استارتاپ «سوپرهیومن» چطور در مدت کوتاهی تناسب محصولش با بازار را دو برابر کرد و چه شیوه‌ای را به کار برد؟
(این مقاله توسط Rahul Vohra بنیانگذار و مدیرعامل استارتاپ Superhuman نوشته شده است؛ استارتاپی که سریع‌ترین تجربه‌ی ایمیلی را در دنیا ایجاد کرد.)
ما همه شنیده‌ایم که تناسب محصول و بازار (product market fit) سبب موفقیت استارتاپ می‌شود و فقدان آن در پس هر شکستی به چشم می‌خورد.
دستیابی به محصول متناسب با بازار از روز اول ذهن هر بنیانگذاری را مشغول می‌کند. این موضوع هم مانع بزرگی است که درصدد رفع کردن آن برمی‌آییم و هم ترس بزرگی است که خواب را از چشمانمان می‌گیرد. اما وقتی پای این مساله وسط می‌آید که محصول متناسب با بازار واقعا چیست و چگونه می توانیم به آن برسیم اغلبمان متوجه می‌شویم که رویکرد آزموده شده‌ای وجود ندارد.
در تابستان 2017 غرق تحقیق در مورد یافتن محصول متناسب با بازار برای استارتاپم بودم. با پست‌های بلاگ‌ها و بعضی نوشته‌های کوتاه یک چیزهایی دستگیرم شد. «پاول گراهام» بنیانگذار وای کامبیناتور محصول متناسب با بازار را اینگونه تعریف می‌کند: «وقتی چیزی ساختید که مردم خواستارش بودند.» اما «سم آلتمن» می‌گوید «وقتی کاربران خودبخودی استفاده از محصولتان را به دیگران توصیه کردند.» اما مسلماً توضیحی که بیشتر از همه نقل شده مربوط به پست بلاگ سال 2007 مارک اندریسن است:
«عدم تناسب محصول با بازار را به راحتی می‌توان حس کرد. مشتریان واقعاً از محصول ارزشی دریافت نمی‌کنند؛ اسم محصولتان دهان به دهان نمی‌چرخد؛ استفاده از محصولتان به سرعت رشد نمی‌کند؛ چرخه‌ی فروش طولانی است و بسیاری از معاملات هرگز بسته نمی‌شوند.
اما تناسب محصول و بازار را می‌توان همیشه حس کرد. مشتریان محصولتان را به محض آماده شدن می‌خرند؛ درآمد روی هم در حال تلنبار شدن است؛ به سرعت در حال اضافه کردن کارمندان فروش و خدمات مشتریان هستید؛ گزارشگران در مورد محصولتان شنیده‌اند و با شما تماس می‌گیرند و در موردش توضیح می‌خواهند.»
این واضح‌ترین تعریف برایم بود.
ما کد نویسی استارتاپمان را در سال 2015 آغاز کردیم. یک سال بعد تیممان هفت نفره شده بود و همچنان در حال کد زدن بودیم. در تابستان 2017 به 14 نفر رسیده بودیم و همچنان کد می‌زدیم. فشار زیادی بابت لانچ کردن محصول از جانب تیم و خودم احساس می‌کردم. استارتاپ قبلی‌ام Rapportive در زمان کوتاهی لانچ شد، اسکیل شد و توسط لینکدین خریداری شد. اما دو سال از شروع کار این استارتاپم گذشته بود و کارمان ناقص بود.
اما مهم نبود که چقدر فشار رویم بود؛ آماده‌ی لانچ کردن نبودم. می‌توانستیم محصول را لانج کنیم و ببینیم بعد از چند ماه چه اتفاقی می‌افتد. اما این روش به نظرم غیرمسئولانه و بی‌ملاحظه بود؛ به خصوص بابت سال‌هایی که وقت گذاشتیم و سرمایه‌گذاری کردیم.
