رازهای استارتاپ که باید همه کارآفرینان باهوش بدانند - قسمت ششم - مدل‌ کسب‌وکار تحول‌آفرین

توی نوشته قبل درباره چهارچوب نقشه‌راه صحبت کردم و اتفاق‌های احتمالی که در مسیر تبدیل استارتاپ به شرکت با ثبات میوفتن رو بررسی کردیم.
داستان به اونجا رسید که فهمیدیم باید مدل کسب و کاری درست و قوی داشته باشیم تا به اتکای اون به مقیاس‌پذیری، سودآوری و پیش‌بینی‌پذیری برسیم تا هم مشتری‌های راضی و خوشنودی داشته باشیم و همچنین سرمایه‌گذاران دنبال سرمایه‌گذاری روی کسب و کارمون باشن.
اینجوری میشه که میتونیم مطمئن باشیم که شرکت با ثبات بالایی ساختیم و میتونیم به ارزش‌آفرینی اون ایمان داشته باشیم.

پس همه این دستآوردها در گرو مدل کسب‌وکاری تحول‌آفرین هستش که میتونه قواعد بازی رو تغییر بده و به رهبری بازار برسه.

سوال اصلی این نوشته: "چطور کسب و کاری خلق کنیم که نوآور، سودآور و پایدار باشه؟"
مدل کسب و کار اساساً درباره اینه که چطور پول دربیاریم.
نکته کلیدی اینه که این سه جزء از مدل کسب و کارمون رو مشخص کنیم:
چطور ارزش ایجاد کنیم؟ (Creating)
چطور عرضه‌اش کنیم؟ (Delivering)
و چطور ازش بهره‌برداری کنیم؟ (Harnessing)
باید به این فکر کنیم که چیکار کنیم هر کدوم از نکات کلیدی بالا رو بدون تقلید از دیگران به صورت نوآورانه و تحول‌آفرین پیاده سازی کنیم.

تحول‌آفرینی به معنی اینکه راه‌هایی برای کاهش زمان ورود به بازار، تناسب و همخوانی با بازار و رسیدن به کسب و کار پایدار پیدا کنیم.

این موارد برای یک کارآفرین بسیار حیاتی هستش چون اگه ورود به بازار و همخوانی با بازار رو در کمترین زمان و هزینه نتونیم پوشش بدیم، پس مدل کسب و کاریمون فوق العاده نیست و خیلی سریع از دست چالش‌های پیش‌رومون کلافه خواهیم شد و ارزش کسب و کارمون به شدت افت خواهد کرد!

معمولا شرکت‌هایی که مدل کسب‌وکار تحول‌آفرین دارن حدود 5 تا 10 برابر بیشتر از شرکت‌های دیگه ارزش‌گذاری میشن.

هر استارتاپی باید سه بخش ویژه داشته باشه:
1- باید نوآوری ناپیوسته (Continuous innovation) در محصول یا خدمات داشته باشه
2- باید مدل کسب و کار تحول آفرین (Disruptive Business Model) داشته باشه
3- در مورد ورود به بازار هم استراتژی خوبی داشته باشه (این بخش رو در نوشته بعدی توضیح خواهم داد)

در صورتی که این سه ویژگی رو داشته باشیم، طوفانی به پا میکنیم که آسیب رسوند به استارتپمون برای بقیه خیلی سخت میشه!
پس دنبال این باشیم که این سه ویژگی رو باهم برای استارتاپ‌مون ایجاد کنیم.

نوآوری ناپیوسته چیه و چه فرقی با نوآوری پیوسته داره؟
برخلاف نوآوری پیوسته که روی نیازهای موجود در بازار متمرکز هستش، نوآوری ناپیوسته از پرسش‌هایی ناشی میشه که به نیازهای آینده مصرف‌کنندگان مربوط میشه. نیازهایی که تا حالا بندرت بیان شده و بیان اون‌ها دشواره و تنها راه شناساییشون، مشارکت خود مصرف‌کنندگان در فرایند نوآوری هستش. تفاوت نسل چهارم R&D (نوآوری ناپیوسته) با نسل سوم R&D (نوآوری پیوسته) در این نکته خلاصه میشه که "روشهای نسل سوم R&D، لازم هستن، اما کافی نیستن."

اگر احتیاجات مصرف کنندگان رو به کوه یخ تشبیه کنیم، نیازهای آشکار، راس این کوه هستن که بیرون آب قرار دارن و دیده میشن. توی فرایند نسل سوم فقط نیازهایی که به روشنی قابل توضیح هستن، بهشون توجه میشه. اما اون بخش که زیر آب هستش، بخش عمده نیازها رو تشکیل میده که بهش نیازهای نهفته میگن. نوآوری پیوسته، از دانش موجود بهره میگیره و نوآوری ناپیوسته، به دنبال کسب دانش جدید هستش. پس میشه نتیجه گرفت که نوآوری ناپیوسته، بر نیازهای پنهان مشتریان تاکید داره، درحالی که نوآوری پیوسته، نیازهای آشکار اونها رو در نظر داره.

