یکی از بهترین راه های دور شدن از مشکلات اینه که اونا رو ساده فرض کنید. زمانی که شما اونارو پیچیده کنید – که فقط افراد خبره کمی توی شرکتتون پیدا بشن که تظاهر کنن میتونن اون رو حل کنن – چیزی که معمولا در نهایت متوجه میشید اینه که اون کسایی هم که تظاهر میکردند که همه چی رو میدونند اصلا اون مشکل رو نمی‌فهمن... گاهی اوقات سیستم واقعا خارج از کنترل ماست.
(چارلی مانگر)
تعداد زیادی از مشکلات یک بیزینس خود به خود ایجاد می شوند و ما نقشی در ایجاد شون نداریم و برعکس تعداد بسیاری هم هستند که خود ما عامل به وجود اومدنشون هستیم. اینکه رقابت میتونه باعث برد بشه کاملا درست است، اما اغلب اوقات رقابت کننده ها خودشون رو گم میکنند!
کارآفرینان در ایجاد چیزهایی که براشون خیلی سخت باشه تبحر خاصی دارند. من اینو زمانی فهمیدم که با تعداد زیادی‌شون در جاهای مختلف صحبت کردم. ولی اونا نمیدونن که اگر به جای تلاش روی حل مشکلات فعلی که به خاطر کارهای گذشته‌شون اتفاق افتاده، انرژی‌شون رو برای اجتناب از بوجود آمدن مشکل در آینده صرف کنن به طور قابل ملاحظه‌ای در یک زمان کوتاه، پیشرفت زیادی خواهند داشت.
ما بیزینسمون رو (Basecamp) با هدف جلوگیری از مشکلات ساخته‌ایم. این دلیل اصلی اینه که ما تونستیم کارهایی که میبینید را برای مدت ۱۸ سال - البته با سود دهی همراه یه تیم کوچک - انجام بدیم. هر زمان که ما می‌خواهیم تصمیم بزرگی بگیریم، اون رو توی یه لیست قرار میدیم. اون لیست اینه که اگه این کار رو امروز انجام بدیم چقدر در آینده میتونه برامون دردسر ایجاد کنه؟
ما توی حل کردن مشکلات سخت افتخار و عظمتی نمی‌بینیم. بلکه ترجیح میدیم با پیدا کردن یه راه روشن از همه مشکلات قابل پیش‌بینی دوری کنیم.
در اینجا میخوام براتون چندتا مثال بزنم از چیزایی که ازشون توی کارمون اجتناب میکنیم.
لازمه بدونید که ما بیس‌کمپ رو از قصد کوچک نگه داشتیم. در بیس‌کمپ ما به خوبی به بیش از 100,000 مشتری و چند میلیون کاربر خدمات ارائه میدیم، اما فقط کمی بیشتر از 50 نفر کارمند داریم.
شرکت‌های کوچک از مشکلات شرکت‌های بزرگ دورند. وقتی شرکتتون کوچک‌تر است، مدیریت کوچک‌تری هم نیاز داره. همینطور لایه‌های کمتری کارمند نیازه و هزینه کمتری هم داره. در شرکت‌های کوچک همه چیز ساده‌تره، همچنین همگی افراد به مشتری هامون نزدیک‌ترن. مطمئنا بعضی از شرکت‌های کوچک نمیتونند همه اون چیزایی که شرکت‌های بزرگ انجام میدن رو انجام بدن، اما ما فکر میکنیم اتفاقا این خیلی چیز خوبیه.
همونطور که گفتم ما از قصد شرکت و تعداد افرادمون رو کوچک نگه داشتیم.
هر پروژه ای که ما در بیس‌کمپ روی آن کار میکنیم توسط سه نفر (دو برنامه‌نویس و یک طراح) یا حتی گاهی 2 نفر (یک برنامه‌نویس و یک طراح) و تعداد کمیشون فقط توسط 1 نفر (یک طراح یا یک برنامه نویس) انجام میشه.
شاید سوال کنید آیا ما میتونیم با تیم بزرگتر روی پروژه‌های بزرگتر کار کنیم؟ شاید، اما ما با تیم بزرگتر مشکلات بزرگتری را هم خواهیم داشت که برای ما به صرفه نیست.
ما با تعداد پروژه‌های زیاد اما در عین حال کوچکی که با تیم‌های کوچک‌مون انجام میدیم خوشحال‌تریم. همچنین این کار به ما کمک میکنه که راحت‌تر اشتباهات خودمون را برطرف کنیم.