مهندسان فوق جاه‌طلب ما با قلب و روحشان محصول را ساخته بودند. راهی به جز اینکه به تیم بگویم آماده‌ی لانچ کردن نیستیم نداشتیم و بدتر اینکه استراتژی خروج از این شرایط را هم نداشتیم. سعی کردم که مناسب‌ترین زبان یا چهارچوب را برای تشریح موقعیتمان استفاده کنم و گام‌های بعدی که ما را به محصول متناسب با بازار خواهد رساند را بیان کنم اما بسیار چالش‌برانگیز بود.
چون من دریافته بودم که تشریح محصول متناسب با بازار برای شرکت‌هایی که پس از مرحله‌ی لانچ قرار دارند ممکن است و می‌تواند بسیار کمک کننده باشد. اگر بعد از لانچ، درآمد رشد نمی‌کند، جذب سرمایه سخت است، مطبوعات نمی‌خواهند با شما مصاحبه کنند و رشد کاربران ضعیف است، می‌توانید نتیجه گیری کنید که محصولتان مناسب بازار نیست. اما در عمل به دلیل موفقیت قبلی من به عنوان یک بنیانگذار، در جذب سرمایه مشکلی نداشتیم. می‌توانستیم از مطبوعات و رسانه استفاده کنیم اما از آن پرهیز کردیم. رشد کاربر هم نداشتیم چون تعمداً نمی‌خواستیم کاربران بیشتری داشته باشیم. ما در مرحله‌ی پیش از لانچ قرار داشتیم و شاخصی هم برای نمایش کامل وضعیتمان نداشتیم.
تشریح محصول متناسب با بازار به نظر غیرعملی می‌آمد. من درک روشنی از جایگاه فعلی‌مان داشتم اما راهی برای انتقال آن به دیگران نمی‌دانستم و برنامه‌ای هم برای گام بعدی نداشتم.
بنابراین به مغزم فشار آوردم تا به این سوال که برای رفتن از جایگاه فعلی به جایگاهی بالاتر چه باید کرد پاسخ دهم. کم کم به این سوال رسیدم که چگونه می‌توان تناسب محصول با بازار را اندازه‌گیری کرد؟ چون با اندازه‌گیری آن می‌توان بهینه‌اش کرد. و شاید بتوان آن را به طور سیستماتیک افزایش داد و نهایتاً به آن رسید.
با جهت‌دهی مجدد خودم حول این هدف جدید، برای رسیدن به محصول متناسب با بازار از یک فرآیند مهندسی معکوس استفاده کنم. در ادامه یافته‌هایم را خواهم گفت؛ به خصوص معیار شفاف‌سازی که همه چیز را ممکن کرد و فرآیند چهار مرحله‌ای که از آن استفاده کردیم تا استارتاپمان رو به جلو حرکت کند و به محصول مناسب بازار برسد.
تمرکز روی یک سنجه: شاخصی که راهنمایی است برای تناسب محصول و بازار
در جستجوهای خودم برای درک تناسب محصول و بازار تا می‌توانستم خواندم و با هر متخصصی که توانستم پیدا کنم صحبت کردم. وقتی Sean Ellis را پیدا کردم همه چیز تغییر کرد. او کسی است که در اولین روزهای Dropbox ، LogMeln و Eventbrite سبب رشد بسیار سریع آن‌ها شد و بعدها لغت «هکر رشد» را ابداع کرد.
تعاریفی که برای تناسب محصول و بازار پیدا کردم واضح و متقاعدکننده بودند اما شاخصی نداشتند. در عوض الیس یک شاخص راهنما یافته بود: کافی است از کاربرانتان بپرسید «اگر دیگر از این محصول استفاده نکنید چه احساسی خواهید داشت؟» و درصد کسانی که پاسخ «بسیار ناراحت» را انتخاب می‌کنند اندازه بگیرید.
