سید نوید شهیدی نیا/ پژوهشگر/اشتباهات رایج مدیران تازه‌کار و راه‌حل‌ها

گذار از نقش یک کارشناسِ متخصص به جایگاه یک مدیر، یکی از دشوارترین و چالش‌برانگیزترین مراحل در مسیر حرفه‌ای هر فرد است و بسیاری از مدیران تازه‌کار در این دوران حساس، با تکیه بر الگوهای قدیمی یا تصورات نادرست از مدیریت، در دام اشتباهاتی می‌افتند که نه تنها بهره‌وری تیم را کاهش می‌دهد، بلکه می‌تواند به فرسودگی شغلی خودِ مدیر و خروج نیروهای بااستعداد نیز منجر شود؛ در واقع، شایع‌ترین اشتباهی که یک مدیر تازه‌کار مرتکب می‌شود، تداومِ انجامِ کارهای تخصصیِ سابق در کنار مسئولیت‌های مدیریتی است، به طوری که فرد تصور می‌کند چون در کار تخصصی خود بهترین بوده، پس باید همچنان بر تمام جزئیات خردِ تیم نظارت مستقیم داشته باشد یا حتی خودش شخصاً کارهای سخت را انجام دهد تا از کیفیت آن‌ها اطمینان حاصل کند، حال آنکه این رویکرد که به «مدیریت ذره‌بینی» معروف است، بزرگترین سد در برابر رشدِ تیم و افزایشِ مقیاس‌پذیریِ سازمان است؛ مدیر تازه‌کار باید درک کند که از لحظه انتصاب، واحدِ سنجشِ موفقیتِ او دیگر «عملکرد فردی» نیست، بلکه «خروجیِ کلِ تیم» است و هر دقیقه‌ای که او صرف انجام کارهای اجراییِ کارشناسانش می‌کند، در واقع سرمایه‌ای است که از مدیریتِ کلان، استراتژی‌سازی و توسعه‌ی تیم دریغ شده است. یکی دیگر از لغزش‌های رایج، عدم درک صحیحِ تفاوت میان «دوستی» و «رهبری» است؛ بسیاری از مدیران جدید که پیش‌تر همکارِ صمیمیِ اعضای تیم خود بوده‌اند، در برقراری مرزهای حرفه‌ای دچار تعارض می‌شوند و به دلیل ترس از دست دادنِ محبوبیت یا تنش‌های بین‌فردی، از بیانِ نقدهای صریح یا اتخاذ تصمیماتِ سختِ مدیریتی امتناع می‌کنند، غافل از اینکه رهبری به معنای محبوب بودنِ همیشگی نیست، بلکه به معنای «قابل احترام بودن» و «هدایتِ تیم به سمتِ تعالی» است؛ مدیری که در بیانِ حقایقِ تلخ یا بازخوردهای اصلاحی تعلل می‌کند، در واقع به جای مهربانی، به تیم و سازمان خیانت می‌کند، زیرا اجازه می‌دهد عملکردِ ضعیف به یک استانداردِ رفتاری تبدیل شود و فضای کاری را از حالتِ حرفه‌ای خارج کند. فقدانِ «گوش دادن فعال» و تسلط بر گفتار به جای شنیدار، اشتباهِ دیگری است که مدیرانِ تازه‌کار را در قعرِ لیستِ مدیرانِ موفق قرار می‌دهد؛ آن‌ها که تازه به قدرت رسیده‌اند، اغلب تصور می‌کنند باید برای اثباتِ صلاحیتِ خود، در همه جلسات حرف اول و آخر را بزنند و پاسخِ تمامِ مسائل را داشته باشند، در حالی که هوشِ مدیریتی در این است که بدانند بهترین ایده‌ها معمولاً از دلِ تیم و از زبانِ کسانی بیرون می‌آید که در خطِ مقدمِ کار درگیر هستند؛ بنابراین، تغییرِ رویه از «سخنران» به «شنونده» و تشویقِ تیم به ابرازِ نظر، نه تنها باعثِ کشفِ راهکارهایِ خلاقانه می‌شود، بلکه به اعضای تیم حسِ ارزشمند بودن می‌دهد و تعهدِ آن‌ها را به تصمیماتِ نهایی صدچندان می‌کند. علاوه بر این، بسیاری از مدیرانِ جوان در دامِ «فرهنگِ واکنش‌گری» می‌افتند؛ آن‌ها به جای اینکه به دنبالِ ریشه‌یابیِ مشکلات و اصلاحِ فرآیندها باشند، تمامِ وقتِ خود را صرفِ «آتش‌نشانی» و حلِ بحران‌هایِ لحظه‌ای می‌کنند که نتیجه‌اش یک چرخه بی‌پایان از خستگی و بی‌نظمی است؛ راهکارِ خروج از این بحران، توسعه‌ی مهارتِ «تفکرِ سیستماتیک» است که در آن