مدل کسب و کارمون چطوری میتونه قواعد بازی رو تغییر بده؟
باید چیزی بسازیم که باعث اختلال در روال عادی کسب وکار سنتی دیگران بشه! و راه و روشی ایجاد کنه که اون ها نتونن ازش پیروی کنن.
یعنی زمین بازی و قواعد بازی رو تغییر یا تعریف کنیم و بعدش رقبا رو دعوت کنیم که در شرایطی که ما مشخص کردیم بازی کنن.
برای داشتن ارزش زیاد در بازار، حتماً لازم نیست تکنولوژی شاهکاری داشته باشیم. فقط باید به این فکر کنیم که میخوایم چیکار کنیم و چطوری میتونیم این کار رو به شکل تحول‌آفرینی انجام بدیم که برای کسب و کارمون جالب باشه.

سوال کلیدی که باید دنبال جواب براش بود اینه که: " ارزش CORE شما چیست؟"
حالا این CORE چی هستش؟!

از خودمون سوال کنیم که "اصلی‌ترین ارزشی که داریم چیه؟"
ببینیم چی داریم که منحصربفرد و متمایز هستش و میتونیم بر اساس اون کسب و کارمون رو بسازیم؟
اصل محصول یا خدمت قابل ارائه ما چیه که اونقدر استثنایی هستش که فکر میکنیم دلیل محکمی برای دفاع ازش رو داریم و حاضریم همه چیز رو رها کنیم اما اون رو نه ؟!
به فیس بوک فکر کنین و تصور کنین که برای حضور در این شبکه اجتماعی ازتون اشتراک میگرفت. ازش استفاده میکردین؟ به احتمال زیاد نه!
اما این اشتراک‌ها براشون مهم نبود. چون از همون اول میدونستن که ارزش اصلی، شبکه‌شون هستن.
اگه کسی امروز بخواد با فیس بوک رقابت کنه، میدونیم که به راحتی میشه از لحاظ تکنولوژی، مشابه فیس بوک رو ساخت. حتی با امکانات بیشتر و بهتر.
آیا شما وارد همچین شبکه‌ای که از فیس بوک خیلی بهتره ولی نمیتونی کسی دیگه رو توش پیدا کنی و تنها باشی، میشی؟!
بخاطر همینه که فیس بوک تحول آفرین هستش.

به این موارد کلیدی فکر کنید که:
مزیت رقابتی مون چی میتونه باشه؟
نقاط ضعف دیگران چی هستش؟
و سعی کنیم که بعد از رسیدن به ارزش اصلی خودمون و با پیدا کردن نقاط ضعف رقبا، اون ها رو کنار بزنیم و به مزیت رقابتی برسیم.

مثال: گوگل میخواست با مایکروسافت رقابت کنه و محصولی مثل Google Docs رو در برابر مایکروسافت آفیس معرفی کنه. مسلماً سخت بود که تمام امکانات آفیس رو پیاده‌سازی کنه و در نهایتش ارزش پیشنهادی برای مشتری‌هایی که دارن از آفیس استفاده می‌کنند نخواهد داشت. پس میاد و قسمت دیگه‌ای از بازار رو به جز سازمان‌هایی که دارن از آفیس استفاده میکنن انتخاب میکنه و میره سمت مصرف کنندگان این بازار و در حوزه لایسنس رقابت نمیکنه. کار رو راحت میکنه و در عین حال رایگان. به صورت آنلاین فایل ها رو بسازین و ذخیره کنین و با دیگران به اشتراک بزارین. همه اینا به صورت رایگان و مجانی! چی بهتر از این؟!
حالا که گوگل داره این خدمت رو به صورت ساده، راحت و رایگان در اختیار مصرف کننده قرار میده از چه راهی پول درمیاره؟!
بله، تبلیغات. نه اینکه مثل مایکروسافت دنبال لایسنس فروختن برای اون محصولش باشه. این تمایز اصلی بود که گوگل داره.
پس چیزی که اینجا برای گوگل تحول آفرین بود، تکنولوژی نبود بلکه مدل کسب و کار بود.

