مقاله پیش رو، یادداشتی است که در HBR منتشر شده و به نظرم جالبه. شما رو هم به خوندن این یادداشت تاثیرگذار دعوت می کنم. نکته ای که باید بهش اشاره کنم این هست که برای اصطلاح sweet spot معادل فارسی مناسب پیدا نکردم و اون رو به عنوان نقطه شیرین ترجمه کردم. در انتها و در پینوشت به این اصطلاح می پردازم.
رهبری همچنان که نسل انفجار قدرت را به نسل نوظهور رهبران نسل ایکس، هزاره و نسل های زد تحویل می دهند درحال تغییرات عظیمی است. تغییر نسل ها با خود تغییر در سبک رهبری، از رهبر به عنوان مدیران توانمند تا رهبر به عنوان مربیان بزرگ مردم، به همراه دارد.
با این که در سال های اخیر بسیاری از رهبران مربیان در کنار خود استخدام کرده انده، برخی پا را فراتر گذاشته و مشاغل خود را به همان میزان مدیریت اجرایی که است، به عنوان اساسی برای مربیگری مفهوم پردازی کرده اند. یکی از نمونه های مربی بزرگ، بیل کمبل است که حرفه خود را به عنوان مربی تیم فوتبال دانشگاه کلمبیا شروع کرد و بعدها به عنوان «مربی سیلیکون ولی» شناخته شد. بیل به عنوان رازدار مورد وثوق و مربی اجرایی برای بسیاری از کارآفرینانی که سیلیکون ولی را ساخته اند مانند لری پیج و سرگی برین، هم بنیانگذاران گوگل، مدیر عامل فعلی آلفابت، ساندر پیچای، استیو جابز، شرلی سندبرگ، جف بزوس و جک دورسی عمل کرده است. کمپل باور «فرمان بده و هدایت کن» در رهبری را پس زد و می گوید:«عنوان تو از تو یک مدیر می سازد و افراد تو از تو یک رهبر».
همان طور که ورزشکارن بزرگ به دنبال مربیان بزرگ هستند، بهترین افراد به دنبال کار کردن برای رهبرانی هستند که آن ها را برای دست یابی به حداکثر ظرفیتشان مربی گری می کنند و به آن ها کمک خواهند کرد تا خودشان، مربیان بهتری بشوند. مفهوم پردازی رهبری به عنوان مربیگری چه معنی می دهد؟ برای پاسخ به این سوال، ما سرواژه های COACH را بسط داده ایم تا چگونگی کار رهبران امروزی با افرادشان را توضیح دهد. شما باید به هم تیمی های خود اهمیت بدهید، آن ها را در نقطه شیرین(sweet spot) سازمان دهی کنید، حول محور اهداف و ارزش های سازمان میزان کنید، برای رسیدن به حداکثر ظرفیتشان به چالش بکشید و کمک کنید تا به اهدافشان برسند.
اهمیت بدهید: ساختن فهم و اعتماد
امروزه مردم خود کاملشان( ذهن، بدن و روح) را تا زمانی که باور کنند رهبرشان به ایشان اهمیت می دهد درگیر نمی کنند. آن ها پیش از آن که تمام و کمال خود را وقف شغلشان کنند، به دنبال یک اتصال شخصی با رهبرشان هستند. بنابراین رهبران باید یک سطح از دسترسی، گشودگی و عمق را فراهم کنند که زمانی تابو بود.
به تجربه ما در سازمان ها و در کلاس درس، بسیاری از رهبران نسل انفجار جمعیت از گشودگی در برابر کارمندان اکراه دارند و ترجیح می دهند صرفا با گزارشات مستقیم آن ها سر و کله بزنند. این موضوع یک مسئولیت رو به افزایش برای مدیران است، چرا که کارمندان امروزی خواستار ارتباط و اصالت را در رهبران خود هستند. آن ها می توانند در چند ثانیه وانمود کردن را تشخیص دهند و علاقه ای به کار کردن با چنین رهبرانی را ندارند. بنابراین رهبران مربی از ابتدا باید ثابت کنند که نه فقط به عملکرد کلی تیم احترام می گذارند بلکه درچهارچوب قواعد زندگی کاری افراد، عمیقا به تیمشان اهمیت می دهند.
