هدف اجرای استراتژی strategy execution کمک کردن به افراد در انتخاب های کوچکی است که در نهایت به یک انتخاب بزرگ ختم می شوند. ما چنین چیزی را به عنوان تعریف استراتژی در نظر می گیریم. ایجاد یک تغییر عظیم در رویکردهای اجرایی ما و اثربخشی بیشتر اجرای استراتژی ناشی از این مفهوم است. به دست دادن تصویری همچون یک درخت برای طراحی فرآیندهای عملیاتی در یک سازمان، هنگام تصور خود از اجرای استراتژی در سازمان یکی از ضرورت هایی است که ما به عنوان مجموعه ای تخصصی در زمینه‌ی برنامه‌ریزی استراتژیک باید به آن توجه داشته باشیم. چیزی که موجب موفقیت استراتژی ها می شود همین مدل های تصمیم گیری هستند نه دسته بندی کارهای مهم که اغلب به طور روزمره صورت می گیرند. ما در عوض آن که تمرکز و انرژی خود را بر روی خلق برنامه های عملیاتی توسط افراد بگذاریم، باید آن ها را در تصمیم گیری هایی مناسب و بهتر یاری نماییم.
نوبل به مثابه یک پژوهشگر پر کار در این حوزه معتقد است که اجرای استراتژی همان تعاملات، معرفی و تشریح، انطباق و تثبیت برنامه‌های استراتژیک است. مدیریت تغییر (OCM) بعضی از متغیرهای مشهود هم چون انگیزه و وفاداری کارمندان، هنجارهای فرهنگی سازمان، کنش و اقتدار مدیریت عناصر مهمی از مفهوم اجرای استراتژی است. برای اجرای استراتژی باید نیازهای مالی، نیروی انسانی و لوازم مورد نیاز را نیز در نظر داشت. اختصاص و تعریف بودجه و اعتبار لازم می تواند رویکردی مناسب در راستای تخصیص منابع مالی باشد. با شاخص‌های ارزیابی عملکرد دقیق ظرفیت های مالی می توان اطمینان حاصل کرد که چه میزان منابع در دسترس و اختیار است.
هر الگو و مدلی که برای تصمیم گیری و برنامه‌ریزی استراتژیک به کار می رود، بنابر گوناگونی و شدت پیچیدگی امور استراتژیک در شرکت های امروزی، باید مسیر توسعه ی خود را با پیچیدگی های موجود منطبق سازد. بر این اساس و با توجه به اینکه برخی از رویکردها و شیوه های استراتژی دچار مشکلات و آسیب هایی هستند، شیوه های جدیدی که به عنوان رویکردهایی با دیدگاه جامع و سیستماتیک در ابعادی متنوع و پراکنده شناخته می شوند از ظرفیت و توانایی رفع موانع و مسائل پیچیده اجرای استراتژی برخوردارند.
از آنجایی که هر کدام از روش های برگزیده ی سیستماتیک می توانند محدودیت هایی را ایجاد کنند، «سیستم مداخلات جامع» به عنوان روشی جامع و توانمند در ترکیب روش های گوناگون با یکدیگر برای ترسیم نقشه راه در راستای اجرای استراتژی پیشنهاد می شود. به دست دادن چشم اندازی از یک نقشه راه با توجه به استفاده از روش های سیستمی درون آن علاوه بر اینکه زمینه های فرهنگی و فراگیری استراتژی سازمانی را فراهم می آورد ساختار اجرا و قسمتی از تنظیم و بررسی استراتژی ها را منظم، علمی و ساختارمند نموده است.
از آنجایی که ترسیم نقشه راه اجرای استراتژی میان منتفعان و اجرا کنندگان استراتژی موجب اجماع گشته، توانسته است تا به شکلی تدریجی فاصله های بین سطوح برنامه‌ریزی استراتژیک و فرآیندهای عملیاتی در سازمان را پوشش داده و رو به کاهش ببرد. بر اساس مراحل عملیاتی نمودن روش های برگزیده، در وهله اول تلاش می شود تا موانعی که می توانند بر روی مسیر شرکت ها و سازمان های عمومی قرار گیرند ارزیابی شوند، پس از آن و در وهله ی دوم روش های پویایی های سیستم و روش سیستم های نرم به مثابه روش های مسلط برگزیده می شوند.
چنانچه با بهره گیری از روش سیستم های نرم، استراتژی های عملیاتی مورد شناسایی قرار گرفته و به همراه روش پویایی های سیستم، دسته بندی استراتژی ها و اختصاص اعتبار و منابع صورت گرفته، و در مرحله آخر با عملیاتی نمودن روش های مربوط به سیستم نرم در یک سازمان عمومی، شیوه های مورد استفاده ی اجرا و قدم های ابتدائی نقشه راه شناسایی و معرفی می شوند. در نهایت نقشه راه اجرای استراتژی در ساختار اقداماتی دهگانه با دو قدم بنیادی و اصلی ارائه گشته و اعتبار آن سنجیده می شود. در دستور کار قرار دادن این نقشه راه در سازمان های عمومی موجب تنظیم برنامه عملیاتی و دسترسی به مجموعه ای منظم از شاخص های عملیاتی خواهد گشت.
بر اساس چارچوب های موجود سازمانی و شیوه های سازماندهی آن، اجرای استراتژی نسبت به شرح الگوی برنامه‌ریزی استراتژیک دارای تنوع و گوناگونی بیشتری است. شرایط اغلب شرکت های بزرگی که در زمینه های مختلف فعالیت دارند اینگونه است که این امکان وجود دارد تا هر کسی اجرای استراتژی را در اختیار بگیرد و همینطور در اندازه ی خود می تواند اجرای استراتژی را پیچیده تر نموده و به شدت نقش افراد و کارکنان سازمان بیفزاید.