الیس تحقیقی انجام داد که در آن بعد از بنچ‌مارک کردن تقریباً صد استارتاپ دریافت که عدد جادویی 40% است. شرکت‌هایی که با رشد کردن چالش داشتند اغلب کمتر از 40% از کاربرانشان پاسخ «بسیار ناراحت» را می‌دهند. در حالی که این درصد برای شرکت‌های با ترکشن بالا مرز 40% را رد می‌کند. برای استارتاپ اسلک در سال 2015 این رقم 51% بود
از کاربرانتان بپرسید اگر دیگر از محصولتان استفاده نکنند چه احساسی خواهند داشت. گروهی که پاسخشان «بسیار ناراحت» باشد تناسب محصول و بازار را رمزگشایی خواهند کرد.
ما کاربرانی که به تازگی محصولمان را استفاده کرده بودند شناسایی کردیم. با توصیه‌های الیس آن‌هایی که در دو هفته‌ی گذشته حداقل دو بار از آن استفاده کرده بودند را در نظر گرفتیم. (در آن زمان کاربران ما بین 100 تا 200 نفر بودند اما استارتاپ‌های کوچک‌تر و نوپاتر نباید از این تاکتیک خجالت بکشند.)
سپس لینکی را برای پاسخ به پرسش های زیر برای کاربران ایمیل کردیم:
1. اگر دیگر از سوپرهیومن استفاده نکنید چه احساسی خواهید داشت؟
الف) بسیار ناراحت
ب) تاحدودی ناراحت
ج) ناراحت نمی‌شوید
2. فکر می کنید چه کسانی از سوپر هیومن نفع خواهند برد؟
3. مهم‌ترین نفعی که سوپر هیومن برایتان دارد چیست؟
4. چطور می‌توانیم سوپرهیومن را برایتان بهبود بدهیم؟
با پاسخ‌هایی که جمع‌آوری شد اولین سوال را تحلیل کردیم:
با فقط 22% انتخاب گزینه «بسیار ناراحت» مشخص بود که سوپر هیومن به محصول متناسب با بازار نرسیده بود. اما در حالی که این نتیجه ممکن است ناامیدکننده به نظر برسد من بسیار از آن انرژی گرفته بودم. چون ابزاری برای تشریح موقعیتمان به تیم داشتم و هیجان‌انگیزتر اینکه نقشه‌ای برای تقویت تناسب محصول و بازار یافته بودم.
از بنچ‌مارک تا ابزار: چهار مرحله برای بهینه‌سازی تناسب محصول و بازار
برای تغییر دادن شرایط روی بهبود امتیاز تناسب محصول و بازارمان تمرکز کردم. پاسخ به هر سوال تحقیق می‌تواند در تعیین چهارچوب رسیدن به هدفمان عنصری کلیدی باشد.
چهار جزئی که ابزار ایجاد تناسب محصول و بازار از آن تشکیل شده به شرح زیر است:
1) برای یافتن مشتریان حامی‌تان، مخاطبانتان را بخش‌بندی کنید و مشتریانی که مثبت هستند را ترسیم کنید.
شما با بازاریابی اولیه احتمالاً همه نوع کاربری جذب کرده‌اید؛ به خصوص اگر رسانه و مطبوعات دارید و محصولتان به نوعی رایگان است. اما بسیاری از این کاربران واجد شرایط نیستند؛ آن‌ها نیاز واقعی به محصولتان ندارند و منفعت یا موارد استفاده از محصول توسط آن‌ها ممکن است به کار شما نیاید. و در هر صورت خواهان این گروه از کاربران نخواهید بود.
به عنوان یک تیم نوپا فقط می‌توانید با مفاهیم از پیش تعریف شده‌ای در مورد اینکه فکر می‌کنید محصولتان برای چه کسی است بازار را کوچک کنید؛ اما این چیزی به شما یاد نمی‌دهد. اگر در عوض از گروه «بسیار ناراحت» که در تحقیق مشارکت کردند به عنوان دریچه‌ای برای کوچک کردن بازار استفاده کنید، داده‌ها گویا خواهند بود و حتی ممکن است بازارهای مختلفی که صدای محصولتان در آن‌ها خواهد پیچید را هم پیدا کنید.
هدف من از بخش‌بندی، یافتن قسمت‌هایی بود که سوپرهیومن تناسب بهتری با بازار داشت و ممکن بود نادیده گرفته باشم و لحاظ نکرده باشم.
