد خارج می‌کنند.

یکی از مهم‌ترین ویژگی‌های یک رئیس هیئت‌مدیره موفق این نیست که هرگز اشتباه نکند؛ بلکه این است که اشتباهات رایج را بشناسد و قبل از تبدیل شدن آن‌ها به بحران، مسیر خود را اصلاح کند.

اشتباه اول؛ تصور اینکه رئیس هیئت‌مدیره یعنی مدیرعامل ارشد

این احتمالاً رایج‌ترین اشتباهی است که در شرکت‌های تازه‌تأسیس دیده می‌شود.

بسیاری از افرادی که به عنوان رئیس هیئت‌مدیره انتخاب می‌شوند، به‌خصوص اگر از بنیان‌گذاران شرکت باشند، به مرور احساس می‌کنند باید در همه تصمیم‌ها حضور داشته باشند. آن‌ها گزارش فروش را بررسی می‌کنند، درباره استخدام نیرو نظر نهایی می‌دهند، در جلسات واحد بازاریابی شرکت می‌کنند، با مشتریان مذاکره می‌کنند و حتی گاهی مستقیماً به کارکنان دستور می‌دهند.

در نگاه اول، این رفتار شاید نشانه مسئولیت‌پذیری باشد، اما در عمل نتیجه متفاوتی ایجاد می‌کند.

وقتی کارکنان ببینند رئیس هیئت‌مدیره مستقیماً دستور صادر می‌کند، به تدریج مدیرعامل را دور می‌زنند. هر تصمیمی که مدیرعامل بگیرد، ممکن است با یک تماس یا پیام رئیس هیئت‌مدیره تغییر کند. کم‌کم مدیرعامل اختیار خود را از دست می‌دهد و شرکت وارد چرخه‌ای می‌شود که در آن هیچ‌کس دقیقاً نمی‌داند تصمیم نهایی را چه کسی می‌گیرد.

بدتر از همه اینکه خود رئیس هیئت‌مدیره نیز فرصت پرداختن به وظایف اصلی‌اش را از دست می‌دهد. او به جای فکر کردن به آینده شرکت، تمام انرژی خود را صرف حل مسائل روزمره می‌کند؛ مسائلی که اساساً برای حل آن‌ها مدیرعامل انتخاب شده است.

اشتباه دوم؛ سکوت در برابر مدیرعامل ضعیف

اگر دخالت بیش از حد یک آسیب جدی باشد، بی‌تفاوتی نیز به همان اندازه خطرناک است.

گاهی رئیس هیئت‌مدیره برای اینکه به مدیرعامل استقلال بدهد، از هرگونه نظارت فاصله می‌گیرد. گزارش‌ها را دقیق نمی‌خواند، سؤال‌های چالشی مطرح نمی‌کند، درباره شاخص‌های عملکرد پیگیری ندارد و تصور می‌کند هرچه مدیرعامل انجام می‌دهد، حتماً درست است.

اعتماد، یکی از پایه‌های مهم همکاری میان رئیس هیئت‌مدیره و مدیرعامل است، اما اعتماد با رها کردن تفاوت دارد.

یک رئیس هیئت‌مدیره حرفه‌ای نه در جزئیات اجرایی دخالت می‌کند و نه از کنار نشانه‌های هشداردهنده بی‌تفاوت عبور می‌کند.

فرض کنید فروش شرکت سه ماه متوالی کاهش پیدا کرده است. اگر رئیس هیئت‌مدیره فقط گزارش را ببیند و بدون هیچ پرسشی آن را تأیید کند، عملاً نقش نظارتی خود را کنار گذاشته است. اما اگر با حفظ احترام از مدیرعامل بخواهد دلایل کاهش فروش، برنامه اصلاحی و شاخص‌های قابل اندازه‌گیری را ارائه دهد، در حال انجام همان وظیفه‌ای است که از او انتظار می‌رود.