اینکه افراد و کارکنانی در رشد و موفقیت فرآیند اجرای استراتژی نقش آفرین بوده اند الزاماً نمی توان گفت که در طراحی استراتژی نیز موفق بوده اند یا حتی می توان گفت ممکن است که مشارکتی نداشته اند یا کمتر مشارکت کرده اند. چرا که این امکان وجود دارد که از حجم بزرگی از داده‌ها و اطلاعات مورد استفاده قرار گرفته و امور صورت گرفته در ساخت طراحی و برنامه ریزی با خبر نبوده باشند.
بدون شک یکی از موارد موثر در عملکرد و چشم اندازهای سازمان منابعی است که در اختیار دارد. معمولاً تدوین سند استراتژی نیازمند اختصاص دادن منابعی برای عملیاتی سازی اهداف و چشم اندازهایی است که سازمان برای خود در نظر دارد. همچنین استراتژی تخصیص دوباره ی منابع را نیز در بر می گیرد، آن طور که فرآیندهای جاری که پیش از تنظیم استراتژی جدید در روند تخصیص منابع جریان داشت در راستای تطبیق با استراتژی های جدید متحول گشته و دستخوش تغییر می شوند.
چنین شرایطی دارای پیامدهای گوناگونی است: کشاکش های سیاسی برای جلوگیری از اجرای استراتژی ها و گسیختن توازن قدرت افزایش پیدا می کند؛ تعیین روندها و فرآیندهای جدید برای تخصیص دوباره ی منابع توسط سازمان ها ضروری می شود؛ همچنین دسته بندی دوباره الگوها و برنامه های عملیاتی بر اساس اولویت‌بندی ضرورت پیدا می کند. در این موقعیت، به منظور عملیاتی سازی استراتژی؛ شرح اولویت در اختصاص منابع، رهبری سرمایه گذاری در موارد برگزیده ی سازمان، بهره گیری از عوامل دقیق برای شاخص های ارزیابی عملکرد پروژه ها و مدل ها، و خلق فرایندهایی به منظور نظارت و بنیاد حاکمیت شرکتی بر همه ی سازو کارهای اختصاص منابع و اعتبارات هستیم.
از نظر بسیاری از محققان، دلیل اصلی شکست در اجرای استراتژی، نالایقی و بی کفایتی اجرا کنندگان استراتژی است. از این رو رهبری و مدیریت اجرا علاوه بر اینکه موضعی ارزشمند و با اهمیت در مطالعات برنامه‌ریزی استراتژیک محسوب می شود، مسئله و دغدغه ای مهم برای سازمان هاست. شمار زیادی از کتاب ها، مقاله ها، دوره‌های یادگیری مدیریت تغییر (OCM) و بسیاری از مشاورهایی که از عناوینی چون منتور و کوچ بهره می برند، نشان می دهد که مشاوره کسب و کار ها تا چه میزان به امر رهبری و به طور ویژه به مهندسی اجرا در دنیای امروز اهمیت می دهند. ولی باید به این موضوع نیز توجه داشته باشیم که اجرای استراتژی با طرح و تدوین آن دو مقوله ی جدا از یکدیگر نیستند. از همین رو میان تدوین کننده و مجری استراتژی فاصله ای موجود نیست. هنگامی که رهبران شرکت ها، در تدوین و اجرا با همدیگر نقش آفرینی می کنند، موانع شناختی را می نمایند و این فرصت را در اختیار افراد سازمان نیز قرار می دهند که در تدوین سند استراتژی نقش آفرینی کنند استراتژی ها به شکلی مناسب به اجرا در می آیند.
الگوی سازمانی تنها محدود به توضیح شغل و دسته‌بندی سازمانی نیست. چیزی که بیش از هر چیز به ساختار سازمانی مربوط می شود حوزه مدیریت استراتژیک است و نه فقط حوزه ی مشاوره منابع انسانی، همچنین می توان گفت که ساختار یکی از ابزارهای عملیاتی سازی استراتژی محسوب می شود. از آن جایی که ساختار و استراتژی دارای پیوندی متقابل و دو گانه اند، انطباق و نسبت میان آن ها می تواند موجب رشد و گسترش سازمان به وسیله ی موفقیت در عملیاتی سازی استراتژی ها در مسیر های تعیین شده باشد. با اینکه عده ای بر این باورند که همواره این ساختار است که از استراتژی تبعیت می کند، ولی باید توجه داشت که هر گونه تحول در استراتژی، موجب تحول در ساختار می شود و تحول ساختاری به نوبه خود ضرورت تغییر و تحول در استراتژی های سازمان را فراهم می آورد. ساختار و همه ی عناصری که در ذیل آن تعریف می شوند اعم از تعاملات، هماهنگی و تصمیم گیری متمرکز، بر به نتیجه رسیدن مقاصد برنامه ریزی استراتژیک سازمان اثرگذارند. از همین رو نیازمند آن هستیم که در عوض آن که از منظر طراحی شغل و تدوین معرفی مشاغل به ساختار بنگریم، آن را از دیدگاه استراتژی مورد توجه قرار داده و به منظور عملیاتی سازی استراتژی، بر روی طراحی مطلوب و مناسب سازمان متمرکز شویم.