چطور خلق ارزش کنیم؟!
میتونین ارزش رو به صورت مشترک خلق کنین و میزان زیادی از هزینه‌هاتون رو کاهش بدین.
مثلا گوگل سیستم عامل اندروید رو رایگان و با قابلیت گسترش دادنش در اختیار همه قرار داد و تونست با آیفون رقابت کنه. توسعه‌دهنده‌های زیادی اومدن و روی اندروید کار کردن و اون رو توسعه و گسترشش دادن. اینجوری شد که از طریق اهرم‌ها در جامعه نفوذ کرد و مشتری رو تبدیل به مدیر محصول کرد و اجازه داد مشتری‌ها نیازهای خودشون رو برطرف کنن.

بعد از خلق ارزش، حالا نوبت ارائه و بهره برداری از ارزش میرسه
وقتی که وجه تمایز اصلی (CORE) خودمون رو شناسایی کردیم، حالا وقتشه از ضرایب (عوامل شتابده) و اهرم‌ها برای توسعه دادن ارزش پیشنهادی و درآمدزایی، ازش استفاده کنیم.

ضرایب(Multipliers)، چیزهایی هستن که درآمد پیرامون ارزش‌اصلی رو افزایش میدن. پس وقتی ارزش اصلی رو شناسایی کردیم، ضرایب کمک میکنن که درآمدمون افزایش پیدا کنه، دسترسی به مشتریمون راحت‌تر بشه، امکانات محصولمون افزایش پیدا کنه یا...
توی مثالی که از گوگل گفتم، دیدیم که با رایگان کردن محصول، مشتری‌های بیشتری رو به دست آورد. همین عامل، ضریب یا عامل شتابدهی هستش.
در مدل کسب‌وکار فریمیوم (Freemium) محصول یا خدمت اصلی خودمون رو به‌صورت رایگان عرضه میکنم و درآمدمون رو از ارائه محصولات یا خدمات مرتبط با اون محصول یا خدمت به دست میاریم.
در مدل قیمت‌گذاری طبقه‌ای (Tiered pricing) هم به ما این امکان رو میده پیشنهاداتمون رو با هزینه بسیار کم یا بدون هزینه به بازار تزریق کنیم و در طول زمان، نرخ تبدیل رو افزایش بدیم و درآمدزایی کنیم. برای توسعه محصولات و دستیابی به قیمت‌گذاری طبقه‌‌ای میتونیم از تکنیک «بسته‌بندی عروسک روسی (Russian doll packaging)» استفاده ‌کنیم.

توی این تکنیک محصول اصلی ما رایگان به بازار عرضه میشه. بعد از اینکه توسط نسخه رایگان‌ به یک جامعه مخاطب دست پیدا کردیم، می‌تونیم از طریق تکنیک‌هایی مثل فروش مکمل یا فروش نسخه‌های پیشرفته‌تر در کنار نسخه رایگان، از اون کسب درآمد کنیم.

طرف دیگه قضیه اهرم‌ها (Levers) هستن. اهرم‌ها به چیزایی گفته میشه که زمان، هزینه‌ها یا منابع ارائه محصول یا خدمات رو کاهش میدن. اینا میتونن چیزهایی مثل روش ساخت محصول باشه. مثلا مشارکتی یا استفاده از جامعه‌ی مخاطب. اگه بتونیم این کار رو بکنیم بجای تعداد زیادی از متخصصین، با تعداد کمی از افراد، محصول یا خدماتمون رو میسازیم و عرضه میکنیم.

اما باید این رو بدونیم که "جادوی واقعی زمانی اتفاق میوفته که بتونیم از اهرم‌ها و عوامل شتابده با همدیگه استفاده کنیم."
به این شکل که، مدل‌های عوامل شتابدهی مثل مدل‌ فریمیوم می‌تونه از طریق جامعه کاربران رایگانی که ارزش نسخه پولی رو میبینن، به‌عنوان اهرمی برای فروش ارزش استفاده کنیم.
به کمک این سه عامل (شناسایی وجه تمایز اصلی، استفاده از عوامل شتابده برای رشد و استفاده از اهرم‌ها برای صرفه‌جویی در هزینه‌ها) و استفاده در مدل کسب‌وکار، شانس بیشتری برای ساخت شرکتی که بتونه سریع‌تر برای تمام ذینفعانش بازگشت سرمایه رو به ارمغان بیاره خواهیم داشت.

پس اگه ارزش اصلی رو پیدا کردیم میفهمیم که چطور میتونیم کاری کنیم که این دو با هم همکاری کنن.
نکته کلیدی اینجاست که کاری کنیم استراتژی‌ها و عوامل شتابدهی بر اساس ارزش اصلی‌مون (CORE) برای مدل کسب‌وکارمون وجه تمایز ایجاد کنن.

