عواملـی که نمـی‌گذارنـد دیـزایـن واقعـی شود.
مضنـونیـن همیـشگـی!
آنچه مـا از پروژه‌هـای شکسـت خورده یـاد گرفته‌ایـم
(بر اسـاس شخصیـت‌هـا و تجربه‌هـایـی واقعـی)
استـودیـو تجـربه | پـایـیـز 1400
____________________________
شش راه تخریـب دیـزایـن
بسیاری از کسب و کارهای شرکت‌ها، استارت‌آپ‌ها و اشخاصی که ما برای آن‌ها دیزاین کرده‌ایم، دیگر اکنون وجود ندارند. به دلایل مختلفی شکست خورده‌اند و از ادامه‌ی مسیر منصرف شده‌اند. برخی از آن‌ها در لایه‌های اجرا و مدیریت دیزاین نتوانستند موفق عمل کنند. ما با بررسی مسیری که این پروژه‌ها طی کرده‌اند و بازبینی دلایل شکست‌شان، چند عامل پر تکرار را یافتیم.
در این نوشتار این عوامل پرتکرار و شرایطی که منجر به شکست پروژه‌های دیزاین می‌شوند به نگارش در آمده است. شاید چراغی باشد برای روشن‌تر شدن مسیر رشد و بالندگی سازمان‌ها و برندها.
به سختی می‌توان با به کارگیری دیزاین در سازمان و شرکت مخالفت کرد. کمتر کسی می‌گوید که: "من موافق نیستم که از دیزاین بهره ببریم!" یا "من موافق نیستم که کارمان را دیزاین کنیم!". بنابراین به محض اینکه یکی از افراد تیم (یا حتی گاهی یک نفر بیرون از سازمان و کسب و کار) موضوع و مدخل دیزاین را باز می‌کند همه‌ی افراد تایید می‌کنند که باید از دیزاین برای پیش‌بردِ اهداف سازمان بهره گرفت. ولی کمتر کسی در سازمان، خروجی‌های واقعی و تاثیرات مورد انتظار از دیزاین را مورد بحث قرار می‌دهد. چون تعیین و تبیین خروجی‌های دیزاین سواد و دانشی را می‌طلبد که معمولا بسیار به ندرت در کارکنان شرکت‌ها پیدا می‌شود (ولی حاضر نیستند به این کمبود دانش اعتراف کنند و به جای آن، خود را نسبت به کارکردهای دیزاین بسیار آگاه نشان می‌دهند).
از این بابت دیزاین به عنوان موضوعی "درست" و "مهم" در دستور کار قرار می‌گیرد نه به عنوان موضوعی "ارزش‌ساز" و "ضروری". و این سرآغاز یک پروژه‌ی دیزاین تشریفاتیست. پروژه‌ای که صرفا اتیکت "دیزاین شده" را روی سینه‌ی سازمان می‌زند، بدون اینکه انتظارات روشنی از تاثیرات و کارکردهای آن در سازمان وجود داشته باشد و حتی گاهی بدون اینکه متولی و مدیر مشخصی داشته باشد.
سندرم " تن دادن به دیزاین تشریفاتی" معمولا در مدیرانی دیده می‌شود که به کارگیری دیزاین را صرفا موضوعی "رزومه‌ای و اعتباری" برای خودشان می‌دانند، نه یک ابزار توسعه‌ای برای سازمان‌شان.
پیش از شروع هر پروژه‌ی دیزاین، ابتدا صورت مساله و انتظارات خود از جواب‌های آن صورت مساله را روشن کرده و پس از طی فرآیند دیزاین، نقش هر یک از واحدها را در اجرایی شدن و کسب نتایج نهایی مشخص کنید.
شاید پیش از ورود به فرآیند دیزاین، نیاز به پیش‌زمینه‌های فکری و استراتژیک وجود داشته باشد. پیش‌زمینه‌هایی که به تیم دیزاین شناخت و خوراک فکری کافی برای تعریف صورت مساله‌ی دیزاین می‌دهد.
با دیزاین می‌توان دستی به سر و وضع ظاهری سازمان کشید تا هم افراد درون-سازمانی و هم مخاطبان برون-سازمانی، تصوری نوتر و سطح بالاتر از سازمان به دست بیاورند (که البته این کار به خودی خود ایرادی ندارد). ولی تغییرات ظاهری و پوسته‌ای سازمان در گرافیک، نقاط تماس و محصولات اگر با خلق تجربه‌های واقعی از برند و محصولاتش همراه نباشد، در بهترین حالت صرفا یک موج گذرا از فضاسازی‌های سطحی را رقم می‌زند.