برای شروع ما مشارکت‌کنندگان در تحقیق را بر اساس پاسخشان به سوال اول دسته‌بندی کردیم («اگر دیگر از سوپرهیومن استفاده نکنید چه احساسی خواهید داشت؟»).
سپس به هر شخصی که در مطالعه شرکت کرده بود یک پرسونا تخصیص دادیم.
سپس به سراغ پرسوناهایی که در گروه «بسیار ناراحت» قرار داشتند رفتیم؛ همان گروه 22% که بزرگترین حامیان ما بودند و از آن‌ها برای کوچک کردن بازار استفاده کردیم. در این مثال ساده شده می‌توانید ببینید که ما روی بنیانگذاران، مدیران، مدیران اجرایی و توسعه‌دهندگان کسب و کار تمرکز کردیم و موقتاً هر پرسونای دیگری را کنار گذاشتیم.
با این داده‌های بیشتر بخش‌بندی شده، اعداد تغییر کردند. با بخش‌بندی کردن جزئی‌تر گروه «بسیار ناراحت» که بیشتر از همه عاشق محصولمان بودند امتیاز تناسب محصول و بازارمان 10% افزایش یافت. تا رسیدن به 40% مطلوب فاصله داشتیم اما با یک تلاش کوچک توانستیم نزدیک‌تر شویم.
برای عمیق‌تر شدن بیشتر، خواستم تا این کاربرانی که واقعاً عاشق محصولمان بودند را بهتر بشناسم. امیدوار بودم که بتوانم تا حد ممکن یک تصویر واضح از آن‌ها برای خودم ترسیم کنم تا کل تیم را تحریک کنم که خدمات بهتری بهشان بدهیم.
برای این کار به سراغ «چهارچوب مشتریان مورد انتظار» Julie Supan رفتم. سوپان می‌گوید مشتری مورد انتظار (HXC) همه‌ی پرسوناها را شامل نمی‌شود اما شاخص‌ترین شخص در دموگرافیک هدف شماست. مهم‌تر اینکه آن‌ها بابت مهم‌ترین منفعت محصولتان از آن لذت می‌برند. برای مثال مشتریان مورد انتظار دراپ باکس می‌خواهند سازمان یافته باشند و زندگی‌شان ساده‌تر شود.
با در نظر گرفتن اینها برای مشخص کردن دقیق مشتریان مورد انتظار سوپرهیومن به جستجو پرداختم. فقط مشتریانی که بدون محصول ما بسیار ناراحت می‌شدند را در نظر گرفتیم و پاسخ‌های آن‌ها به دومین پرسش تحقیقمان را تحلیل کردیم: «فکر می‌کنید چه افرادی از سوپرهیومن نفع می‌برند؟»
این سوالی بسیار قدرتمند است و کاربران راضی همیشه از لغاتی برای توضیح دادن استفاده می کنند که برایشان اهمیت زیادی دارد. این به شما کمک می‌کند تا بفهمید که محصول برای چه کسانی کاربرد دارد و زبانی که سبب پیچیدن صدای آن می‌شود چیست.
با استفاده از کلمات مشتریان و نکات سوپان برای ساخت یک پروفایل، به یک چشم‌انداز دقیق از مشتریان حامی سوپرهیومن رسیدیم:
«نیکول یک متخصص سخت‌کوش است که با افراد زیادی سروکار دارد. او ممکن است یک مدیر اجرایی، یک بنیانگذار، یک مدیر یا یک توسعه‌دهنده‌ی کسب‌وکار باشد. نیکول ساعات طولانی کار می‌کند و اغلب آخر هفته ها را هم مشغول است. او خود را بسیار سرشلوغ می‌داند و آرزو می‌کند کاش زمان بیشتری داشته باشد. او بیشتر روز کاری خود را در اینباکس خود می‌گذارند؛ 100 تا 200 ایمیل می‌خواند و به طور معمول 15 تا 40 تا می‌فرستد (در روزهای شلوغ تا 80 تا).