اشتباه سوم؛ تبدیل جلسات هیئت‌مدیره به مراسم امضای صورتجلسه

در بسیاری از شرکت‌ها، جلسه هیئت‌مدیره زمانی برگزار می‌شود که لازم باشد صورتجلسه‌ای برای بانک، اداره ثبت یا یکی از نهادهای قانونی تنظیم شود.

اعضا دور یک میز جمع می‌شوند، متن از قبل آماده شده را امضا می‌کنند، چند دقیقه درباره مسائل روز صحبت می‌کنند و جلسه تمام می‌شود.

اگر جلسات هیئت‌مدیره فقط چنین نقشی داشته باشند، شرکت یکی از ارزشمندترین ابزارهای تصمیم‌سازی خود را از دست داده است.

یک جلسه مؤثر، جایی است که آینده شرکت روی میز قرار می‌گیرد.

در چنین جلسه‌ای، اعضا درباره روند بازار بحث می‌کنند، ریسک‌های پیش رو را بررسی می‌کنند، گزارش‌های مالی را تحلیل می‌کنند، عملکرد مدیرعامل را ارزیابی می‌کنند و درباره فرصت‌های جدید تصمیم می‌گیرند.

رئیس هیئت‌مدیره کسی است که کیفیت این جلسات را تعیین می‌کند.

اگر او فقط به دنبال پایان سریع جلسه باشد، اعضا نیز مشارکت چندانی نخواهند داشت. اما اگر جلسه را به فضایی برای تفکر، تحلیل و گفت‌وگوی حرفه‌ای تبدیل کند، کیفیت تصمیم‌های شرکت به شکل محسوسی افزایش پیدا خواهد کرد.

اشتباه چهارم؛ تصمیم‌گیری بر اساس احساس، نه اطلاعات

گاهی یک رئیس هیئت‌مدیره آن‌قدر به تجربه شخصی خود اعتماد دارد که دیگر نیازی به داده و تحلیل احساس نمی‌کند.

او می‌گوید: «بیست سال است در این بازار هستم، می‌دانم چه باید کرد.»

تجربه بدون تردید ارزشمند است، اما تجربه زمانی بیشترین ارزش را دارد که در کنار اطلاعات قرار بگیرد.

بازارها تغییر می‌کنند.

رفتار مشتریان تغییر می‌کند.

فناوری تغییر می‌کند.

حتی اگر مدیری سال‌ها تجربه داشته باشد، باز هم باید تصمیم‌های خود را با داده‌های واقعی تطبیق دهد.

یکی از وظایف رئیس هیئت‌مدیره این است که از مدیرعامل بخواهد تصمیم‌های مهم را بر اساس تحلیل، گزارش‌های مالی، اطلاعات بازار و شاخص‌های عملکرد ارائه کند، نه صرفاً بر اساس حدس یا احساس.

شرکتی که بر پایه داده تصمیم می‌گیرد، احتمال خطای کمتری دارد. شرکتی که فقط به شهود افراد تکیه می‌کند، ممکن است چند تصمیم درست بگیرد، اما در بلندمدت ریسک بسیار بیشتری خواهد داشت.

اشتباه پنجم؛ فراموش کردن اینکه شرکت از افراد مهم‌تر است

در بسیاری از اختلاف‌هایی که میان شرکا ایجاد می‌شود، موضوع اصلی از مدت‌ها قبل فراموش شده است.

اختلاف دیگر بر سر استراتژی شرکت یا نحوه توسعه بازار نیست؛ بلکه به رقابت‌های شخصی، سوءتفاهم‌ها و تلاش برای اثبات برتری تبدیل شده است.

در چنین شرایطی، رئیس هیئت‌مدیره باید اولین کسی باشد که بحث را به منافع شرکت برگرداند.

او باید این سؤال را مطرح کند که «کدام تصمیم برای شرکت بهتر است؟» نه اینکه «کدام تصمیم نشان می‌دهد حق با چه کسی بوده است.»