نمونه‌هایی از این دیزاین‌های پوسته‌ای و توخالی را می‌توانید در بازطراحیِ برند برخی بانک‌های ایرانی ببینید. بانک‌هایی که با تصور اینکه طراحی دوباره‌ی برند (Rebranding) یعنی تغییر رنگ و فونت، هزینه‌های هنگفتی را به خود و سهامدارانشان تحمیل می‌کنند در حالیکه تجربه‌ی مشتریان از آن‌ها واقعا تغییری نکرده (و در حقیقت دیزاین نشده).
دیزاین از "درون به بیرون" (Inside Out) باورپذیرتر و پایدارتر است.
برخی مدیران و صاحبان سرمایه به تصور اینکه "با پول میشه همه کار کرد" صرفا خودشان را در مقام سفارش‌دهنده‌ی کار می‌بینند و ترجیح می‌دهند هیچ کاری با باقی فرآیندها نداشته باشند. درخواست‌شان اینست که "پول دیزاین را بدهند و دیگر کاری به نحوه‌ی انجام شدن نداشته باشند"!
وقتی مدیری تمام کار را برون‌سپاری‌شده تصور می‌کند و خود را در فرآیند و مسیر همراه نمی‌کند، حس تعلق نیز به طرح‌ها و خروجی‌های نهایی نخواهد داشت و به همین دلیل از اجرایی شدن طرح‌ها دفاع لازم را نخواهد کرد. مخصوصا در مواقعی که سازمان دچار بحران شده و به نظر می‌رسد که دیزاین در اولویت‌های فکری و کاری سازمان نیست.
نمی‌توان (و نباید) دیزاین را تماما برون‌سپاری کرد. تیم کارفرما و مدیران کسب و کار باید جزیی از تیم دیزاین باشند تا علاوه بر آغشته شدن خروجی‌های نهایی به هویت درونی سازمان، احتمال اجرایی شدن طرح‌ها نیز بالاتر رود.
نگذارید تیم طراحی‌تان ایزوله شود و دور از شما طراحی کند. چون طرح‌های نهایی برایتان غریبه خواهد بود. همچنین پس از ورود به فاز اجرایی طرح‌ها، تیم دیزاین را دائما در جریان انواع بازخوردهای درون-سازمانی (همکاران و مدیران) و بیرون-سازمانی (کاربران و مشتریان) قرار دهید تا بتوانند طرح‌های اولیه را بازبینی و بازطراحی کنند.
دیزاین در سازمان‌ها صرفا با داشتن یک سری طرح (دیزاین به عنوان "اسم") جاری و ساری و کارا نمی‌شود. داشتن یک سری طرح به معنای به کارگیری دیزاین در سازمان نیست. بسیاری از طرح‌هایی که به شرکت‌ها و سازمان‌ها ارائه می‌شود، به صورت کتابچه‌هایی شیک و زیبا در قفسه‌های دفاتر مدیران شرکت‌ها عقیم مانده و خاک می‌خورند.
دیزاین یک فعل است، شامل فعالیت‌هایی اجرایی. تیم‌های مدیریت، بازاریابی، فنی و نیز تیم‌های دیزاین درون-سازمانی همگی باید در راستای واقعی شدن طرح‌ها برنامه‌های اجرایی خود را تدوین کنند.
به عنوان مدیر یا صاحب کسب و کار، هیچ طرحی را از تیم‌های طراحی تحویل نگیرید مگر آنکه برنامه‌های اجرایی
(Action Plan) و نحوه‌ی به کارگیری آن طرح‌ها را نیز به شما ارائه کنند. برنامه‌هایی که به شما می‌گویند چگونه از دیزاین‌های ارائه شده در طی مسیر رشد کسب و کارتان بهره ببرید تا نتایج واقعی و موثر به دست آید.
تیم طراحی باید بر اساس بازخوردهایی که در جریان اجرایی شدن طرح‌ها از دنیای واقعی به دست می‌آید، طرح‌های اولیه را بازبینی و کالیبره کند. به عنوان مدیر کسب و کار، این کالیبراسیون را در قالب خدمات پس از فروش از تیم طراحی خود بخواهید.
در یکی از جلسه‌های کاری چند ساعته با تیم کارفرما در مورد استراتژی‌های دیزاین و توسعه‌ی کسب و کار، یکی از مدیران ارشد شرکت کارفرما پرسید: "میشه در گام اول، قبل از اینکه وارد پروژه بشیم، یه بروشور برامون طراحی کنید که شرکت‌مون رو به مشتری‌ها معرفی کنیم؟" (درجه‌ی استیصال ما از شنیدن چنین درخواست حقیرانه‌ای را خودتان حدس بزنید)!