نیکول پاسخگو بودن را بخشی از شغلش می‌داند و به این ویژگی‌اش می بالد. او می‌داند که عدم پاسخگویی می‌تواند تیمش را قفل کند، به اعتبارش لطمه بزند یا سبب از دست رفتن برخی فرصت‌ها شود. او می‌خواهد اینباکسش خالی شود اما حداکثر دو یا سه بار در هفته چنین می‌شود.
او شاید یک بار در سال ایمیل‌های قبل از یک تاریخ مشخص را پاک می‌کند. او ذهنیت مثبتی نسبت به رشد دارد و فکرش در مورد محصولات جدید باز است و خود را با تکنولوژی به روز نگه می‌دارد اما در مورد ایمیل ذهنیت ثابتی دارد و تردید دارد که کسی بتواند سرعتش را بیشتر کند.»
با در نظر گرفتن مشتریان مورد انتظار، ابزاری بدست آوردیم تا بهتر از هر کس دیگری روی خدمت‌رسانی به این بخش کوچک بازار تمرکز کنیم. ممکن است بعضی‌ها این رویکرد را محدودکننده بدانند و اعتقاد داشته باشند که نباید انقدر زود روی چنین بخش کوچکی متمرکز شد.
دیدگاه معمول این است که انتخاب یک بازار هدف کوچک مانع رشدتان خواهد شد. اما من با این دیدگاه موافق نیستم.
این جملات خردمندانه از پاول گراهام علت را توضیح می‌دهد:
«وقتی یک استارتاپ لانج می‌کند، تعدادی کاربر وجود خواهند داشت که به محصول واقعاً نیاز داشته باشند. معمولاً این گروه اولیه از کاربران کوچک هستند؛ چرا که اگر چیزی بود که تعداد زیادی از افراد به طور ضروری به آن نیاز داشتند و این محصول می توانست با تلاش معمول یک استارتاپ ساخته شود، قبلاً ساخته شده و موجود بود. یعنی شما مجبورید فقط یک بعد را در نظر بگیرید: یا چیزی بسازید که تعداد زیادی از افراد حجم کمی می‌خواهند یا چیزی که تعداد کمی از افراد حجم زیادی می‌خواهند. دومی را انتخاب کنید. نه اینکه همه‌ی ایده‌های از این دست ایده‌های استارتاپی خوبی باشند بلکه تقریباً همه‌ی ایده‌های استارتاپی خوب از این دست هستند.»
در اصل بهتر است چیزی بسازید که تعداد کمی از افراد تعداد زیادی بخواهند تا اینکه محصولی بسازید که تعداد زیادی از افراد تعداد کمی بخواهند. به نظر من فرآیند کوچک کردن بازار، محصولی که تعداد کمی از افراد تعداد زیادی می‌خرند را به شدت بهینه می‌کند.
2) فیدبک‌ها را تحلیل کنید تا افرادی که تصمیم نگرفته‌اند را به شیفتگان محصولتان تبدیل کنید.
فقط غربال کردن مشتریان حامی‌تان کافی نیست. ما بازارمان را محدود کردیم اما هنوز هم باید عمیق‌تر می شدیم. چون زیر حد 40% بودیم. نیاز داشتیم که مشخص کنیم چرا این زیرمجموعه‌ی کوچک واقعاً سوپرهیومن را دوست دارند و ما چگونه می توانیم کاربران بیشتری به این بخش اضافه کنیم.
برای رسیدن به ریشه‌ی اینکه چگونه باید محصولمان را بهبود دهیم و عمق این جذابیت را بیشتر کنیم به نظرم مفید آمد که تلاش‌هایمان را روی این پرسش‌های کلیدی متمرکز کنیم:
چرا مردم محصول را دوست دارند؟
چه چیزی مانع مردم برای دوست داشتن محصول می‌شود؟
برای فهمیدن اینکه چرا کاربران عاشق سوپرهیومن هستند، یک بار دیگر به سراغ بخشی که بدون محصول بسیار ناراحت می‌شدند رفتیم. این بار به سراغ پاسخ سوال سوم تحقیقمان رفتیم: اصلی‌ترین منفعتی که از سوپرهیومن کسب می‌کنید چیست؟
برخی پاسخ ها:
«پردازش ایمیل با سوپرهیومن بسیار سریع‌تر از جی‌میل است. من کارم را با اینباکسم در نصف زمان معمولش تمام می‌کنم.»