گاهی اعضای هیئت‌مدیره ساعت‌ها درباره موضوعاتی بحث می‌کنند که هیچ تأثیری بر آینده شرکت ندارد، در حالی که فرصت بررسی مسائل مهم‌تر را از دست می‌دهند.

اگر رئیس هیئت‌مدیره نتواند جهت گفت‌وگوها را مدیریت کند، جلسات به میدان رقابت افراد تبدیل می‌شود و کیفیت تصمیم‌گیری به‌تدریج کاهش پیدا می‌کند.

اشتباه ششم؛ نداشتن نگاه بلندمدت

بیشتر مدیران اجرایی به دلیل ماهیت شغل خود، ناچارند بر مسائل کوتاه‌مدت تمرکز کنند.

این کاملاً طبیعی است.

اما اگر رئیس هیئت‌مدیره نیز فقط به فروش این ماه، هزینه‌های این فصل یا قراردادهای جاری فکر کند، دیگر چه کسی مسئول آینده شرکت خواهد بود؟

شرکت‌هایی که ماندگار می‌شوند، معمولاً مدیرانی دارند که هم‌زمان در دو زمان زندگی می‌کنند؛ امروز را اداره می‌کنند و فردا را می‌سازند.

رئیس هیئت‌مدیره باید مرتب از خود بپرسد:

اگر همین روند ادامه پیدا کند، شرکت سه سال دیگر در چه جایگاهی خواهد بود؟

آیا ساختار فعلی پاسخگوی رشد آینده است؟

اگر تعداد کارکنان دو برابر شود، آیا فرآیندهای مدیریتی همچنان کارآمد خواهند بود؟

اگر سرمایه‌گذار جدید وارد شرکت شود، آیا ساختار حاکمیت شرکتی آمادگی این تغییر را دارد؟

این پرسش‌ها شاید امروز پاسخ مشخصی نداشته باشند، اما مطرح کردن آن‌ها باعث می‌شود شرکت همیشه چند قدم جلوتر از مشکلات حرکت کند.

رئیس هیئت‌مدیره موفق، قهرمان داستان نیست

در فیلم‌ها معمولاً قهرمان کسی است که در لحظه بحران وارد می‌شود، همه تصمیم‌ها را خودش می‌گیرد و شرکت را نجات می‌دهد.

اما در دنیای واقعی مدیریت، بهترین رئیس هیئت‌مدیره معمولاً کم‌سروصداترین فرد اتاق است.

او تلاش نمی‌کند نشان دهد از همه بیشتر می‌داند.

همه تصمیم‌ها را شخصاً نمی‌گیرد.

همه پاسخ‌ها را آماده ندارد.

در عوض، ساختاری ایجاد می‌کند که افراد مناسب بتوانند تصمیم‌های مناسب بگیرند.

او مدیرعامل توانمند انتخاب می‌کند، جلسات مؤثر برگزار می‌کند، اختلاف‌ها را قبل از تبدیل شدن به بحران مدیریت می‌کند، اعضای هیئت‌مدیره را به گفت‌وگوی حرفه‌ای تشویق می‌کند و اجازه نمی‌دهد شرکت اسیر تصمیم‌های احساسی یا فردمحور شود.

اگر روزی شرکتی بتواند حتی در غیاب رئیس هیئت‌مدیره نیز با همان کیفیت به مسیر خود ادامه دهد، شاید بتوان گفت آن رئیس هیئت‌مدیره وظیفه خود را به بهترین شکل انجام داده است. زیرا هدف اصلی او این نبوده که خودش محور همه تصمیم‌ها باشد؛ بلکه سیستمی ساخته است که موفقیت شرکت به حضور دائمی هیچ فردی وابسته نباشد. و شاید این، بزرگ‌ترین تفاوت میان یک مدیر خوب و یک رئیس هیئت‌مدیره ماندگار باشد.

در این بخش قسمت اول رو به پایان میرسانیم و در بخش بعدی، سمت های دیگر رو بررسی خواهیم کرد.