همانطور که مارلین کارلسون نلسون، مدیرعامل شرکت میزبانی و مسافرتی کارلسون، می گوید، او با اثبات این که چقدر به کارکنانش اهمیت می دهد فرهنگ شرکت را زیر و رو کرد. او می گوید:«کارمندان راضی، مشتریان راضی می سازند. در کسب و کار خدماتی مشتریان فورا متوجه می شوند که آیا واقعا به آن ها اهمیت می دهید یا خیر».
سازماندهی کنید: افراد را به نقطه شیرینشان بیاورید
دومین کار رهبران به عنوان مربی این است که نقاط ضعف و قوت و محرک ها و رویاهای اعضای تیم خود را بدانند. رهبران از این اطلاعات برای سازماندهی تیم خود به نحوی استفاده می کنند که همه در «نقطه شیرینشان» عمل کنند؛ جایی که با نقاط قوت و محرک های روحیشان به هم برسند. وقتی مردم در نقطه شیرین خود مشغول کار هستند، پر انگیزه، پر انرژی متمرکز و علاقه مند به شغلشان هستند و در کارشان موفق می شوند.
رهبرانی که درحال خلق ضروریات یک فرهنگ سازمانی متکی بر نقطه شیرین هستند با اعضای تیم خود نه دریک اتاق جلسه یا دفتری جدا افتاده بلکه مستقیما کار می کنند. حتی فراتر، رهبران مربی در وسط میدان هستند؛ جایی که می توانند مردم را حین کار با مشتریان مشاهده کنند تا متوجه شوند تقاطع قوت های اعضای تیمشان با نیازها و درخواست های مشتری چیست.
به همان میزان که این تعاملات مستقیم مهم هستند، زمانی که با مجموعه اطلاعات لحظه ای از طریق پرسشنامه های کارمندان ترکیب شوند، قدرتمندتر هم می شوند. این نتایج کمک می کنند تا رهبران آن چه را که در تعاملات روزانه می بینند را اعتبارسنجی کنند و می توانند تصمیماتی بگیرند که یک تیم توانمند و به درستی سازماندهی شده بسازد که در آن همه به نقاط قوتشان متصل هستند.
میزان کنید: مردم را حول یک دید و هدف مشترک متحد کنید
از میان همه وظایفی که به رهبران به عنوان مربی نیاز دارند، چالش برانگیزترین کار، میزان کردن کارمندان با اهداف و ارزش های شرکت است. مردم در بسیاری از سازمان های بزرگ، در کشمکشی برای ارتباط بین هدف شخصی خود به هدف هستند. برای بسیاری از کارمندان، آشنا شدن با اهداف متهورانه که رفیع به نظر می رسد یا به وظایف روزمره‌شان نامربوط است پلی بس دور و دراز است. کار رهبران این است که به آن بیانیه ها زندگی ببخشند و اهداف و ارزش های شرکت را به شغل هر کارمند قابل اتصال کنند.
به چالش بکشید: بهترین های مردم را فرابخوانید
کارمندان و رهبران جوان دقیقا مانند بهترین ورزشکاران و برترین رهبران فعالانه در جست و جوی مربیانی هستند که بتوانند آن ها را به حداکثر ظرفیتشان برسانند، همین کار را می کنند. آن ها به دنبال رهبرانی که این روند را برایشان ساده می کنند نیستند؛ بلکه برعکس می خواهند به چالش کشیده شوند.
آنها می خواهند برای رهبرانی مانند مدیرعامل سابق Amgen، کوین شارر کار کنند که مصرّ بود رهبری تیم او کارمندانی بازخورد صادقانه و سازنده فراهم می کند، استاندارد هایی با بهره وری بالا به کار می گیرد، از اهداف قابل اندازه گیری برای رهگیری پیشرفت استفاده می کند و بررسی های عملیاتی مبتنی بر واقعیت و با تمرکز بر نتایج، اجرا می کند.