«سرعت! اپلیکیشن به طرز وحشتناکی سریع است و UX و میانبرهای کیبورد، مرا یک سوپرهیومن واقعی می‌کند.»
«استفاده از سوپرهیومن بسیار سریع‌تر از استفاده از جی‌میل است و محبوب‌ترین میانبرهای جی‌میل را هم دارد.»
...
بعد از اینکه با پاسخ‌ها ابر کلمات ساختیم بعضی از تم‌ها ظاهر شدند: کاربرانی که عاشق محصولمان بودند غالباً از سرعت، تمرکز و میانبرهای کیبورد تقدیر می‌کردند.
با این درک عمیق‌تر از جذابیت محصول، توجه‌مان را به سمت مشخص کردن این موضوع معطوف کردیم که چطور می‌توانیم به افراد بیشتری کمک کنیم تا عاشق سوپرهیومن شوند.
قدم بعدی‌مان کمی غیرعادی بود: تصمیم گرفتیم بازخورد کاربرانی که در صورت عدم استفاده از محصول ناراحت نمی‌شدند را کنار بگذایم.
این دسته از کاربرانی که ناراحت نمی‌شوند به هر حال نباید روی استراتژی محصول شما تاثیر بگذارند. آن‌ها ویژگی های منحرف کننده‌ای درخواست می‌کنند که تمرکز شما را به هم می‌ریزد، به موارد استفاده نامناسبی اشاره می‌کنند و بعد هم شما را با یک نقشه راه پاره پوره و سردرگم کننده ترک می‌کنند. روی بازخود آن‌ها اقدامی نکنید؛ سبب گمراه شدنتان در ایجاد تناسب محصول و بازار خواهد شد.
آن‌هایی که بدون محصول شما ناراحت نمی‌شوند را کنار بگذارید. آن‌ها به حدی از علاقمندی به محصولتان دورند که از دست رفته محسوب می‌شوند.
حال فقط کاربرانی که بدون محصول شما تا حدودی ناراحت می‌شوند باقی می‌مانند. از یک طرف کلمه‌ی تا حدودی می‌تواند یک دریچه باشد و شاید با یک ترفندی بتوانید آن‌ها را متقاعد کنید که عاشق محصولتان شوند. اما از طرف دیگر احتمالش هست که هر کاری هم بکنید بعضی از این افراد هرگز بدون محصولتان خیلی ناراحت نشوند.
برای تنظیم دقیق اینکه از چه کسانی باید سیگنال بگیریم، یک بار دیگر بخش‌بندی کردیم. با تحلیل پرسش سوم تحقیقمان، فهمیده بودیم که کاربران راضی سوپرهیومن سرعت آن را منفعت اصلی‌اش می‌دانند. بنابراین از این موضوع به عنوان فیلتری برای دسته‌ی «تاحدودی ناراحت» استفاده کردیم:
بعد از تقسیم گروه «تا حدی ناراحت» به دو بخش جدید حول سرعت، تصمیماتی را برای اقدام بر اساس بازخورد آن‌ها گرفتیم:
کاربران «تاحدی ناراحتی» که سرعت برایشان منفعت اصلی نبود: تصمیم گرفتیم آن‌ها را نادیده بگیریم. حتی اگر هرچیزی که می‌خواستند را می ساختیم بعید بود که عاشق محصول شوند.
کاربران «تاحدی ناراحتی» که سرعت برایشان منفعت اصلی بود: ما توجه زیادی به این گروه کردیم چون منفعت اصلی ما برایشان جذاب بود. شاید چیز کوچکی می‌توانست آن‌ها را بازگرداند.