پروژه هایی که هیچ دید روشنی از انتهاشون مشخص نیست نه تنها مفید نیستند بلکه باعث تضعیف روحیه تیم می‌شوند. درحالیکه گاها پروژه های زیرساختی و بزرگ تاریخ پایان مشخصی ندارند، ما در شرکتمون برای هر پروژه حداکثر یک سیکل 6 هفته ای تعیین میکنیم.
خیلی از پروژه‌ها اونقدری کوچک هستن که میشه توی چند روز یا نهایتا دو هفته انجامشون داد. بنابراین اگه ما روی پروژه‌ای 6 هفته وقت بزاریم و در نهایت نتونیم اون را تموم کنیم تنها چیزی که از دست دادیم 6 هفته است.
ما از وقت گذاشتن روی هرچیز پیچیده ای که میدونیم وقت گذاشتن زیاد روی آن موضوع بی نتیجه است و احتمال میدیم که ایده‌ی خوبی نیست دوری میکنیم. حالا این رو مقایسه کنید با پروژه‌هایی که 6، 8، و حتی بیشتر از 1 سال زمان میبره تا مشخص بشه که پروژه شکست خورده است.
پروژه های طولانی قبرستون روحیه هستند.
همونطور که توی مورد قبلی گفتم، ما به ندرت یک دید طولانی‌تر از 6 هفته داریم. ما تصویر بزرگی از ایده‌هایی که می‌خواهیم به سمتشون بریم داریم اما اونها فقط در ذهن ما هستند و به ندرت روی کاغذ نوشته میشن. این سنت شفاهی غیر رسمی است. ما همچنین به ندرت درباره آینده به کسی قول میدیم. قول‌های مربوط به آینده حجم وسیعی از سردرد و پیچیدگی رو به همراه خودشون میارن. خیلی آسونه که در مورد انجام چیزهایی که مربوط به امروز نمیشن قول مساعد بدیم اما باید به یاد داشته باشیم که در نهایت زمان ارائه و عمل کردن به قولمون میرسه و مجبور میشیم چیزی که خیلی وقت پیش قولش رو دادیم رو انجام بدیم.
قول‌های گذشته باعث مشکلات زیادی در کسب و کارهاست و ما از دادن این قول‌ها که مثل سرطان هستن خودداری میکنیم.
گسترش پذیری! گسترش پذیری! همه گسترش پذیری را دوست دارند؛ اما ما نه! ما به دنبال چیزهایی هستیم که در هر مقیاسی (بزرگ یا کوچک) می‌توانند باشند. برای اکثر کسب و کارها «گسترش پذیری» به معنی بیزینسی است که حالا کار نمیکنه، ولی در نهایت یه روزی کار میکنه. یه ضرب المثلی داریم که میگه از چوب اسکی خودت جلو نزن (هیچ وقت بیشتر از حد ظرفیت و تواناییت کاری رو شروع نکن). با اون چیزی که داری زندگی کن. در اولین فرصت و با کمترین مشتریان ممکن به سوددهی برسید. نه با یه تعداد تخیلی.
ما توی کارامون ددلاین داریم ولی از خط وحشت فرار میکنیم. خط وحشت، ددلاین‌هایی هستند که هیچ اهمیتی به شما و تیمتون نمیدن. اونها شما رو مجبور میکنن سخت و با سرعت کار کنید اما درعین حال شما را با یک خط پایان الکی اذیت میکنند.
اونا اون چیزی نیستن که باعث بشن شما به جلو نگاه کنید و توی پروژه چه چیزی بدتر از اینکه شما نتونید انتهای پروژه را ببینید و تشخیص بدید و یا حتی وقتی به اون رسیدید نتونید باور کنید که اینجا آخرشه؟ وقتی شرایط تو شرکت شما اینجوری پیش بره نگرش افراد هم نسبت به پروژه خراب میشه: «اونا دوباره یه چیز جدید اضافه میکنن»، «تو این خراب شده هیچ راهی نیست اینو سر وقت تموم کنیم» و… . در نتیجه کیفیت کارها افت میکنه و کارمندان بیشتر دوست دارند یه جوری سر و ته قضیه را جمع کنند تا اینکه اون کار را درست انجام بدن.