چیزی که یک مدل کسب و کار عالی رو شکل میده این چهار عامل هستش (RSVP):

• تکرارپذیر (Repeatable): یعنی لازم نباشه برای هر مشتری، مدل کسب و کارمون رو از نو بسازیم.
• مقیاس‌پذیر با اهرم ها (Scalable – with leverage): باید راه‌هایی پیدا کرد که بدون تغییر محصول، از یک کاربر به میلیون‌ها کاربر رسید. که با اضافه شدن هر کاربر، نفوذتون در بازار بیشتر بشه.
• ارزشمند با ضرایب (Valuable – with multipliers): باید با چیزهایی مثل عوامل شتابدهی، ارزش رو افزایش بدیم. که این مسائل رو در چند خط بالاتر درباره‌اش صحبت کردیم.
• قابل پیش‌بینی (Predictable): بدونیم که در آینده قراره چه درآمدی از مدل کسب‌وکاریمون داشته باشیم.
• و در نهایت سودآور / پایدار (Profitable / Sustainable): وقتی به سمت سودآوری میریم، مطمئن میشیم که مدل کسب‌وکار خوبی داریم.

حالا به این سوال فکر کنیم که: "چجوری این موفقیت رو اندازه گیری کنیم؟"

• پارامتری به نام هزینه جذب مشتری (CAC) وجود داره. مثلا هزینه های فروش، بازاریابی و... که باید این هزینه تا جای ممکن کم بشه.
• پرامتری هم داریم به نام ارزش طول عمر مشتری (LCV). مقدار پولی که از مشتری در طول مدت استفاده از محصول یا خدمات ما، ازش دریافت میکنیم. از عدد CAC باید تا جای ممکن بیشتر و بزرگتر بشه.

حداقل نسبتی که باید بین این دو پارامتر باشه، حدود 3 برابر هستش. LCV ~ 3X > CAC

با اندازه‌گیری این پارامترها و محاسبه نسبت بین این دو، میتونیم به یک مدل کسب‌وکار سودآور برسیم.

البته خیلی بدیهی هستش که در اول راه‌اندازی استارتاپ هزینه‌هایی مثل تحقیق و توسعه، تبلیغات و... بیشتر از درآمد هستش و مسلماً این نسبت نزدیک به صفر و یا حتی منفی باشه.

پارامتری که خیلی مهمه، ارزش چرخه عمر مشتری هستش.
مهمه که با مشتریمون یه چرخه عمر کامل رو داشته باشیم. جایی که اون‌هارو حفظ میکنیم و بیش از یک بار بهشون محصول یا خدمت رو میفروشیم و دوباره باهاشون تعامل برقرار میکنیم و اصطلاحاً بیش‌فروشی میکنیم.
وقتی بیش‌فروشی میکنیم، به اون قدرت نفوذی که درباره‌اش صحبت کردیم میرسیم.
پس باید به قسمت هزینه هم توجه کنیم که علاوه بر هزینه جذبشون، هزینه جذب دوباره، هزینه تعامل دوباره و هزینه نگهداری مداومشون برای حفظ چرخه عمر مشتری وجود داره. پس باید همه این هزینه هارو هم دقیق محاسبه کرد.

همونجوری که در مقاله ارزش پیشنهادی بهش اشاره شد، وقتی که مشتری هزینه کمتری برای محصول پرداخت کنه، براش سود بالاتری (Gain) داره و میتونیم رابطه طولانی مدت با مشتری داشته باشیم و طول عمر مشتری رو افزایش بدیم.
اینجوریه که به مدل کسب و کار هیجان‌انگیز، سودآور و ارزشمندی میرسیم.

مدل بالا، مدل چرخه عمر محصول هستش. در طول یه مدتی، مشتری‌ها محصول‌مون رو استفاده میکنن و بعد از یه مدتی، بیخیالش میشن و داستانشون با محصول ما تموم میشه...

اما این هنر ماست که بتونیم روش‌هایی رو قرار بدیم تا مشتری زمانی که توی سرازیری پایان داستان هستش، دوباره برای معرفی محصول و خدمت جدیدمون باهاش تعامل داشته باشیم و بیش‌فروشی کنیم و یه چرخه عمر طولانی‌تری رو با مشتری شکل بدیم.

همه این‌ها اهرم‌هایی هستن تا هزینه‌ها رو کمتر و عوامل شتابدهی هستن برای افزایش ارزش و چرخه عمر مشتری.
اینجوری به جایی میرسیم که چندین سال میگذره و ارتباطمون رو با مشتری از دست نمیدیم.

در قسمت بعد درباره " تعیین استراتژی ورود به بازار " خواهم گفت.
پس لطفاً همراه من در این سری‌نوشته‌ها باشید.

ممنونم از توجه و همراهیتون.
خیلی لطف میکنید اگه من رو دنبال کنید و با لایک‌ها و نظراتتون انرژی‌بخشم باشید.