برای تمرکز روی این گروه آخر، به پاسخ آن‌ها به سوال چهارم تحقیق دقت کردیم: «چگونه می توانیم سوپرهیومن را برایتان ارتقا دهیم؟»
چیزی که دیدیم این بود:
بعد از کمی تحلیل دریافتیم که عمده‌ترین دلیلی که مانع این کاربران می شد یک موضوع ساده بود: نداشتن اپلیکیشن موبایلی. در سال 2015 ما روش معمول ارائه روی دسکتاپ را داشتیم. اغلب ایمیل‌ها از دسکتاپ فرستاده می‌شوند به همین دلیل فکر کرده بودیم که دسکتاپ چیزی است که می‌تواند بیش‌ترین ارزش را برای کارمان ایجاد کند. ما ساخت اپلیکیشن موبایلی را در برنامه داشتیم اما مانند هر استارتاپ دیگری در آغاز راه محدودیت داشتیم و فقط یک کار می‌توانستیم بکنیم. در سال 2017 روشن بود که دیگر نمی‌توانیم این کار را به تاخیر بیندازیم و اپلیکیشن موبایلی برای ایجاد تناسب محصول با بازار ضروری شده بود.
با کاوش بیشتر تعدادی درخواست جالب و غیرشفاف هم پیدا کردیم: یکپارچه‌سازی، مدیریت پیوست‌ها، اینباکس یکپارچه، جستجوی بهتر و... . برای مثال به عنوان یک شرکت نوپا، تقویم اولویت ما نبود و این فرآیند بررسی عمیق سبب شد تقویم را در لیست اولویت‌ها قرار دهیم.
با درک شفافی از منفعت اصلی محصولمان و ویژگی‌های (فیچر) جاافتاده، همه‌ی کاری که باید می‌کردیم این بود که این بینش‌ها را روی چگونگی ساخت محصولمان بازتاب دهیم. اجرای این بازخوردها به کاربران تاحدی ناراحت کمک می‌کند به جمع حامیان مشتاق بپیوندند.
3) نقشه‌ی راه خود را با افزودن علاقمندی‌های کاربرانتان و بررسی مشکلاتی که کاربران را از علاقمندی به محصولتان باز می‌دارد بسازید.
اگرچه ما فهمیدیم که علت علاقه‌ی کاربران به محصولمان چیست و چه چیزی دیگران را از علاقمند شدن به آن باز می‌دارد، اما مشخص نبود که چگونه باید در نقشه راه محصول به هر دو بپردازیم.
من به تدریج به این درک رسیدم: اگر شما فقط به علاقمندی‌های کاربرانتان بیافزایید، امتیاز تناسب محصول و بازارتان ارتقا نخواهد یافت. اگر فقط به مشکلاتی که سبب بازداشتن کاربران از محصولتان می‌شود بپردازید در رقابت مغلوب خواهید شد. این بینش، فرآیند برنامه‌ریزی محصول ما را هدایت کرد و به طور موثری نقشه راهمان را برایمان نوشت.
برای افزودن به علاقمندی‌های کاربران حامی‌مان، نصف نقشه راه به این تم‌ها اختصاص یافت:
سرعت بیشتر
میانبرهای بیشتر
اتوماسیون بیشتر
طراحی بیشتر
نصف دیگر نقشه راه به کاربران عاشق سرعت اما نه کاملاً علاقمند اختصاص داشت:
توسعه‌ی یک اپلیکیشن موبایلی
اضافه کردن یکپارچگی‌ها
بهبود مدیریت پیوست‌ها
معرفی ویژگی‌های تقویم
بهتر کردن جستجو
...
