زنجیره ارزش در مدل پورتر پنج جزء اصلی دارد.
(در این مطلب قصد تعریف و توضیح عبارات و اصطلاحات زنجیره ارزش را نداریم، که در مطالب متعدد در منابع مختلف قابل مطالعه و جستجو است و فرض می کنیم خواننده این مطلب، از آنها آگاهی دارد).
لجستیک ورودی، فعالیت های عملیاتی، لجستیک خروجی، بازاریابی و فروش، خدمات. فعالیت های پشتیبان هم در چند حوزه کلی: زیر ساخت های کسب و کار، فعالیت های منابع انسانی، تحقیق و توسعه (توسعه فناوری) و فعالیت های خرید و تامین و تدارکات می باشند.
خروجی این فعالیت ها حاشیه سود شرکت است.
به یک مثال توجه کنیم:
مثال: شرکتی را در نظر بگیرید که تصمیم می گیرد به فروشگاه های بزرگ مناطق مختلف یا شعبات و مناطق فروشگاههای زنجیره ای محصولی را ارایه نماید. این شرکت تا پیش از این محصولش را از طریق عمده فروش ها و بنکداران عرضه می کرده است.
در آن بازار، عمده فروش یک سفارش بزرگ (در حد یک خودروی مناسب حمل بار) سفارشگذاری می کرده یا مثلا بار دو بنکدار که در یک مسیر بوده اند، در یک خودرو حمل می شده است. پس مبنای ارسال بار برای این تولید کننده یک خودروی کاملا یا تقریبا تکمیل شده است. لذا در محاسبات هزینه تمام شده، یک خودروی با ظرفیت کامل را محاسبه کرده است.
حال با استراتژی جدید که ورود به فروشگاههای زنجیره ای و بزرگ محلی است، سفارشات خرد شده و باید در حجم های کمتر به نقاط متعدد ارسال انجام شود. این کار هزینه تمام شده شرکت را بالا می برد.
چه کند؟ با همان نرخ مصوب ادامه دهد؟ نتیجه اش حاشیه سود کمتر یا حتی زیان است.
ارسال نکند؟ یا صبر کند چند سفارش با هم جمع شوند که ارسال به صرفه شود؟ نارضایتی و حتی خطر لغو سفارش از سمت مشتری (یعنی فروشگاه) وجود دارد؟
نرخ را تغییر (افزایش) دهد؟ باز هم موجب نارضایتی، کاهش امکان رقابت با رقبا و حتی فسخ توافق در انتظار است.
در این مثال، شرکت مورد بحث، هدف لجستیک خروجی را کاهش هزینه قرار داده و سیاست او هم ارسال بار فقط به شرط تکمیل ظرفیت است. این مهم شاخص ارزیابی عملکرد تیم لجستیک شرکت نیز می باشد. (یعنی میزان هزینه حمل)
از سویی هدف بازاریابی و فروش را نفوذ در فروشگاههای محلی و شعبات زنجیره ای قرار داده و آن را شاخص ارزیابی عملکرد تیم بازاریابی و فروش تعیین کرده است. (یعنی ارسال بار برای تعداد بیشتری از فروشگاهها و رشد پوشش و ایجاد تکرار خرید).
این دو هدف در تناقض با هم هستند و بین تیم بازاریابی و فروش و لجستیک درگیری ایجاد کرده و در نهایت خروجی شرکت را نزد مشتریان، یک فروشنده بی برنامه و با تاخیر و عملا این فروشنده را غیر قابل اتکا برای مشتریان (فروشگاهها) معرفی می نماید.
در زمان تعیین استراتژی ها و اهداف و شاخص های ارزیابی عملکرد اجزای زنجیره ارزش، به همسویی و تقویت خروجی های اجزا توجه کنیم. حتی شاید لازم باشد هدف یک جزء (مثلا لجستیک خروجی) به هدف فروش یا خدمات به نحو مناسبی وصل باشد، که اجزا یکدیگر را در رسیدن به هدف کمک کنند و احساس مسئولیت نمایند. نه اینکه هر جزء به صورت جزیره ای فقط در پی تحقق هدف خودش باشد.
وقتی شرکتی بین اهداف اجزای اصلی زنجیره ارزش، ارتباط و همسویی بوجود نمی آورد، عملا از دستیابی به حاشیه سود مناسب و نیز رضایت مشتری باز می ماند.
البته در این مثال، مسایل دیگری هم قابل بررسی است. مثل این موضوع که این شرکت زیرساخت های خود را برای کانال توزیع دیگری مهیا کرده بوده) اما تصمیم می گیرد در کانال دیگری با همان سیاست های قبلی ورود نماید.