شرکت‌ها هیچ وقت مشکل ارتباطی بین افراد ندارند بلکه اونها تو سو برداشت‌هایی که میشه مشکل دارند. هر نفر جدیدی که شما به جمع و جلسه‌تون اضافه میکنید امکان سو برداشت رو زیاد میکنه. در این‌باره Osmo Wiio میگه: معاشرت‌ها همیشه شکست میخورن به جز بعضی وقت‌ها و اون هم به صورت تصادفی. شرکت‌ها و تیم‌های کوچک ذاتا مزایای ارتباطی بیشتری نسبت به تیم‌های بزرگ دارند (این هم یکی دیگه از دلایلی که ما تیم‌هامون رو کوچک نگه میداریم). مطمئنا 2 نفر هم میتونن از حرف‌های هم سو برداشت داشته باشند اما این دیگه خیلی شانسیه. در نهایت تیم‌ها، گروه‌ها و شرکت‌های کوچک شانس بیشتری برای یک ارتباط صحیح نسبت به برادران بزرگترشان دارند.
همیشه شرکت‌های بزرگ میان و از ما میخوان که باهامون شریک بشن. این خط قرمز ماست که بخوایم روی چیزی که داریم با کسی شریک بشیم. ما اوایل کارمون با شرکت‌ها شراکت میکردیم و هربار بی‌نتیجه و با کلی وقت تلف شده به آخر رسید. معمولا همیشه همین بوده و هست، مخصوصا تو شرایط نابرابر که یه شرکت بزرگ بخواد با یه شرکت کوچک کار کنه. تو این شرایط شما به عنوان شرکت کوچک کلی کار رو دوشتون ریخته میشه و در عوض شرکت بزرگتر در طرف مقابل مقدار ناچیزی کار باید بکنه. از این کارها واقعا دوری کنید.
ما از کارهایی که باعث توقف جریان و پیشرفت کارمون میشه دوری میکنیم. همینطور ما هیچ وقت ساختارهای مدیریتی یا سیاست‌هایی که افراد برای قدم بعدی نیاز به کسب اجازه پیدا کنند نداریم. تا زمانی که آنچه شما انجام می دهید، شرکت را نابود نمیکنه، با خیال راحت آن را انجام بدید.
اما تنگنا چیست؟ توی شرکت شما تنگناها می توانند هرکدام از افرادتون، روند کاری، کاغذ بازی، و نیاز به کسب اجازه باشند.
ما خیلی راحت‌تر میتونیم کارها را انجام بدیم تا وقتی که مجبور باشیم برای هر مرحله، کار را متوقف کنیم و براش تائیدیه بگیریم. قاعدتا بعضی چیزها اینجوری به مشکل میخورن و خراب پیش میرن اما تعدادشون در مقایسه با کارهایی که به درستی انجام شدند خیلی ناچیزه. وقتی شما غذا می‌خورید و ظرف‌هاش را میزارین تا بعدا بشورین شما یک کار اضافه‌تر برای خودتون (یا یک نفر دیگر) می‌تراشین. وقتی ته مانده غذاها روی ظرف خشک میشن، شستنش سخت‌تر میشه. در واقع شما فقط سختی انجام اون کار را زیاد کردید. علاوه بر این شما در آینده با یک کُپه ظرف کثیف طرف میشید و معمولا این کپه بزرگتر هم میشه. چون هیچ کس دلش نمیخواد با یک حجم انبوه از کار رو به رو بشه. اوه یه بشقاب کثیف دیگه. اوکی بازم میزارمش همینجا. کنار بقیه ظرفای کثیف.
اما اگه شما همون لحظه اون رو میشستید، سرعت کارتون بیشتر بود. علاوه بر اینکه اون جزو مراحل غذا خوردن حساب می‌شد و نیاز نبود شما یه زمان جدا برای شستنش در نظر بگیرید. و مهمترین نکته اینه که دیگه نیاز نبود بعدا دوباره برگردید سراغ این کار و آینده آزاد و تمیزی داشتید.
هیچ وقت توی کار نزارین ظرف‌هاتون کثیف بمونه.
تنگناهای شما چین؟ آیا تیم شما در تمام طول روز با ایمیل و چت های خوانده نشده بازی می کند؟ همیشه میخوان بین تسک‌های زیادی یکیشو انتخاب کنن و قادر به یافتن زمان برای تمرکز روی اون نیستن؟ زمان اینه که از Basecamp 3 استفاده کنید.
پی‌نوشت: مطلبی که خوندید از زبان جیسون فرید موسس و مدیرعامل شرکت Basecamp بود.
