هر سازمانی با هدف انجام کار و ماموریت مشخصی تاسیس می شود. اما شرح ماموریت هر سازمان با گذشت زمان و با توجه به تغییرات بازار می تواند دچار ابهامات شود. شاید هم هدف سازمان با گذشت زمان ثابت بماند ولی مدیریت آن را عملی نکرده و یا ممکن است هدف پیش بینی شده برای پیشبرد سازمان همچنان مشخص و روشن باشد، ولی با توجه به شرایط جدید ایجاد شده این هدف دیگر بهترین گزینه یا روش ممکن برای شرکت نباشد.
پرسش این است که در برنامه ریزی استراتژیک اگر مدیر مجموعه به این جمعبندی برسد که سازمان تحت مدیریتش از مسیر درست خارج شده چه باید بکند؟ در چنین شرایطی پنج پرسش مطرح می شود که عبارتند از:
این پرسش ها شاید ساده به نظر بیاید، ولی مدیریت هر شرکتی باید بتواند پاسخ های مشخص به این پرسش های ساده را داشته باشد. یکی از راهبردهای شرکت های موفق این است که خود را به طور دائم در برابر چنین پرسش هایی قرار می دهند. بسیاری از شرکت ها برای پاسخ، اقدام به تعریف و تدوین یک شرح رسالت برای خود می نمایند. شرح رسالت سازمانی همان شرح اهداف سازمان است. شرح رسالت همان «دست نامرئی» برای راهنمایی مدیریت هر سازمان است که امکان انجام وظیفه های شرح داده شده در رسالت سازمان را برای اعضا مهیا می سازد.
معمولا شرکت ها و سازمان ها در قدیم، هدف خود را بر اساس نوع محصولی که تولید می کردند تعریف میکردند. برای مثال؛ «ما مبلمان تولید میکنیم». این تعریف ممکن است بر مبنای نوع فناوری تولیدی نیز مطرح شود. برای مثال «ما تولیدکننده فرآورده های شیمیایی هستیم». تعاریف مبتنی بر بازار کارکرد بهتری از تعاریف مبتنی بر محصول یا تکنولوژی دارند. زیرا که محصولات و تکنولوژی ها ممکن است با گذشت زمان قدیمی شوند، اما نیاز بازار همچنان در مسیر افزایش و متنوع تر شدن است.
رسالت جهت دار به سوی بازار، کار یا خدمات را براساس فراهم سازی نیازهای اساسی مشتری ریل گذاری می کند. مثلاً ای اند تی به حرفه ارتباطات اشتغال دارد و این با عرضه خدمات یا تولیدات مرتبط با انواع تلفن به عنوان یک ابزار ارتباطی تفاوت دارد. و یا اینکه وظیفه شرکت سیرز فقط این نیست که محصولات فروشگاهی را در اختیار خانواده ها قرار دهد، بلکه شرح وظایف آن علاوه بر این مسئله، در اختیار قراردادن انواع و اقسام کالاها و خدمات برای خانوارهاست.
در برنامه ریزی استراتژیک مدیریت سازمان نباید اهداف بسیار محدود و یا بسیار وسیع و گسترده ای برای سازمان در نظر بگیرد. برای مثال تعریف هدف “تولید تجهیزات ارتباطی” برای یک تولیدکننده مداد رسالت حرفه ای بسیار وسیعی است که ممکن است با اهداف اصلی فاصله زیادی داشته باشد یا اینکه مشتری و بازار را نسبت به هدف اصلی سازمان گمراه نماید.
رسالت تعریف شده برای هر سازمان باید بسیار روشن باشد. برای مثال در طراحی و تدوین برنامه ریزی استراتژیک، عبارت «ما می خواهیم با تولید ارزانترین و با کیفیت ترین محصولات و بهترین خدمات همراه آنها، شرکت نام آوری در صنعت شویم» شاید بسیار جالب توجه به نظر برسد، ولی از دیدگاه تخصصی این عبارت سرشار از کلیاتی است که شاید پر از تناقض بوده و شرکت را در اخذ تصمیمات مناسب یاری نمی دهد.
از سوی دیگر بسیاری از شرکت ها نیز اهداف بسیار وسیعی را برای مجموعه خود در نظر میگیرند. مسئله ای که اهداف شرکت را بر حسب بازار، مصرف کننده ها، کارکنان، سهامداران و غیره تعریف می کند. علاوه بر این، چنین شرحی معیارهای اخلاقی و اجتماعی شرکت را در یک محیط بازاریابی گسترده‌تر تعریف می کند.
این نوع از شرح اهداف باید به طور صریح و کاملا روشن، با خود اهداف سازمان در یک مسیر و یک خط مشی قرار بگیرند.
شرح اهداف و رسالت مجموعه باید برای مدیریت مجموعه به شکل کاملا روشن تعریف شود. در برنامه ریزی استراتژیک اهداف هر مدیر سازمانی باید مشخص باشد. از سوی دیگر همه مدیران سازمانی باید با هدف آسان محقق شدن اهداف مجموعه، در برابر اجرای دقیق شرح رسالت تعریف شده مسئول و پاسخگو باشند.
به عنوان مثال، شرکت بین المللی مواد شیمیایی و معدنی International Minerals and Chemical Corporation در فعالیت های زیادی از جمله تولید کود شیمیایی نیز فعالیت دارد. ولی قسمت مسئول در تولید کود شیمیایی این شرکت بزرگ نمی گوید «تولیدکننده کود شیمیایی!!»، بلکه می گوید «هدف اصلی اش افزایش بهره وری کشاورزی است». این مأموریت کلی به اهدافی شامل اهداف حرفه ای، اهداف بازاریابی و خط مشی بازاریابی تقسیم می شود. افزایش بهره وری کشاورزی، سازمان را به پژوهش های بیشتر برای دست یافتن به فرمول های جدیدتر کودهای شیمیایی سوق می دهد. ولی انجام تحقیقات جدید نیازمند صرف هزینه های زیادی است. از طرف دیگر پذیرش این سرمایه گذاری از سوی مدیران شرکت می تواند به افزایش سودآوری بیشتر سازمان در درازمدت کمک نماید.
بنابراین، هدف مهم دیگر افزایش سودآوری مجموعه است. فرآیند سودآوری از یک سو با افزایش فروش و از سویی دیگر با کاهش هزینه ها همراه خواهد بود. فروش بیشتر محصولات یا با افزایش سهم سازمان در بازار و یا همچنین ورود به بازارهای جدید خارجی و یا هر دو این مسائل امکان‌پذیر است.