رهبر به عنوان مدیر باید با کش و قوس دادن به مردم راحت باشد، آن ها را به خارج از ناحیه راحتیشان هل بدهد و راهی به سوی رشد فردی و حرفه ای باشد. در این فرایند نه تنها به مجریان بهتری تبدیل می شوند بلکه در مسیر تبدیل شدن به رهبران آینده قرار می گیرند.
کمک کنید: مشکلات را حل کنید و موفقیت را جشن بگیرید
مدیران اجرایی در شرایط مدیریت دستور و کنترل استراتژی، ساختار و فرایند خود را ساخته و سپس کار را جهت اجرا به زیردستان ابلاغ می کنند. سپس نتایج را بررسی می کنند و مردم را بر اساس خروجی های کمّی قضاوت می کنند. در این روزگار که رهبران دیگر قاضی نیستند و همکار هستند، این رویکرد غیرقابل تغییر دیگر کارساز نیست.
رهبران مربی در فضای کاری به شخصه با کارمندان تعامل می کند و به آن کمک می کند تا به گزینه ها فکر کنند و مشکلات سخت را حل کنند. زمانی که همه چیز به خوبی پیش برود، رهبران مربی در جشن های پاداش یا جلسات فروش شرکت می کنند تا مردم را برای همراهیشان بشناسند. زمانی که روی واگلوس مدیرعامل Merck بود، به شکل منظم غذای خود را در کافه تریای شرکت می خورد و در آن حال از مردم در رابطه با کار و چالش هایشان می پرسید. اغلب، بعدتر آن ها را برای پیشنهاد ایده های خود جهت حل مشکلاتشان فرا می خواند.
تکامل خود ما
ما این مطلب را نه به عنوان متخصصانی که همه چیز را می دانند بلکه به عنوان همسفران این مسیر نوشتیم. هر دوی ما رهبری خود را تکامل بخشیدیم و از اجرای مدیریت سنتی به سمت مربی گری حرکت کردیم.
به عنوان مدیرعامل Medtronic ، بیل حجم عمده زمان خود را با کارمندان در کارخانه ها، آزمایشگاه ها، دفاتر و بیمارستان، در حال توسعه حس عمیق اهیمت برای کارمندان Medtronic و احترام به تعهد ایشان به ماموریت Medtronic می گذراند. با این حال تغییرات عمده سازمان نیازمند مردم در نقطه شیرین و میزان با اهداف و ارزش های Medtronic است. با به چالش کشیدن مردم برای اقدام در سطح بالاتر و فراهم کردن کمکی که به آن نیاز دارند، کسب و کار به موفقیتی جانانه دست می یابد.
زک از نسل هزاره سه سال پس از سرمایه گذاری درThree Ships در 24 سالگی، با هم تیمی خود مواجه شد که در جلسه مدیریت 360 درجه او را بابت تمرکز زیاد برای روی توانایی خود برای انجام سریع امور و برپایی استانداردهایی که برای دیگران قابل رویت نیست کوبید. در نتیجه او شروع به تغییر شاخص موفقیت از دست آوردهای فردی به دست آوردهای تیمی کرد. یک دهه بعد، او در حالی که اصرار به بازخورد مرتب از تیم خود دارد کماکان به این مسیر ادامه می دهد. تغییرات او کسب و کار را برای رشد بسیار سریع تر توانمند ساخت.
تجربه ما ناشناخته نیست. گفت و گوهای ما با صدها رهبر، از مدیران ارشد کسب و کار تا مدیران عامل ما را قانع ساخت که یک تغییر بزرگ درحال رخ دادن است. مدل رهبری در حال تغییر کردن است و فرمول برد برای بهتر شدن، مربی خوب شدن است.
برای مطالعه اصل مقاله می توانید از این لینک استفاده کنید:
در رابطه با sweet spot: وضعیتی است که در آن توانمندی، استعداد، منابع، آمادگی ذهنی و جسمی فرد در حالت بهینه و هم راستا است.