برای اولویت‌دهی به این ویژگی‌ها از یک تحلیل ساده‌ی هزینه-تاثیر استفاده کردیم: هر پروژه‌ی بالقوه را با هزینه‌ی کم/متوسط/زیاد مشخص کردیم و به طور مشابه تاثیر کم/متوسط/زیاد را هم تعیین کردیم. برای نیمه‌ی دوم نقشه راه، تاثیر چیزهایی که کاربران را باز می‌داشتند از تعداد درخواست‌های هر کدام مشخص بود. برای نیمه‌ی اول نقشه راه، باید تاثیر افزودن چیزهایی که افراد عاشقش هستند را درک می‌کردیم. این جایی است که شم تولید محصول (product instinct) وارد می‌شود و تابعی است از تجربه و تاکید عمیق روی کاربران.
با این برنامه به سراغ ویژگی‌های کم هزینه و با تاثیر بالا رفتیم تا سریع‌تر بهبود ایجاد کنیم.
برای افزایش امتیاز تناسب محصول و بازار، نصف زمان خود را صرف افزایش کاربرانی که از قبل عاشق محصولتان هستند کنید و نصف دیگر را روی موانعی که دیگر مشتریان را باز می‌دارد.
4) فرآیند را تکرار کنید و امتیاز تناسب محصول و بازار را مهم‌ترین سنجه در نظر بگیرید.
با گذشت زمان ما به طور مداوم کاربران جدید را مورد مطالعه قرار می‌دادیم تا چگونگی تغییرات امتیاز تناسب محصول با بازار را پیگیری کنیم. (حواسمان بود که کاربران را بیش از یک بار وارد تحقیق نکنیم تا سبب انحراف بنچ مارک 40% نشود.)
درصد کاربرانی که پاسخ «خیلی ناراحت» داده بودند به سرعت تبدیل به مهم‌ترین عدد ما شدند. این قابل رویت‌ترین سنجه‌ی ما بود و ما آن را هفتگی، ماهانه و فصلی دنبال می‌کردیم. برای آسان سازی اندازه‌گیری‌اش، ابزار معمولی ساختیم که به طور مداوم کاربران جدید را رصد کرده و در هر بازه ی زمانی اعداد را به روز می‌کرد. ما همچنین تیم محصول را مجدداً روی ایجاد یک OKR متمرکز کردیم که در آن تنها نتیجه‌ی کلیدی، درصد کاربران بسیار ناراحت بود تا مطمئن شویم که به طور مداوم تناسب محصول و بازار را افزایش می‌دهیم.
متمرکز کردن سوپرهیومن حول فقط این سنجه نتیجه داد. وقتی کارمان را در تابستان 2017 شروع کردیم تناسب محصول و بازار 22% بود. بعد از بخش‌بندی برای تمرکز روی دسته‌ی «بسیار ناراحت»، 33% بودیم. در طی فقط سه فصل کار روی بهبود محصول، امتیاز حدوداً دو برابر شد و به 58% رسید.
اما کارمان تمام نشده است. امتیاز تناسب محصول و بازار چیزی است که ما دنبال کردنش را ادامه خواهیم داد. فکر می‌کنیم توجه به این سنجه برای استارتاپ‌ها همیشه مفید است چون با رشد کردنتان با کاربران مختلفی مواجه خواهید شد. پذیرندگان اولیه سخاوت بیشتری دارند و از منافع اولیه‌ی محصولتان علی‌رغم کاستی‌های آن لذت خواهند برد. اما دسته‌ی بعدی کاربران، سخت‌گیر هستند و ویژگی‌هایی برابر با محصولات فعلی می‌خواهند. نتیجه اینکه امتیاز تناسب محصول و بازارتان ممکن است افت کند.
اما نباید نگران باشید. اگر کسب و کار شما تاثیر شبکه‌ای قدرتمندی دارد (مثل اوبر و ایربی ان بی) با رشد کردنتان منفعت اصلی محصولتان سبب بهتر شدن شما خواهد کرد. اگر یک شرکت SaaS مثل سوپرهیومن هستید، فقط باید همراه با توسعه‌ی کاربرانتان محصولتان را هم بهبود دهید. برای این کار ما نقشه راهمان را هر فصل مورد بازبینی قرار می‌دهیم تا مطمئن شویم که سرعت افزایش امتیاز تناسب محصول و بازار به اندازه‌ی کافی است.