مدیر به جای درمانِ علائمِ بیماری، به دنبالِ اصلاحِ ساختارها و فرآیندهایی می‌رود که آن مشکل را به وجود آورده‌اند. از دیگر اشتباهاتِ استراتژیک، عدم تفویضِ اختیارِ واقعی است؛ مدیر تازه‌کار ممکن است وظیفه‌ای را به کارمند واگذار کند، اما به دلیلِ بی‌اعتمادی یا کمال‌گراییِ افراطی، همچنان بر تک‌تکِ حرکاتِ او نظارتِ سخت‌گیرانه داشته باشد که این کار نه تنها باعثِ کلافگیِ کارمند می‌شود، بلکه پیامِ عدمِ اعتماد را به کلِ تیم مخابره می‌کند؛ تفویضِ درست یعنی واگذاریِ «هدف» و «اختیار» و در عین حال، ایجادِ فضایی برای آزمون و خطا، همراه با حمایتِ همه‌جانبه در صورت بروزِ اشتباه؛ مدیر باید بداند که هر اشتباهی که تیم در مسیرِ یادگیری مرتکب می‌شود، یک هزینه آموزشی برای آینده است و نه یک شکستِ مدیریتی. همچنین، بسیاری از مدیرانِ تازه‌کار فراموش می‌کنند که «فرهنگ‌سازی» یک اقدامِ مستقیم و آگاهانه است و نه چیزی که خودبه‌خود اتفاق بیفتد؛ اگر آن‌ها در رفتارهای روزمره خود به ارزش‌هایی مانند شفافیت، صداقت، مسئولیت‌پذیری و احترام اهمیت ندهند، نمی‌توانند انتظار داشته باشند که تیم‌شان این ارزش‌ها را در کارِ خود جاری کند؛ مدیر باید «الگویِ رفتاریِ» سازمان باشد، چرا که اعضای تیم قبل از اینکه به دستورالعمل‌ها توجه کنند، به عملکردِ عملیِ مدیرِ خود نگاه می‌کنند. عدم اختصاص زمان به «توسعه‌ی فردیِ اعضای تیم» یکی دیگر از قصورهایی است که در بلندمدت سازمان را از رشد بازمی‌دارد؛ مدیرانِ تازه‌کار اغلب فکر می‌کنند چون تیم‌شان در حال انجام کارهاست، پس نیازی به آموزشِ بیشتر نیست، در حالی که رهبرِ واقعی کسی است که به فکرِ آینده‌ی شغلیِ افرادِ خود باشد و با برگزاری جلساتِ کوچینگ و ایجادِ فرصت‌های یادگیری، آن‌ها را برای مسئولیت‌های بزرگتر آماده کند. در نهایت، مدیرانِ تازه باید بیاموزند که «خودمراقبتی» و «مدیریتِ انرژی» یکی از شروطِ بقایِ مدیریتی است؛ کسی که تمامِ توانِ ذهنی و روانیِ خود را در ماه‌های اولِ مدیریت فدا می‌کند، خیلی زود به نقطه‌ی سوختن می‌رسد و نمی‌تواند تکیه‌گاهِ محکمی برای تیمِ خود باشد؛ راه‌حلِ نهایی برای تمامیِ این اشتباهات، داشتنِ یک ذهنیتِ «یادگیرنده» و «متواضع» است؛ مدیرِ هوشمند کسی است که با آغوشِ باز از بازخوردهایِ تیم خود استقبال می‌کند، به صورتِ منظم با مربیان یا مدیرانِ باتجربه‌تر مشورت می‌کند و می‌پذیرد که «مدیریت» یک مهارتِ اکتسابی است که نیازمندِ تمرین، تحلیلِ مستمرِ عملکرد و اصلاحِ مداومِ الگوهایِ رفتاری است؛ عبور از این دورانِ انتقال و تبدیل شدن به یک رهبرِ پخته، مستلزمِ آن است که مدیر از کانونِ توجه بودن دست بکشد و خود را در مقامِ خدمتگزاری ببیند که وظیفه‌اش نه‌تنها مدیریتِ کارها، بلکه رشد دادنِ انسان‌ها و فراهم کردنِ بستری است که در آن، تک‌تکِ اعضایِ تیم بتوانند به حداکثرِ پتانسیلِ خود برسند؛ وقتی مدیر تازه‌کار درک می‌کند که قدرتِ واقعیِ او نه در جایگاهِ سازمانی‌اش، بلکه در میزانِ تأثیرِ مثبتی است که بر اطرافیانش می‌گذارد، آنگاه می‌تواند با اصلاحِ این اشتباهاتِ بنیادین، مسیرِ خود را از یک مدیریتِ پرفشار و پرخطا به سمتِ رهبریِ الهام‌بخش و پایدار تغییر دهد و این همان نقطه عطفی است که تفاوتِ یک مدیرِ شکست‌خورده با یک رهبرِ موفق را در تاریخِ حرفه‌ای او رقم می‌زند.