تفکیک قائل شدن بین کارهای "ضروری" و "فوری" و بین "مهم" و "غیر مهم"، حتی در مورد کارهای روزمره هم مهم است چه برسد به مدیریت و توسعه‌ی سازمان!
خیلی راحت می‌شود در دام کارهای "زود بازده" افتاد. شاید بشود با یک پرزنت سریع یا حتی یک کمپین 360 درجه توجه مخاطبان را به سازمان و برند جلب کرد ولی لزوما به معنای موثر بودن این فعالیت‌ها نیست.
تاثیرات کوچک و فوری، به ویژه برای مدیران میانی بسیار جذاب و مطلوب است چون می‌تواند توجه مدیران بالادستی آنان را جلب کند و این تصور (شاید هم توهم) را خلق کند که مدیر پرانرژی و فعالی هستند. ولی عملا این کارهای پر سر و صدایِ توخالی به توسعه‌ی واقعی، ریشه‌دار و پایدار برند کمکی نمی‌کند.
مثلا جلسه‌هایی متعدد و طولانی برای بررسی طرح لوگو برگزار می‌شود در حالی که روی تجربه‌ی واقعی کاربران و مشتریان از برند فکری نشده. چون اولا بررسی لوگو ملموس‌تر و واقعی‌تر "به نظر" می‌آید و دوم اینکه هر کسی می‌تواند در مورد لوگو نظر دهد، ولی کمتر کسی می‌تواند خودش را جای کاربر بگذارد و تجربه‌ی برند را بررسی کند.
بسیاری از شرکت‌ها بدون داشتن طرح مدون و شفاف از هویت خود و صرفا به وسیله‌ی "دیزاین دم دستی" به دنبال نفوذ در دنیای ذهنی مخاطبان‌شان هستند. با این کار، فعالیت "گسترده و سطحی" را جایگزین فعالیت "عمیق و پرنفوذ" می‌کنند. رویکردی که ما به آن "پروپاگاندای سازمانی" می‌گوییم.
چند مثال از این نوع طراحی‌های "کار راه بنداز و دم‌دستی" از این قرارند (که ممکن است برای شما هم آشنا باشند!):
- طراحی لباس سازمانی برای پرسنل، در حالی که بابت هویت سازمانی آموزشی ندیده‌اند و دقیقا نمی‌دانند چشم‌انداز و مسیر شرکت چیست؛
- طراحی انواع و اقسام هدایای سازمانی، در حالی که ارزش پیشنهادی شرکت برای هدیه‌گیرندگان روشن نیست؛
- طراحی تبلیغات، بدون روشن بودن جایگاه، هویت و ارزش برند در زندگی مخاطبان.
اگر می‌خواهید از قدرت دیزاین برای توسعه‌ی کسب و کار و برندتان بهره بگیرید، زیرساخت‌های هویتی و استراتژیک برند باید قبل از هر نوع فعالیت طراحانه‌‌ی ظاهری انجام پذیرد.
کمی صبور بودن و تفکر استراتژیک داشتن، در میان-مدت و بلند-مدت شما را پیش خودتان، همکاران‌تان و نیز مخاطبانِ برندتان روسفید خواهد کرد.
گفته شده که "یک شتر، اسبی‌ست که توسط یک کمیته طراحی شده!"
("A camel is a horse, designed by a committee")
برخی مدیران دچار این سوء تفاهم هستند که برگزاری جلسه، به خصوص در قالب توفان فکری و ایده‌پردازی، می‌تواند آن‌ها را به طرح‌هایی خوب برساند. در حقیقت ایده را با دیزاین اشتباه می‌گیرند. ایده‌پردازی در طی یک جلسه‌ی کاری نمی‌تواند جایگزین فرآیندهای پیچیده‌ی طراحی شود.
یک ایده ممکن است در لحظه و تحت تاثیر سینرژی جمعی (خودمانی‌ترش می‌شود "جَوگیر شدن")، بسیار جذاب و کارا به نظر بیاید ولی با گذشت زمانی کوتاه متوجه می‌شویم که چقدر ایده‌ی ابتدایی و ساده‌انگارانه‌ای بوده است.
با رویکرد ایده‌پردازی و "دیزاین دورهمی"، کسی مسئول بررسی ایده پس از گذشت زمان نیست و معمولا در پایان همان جلسه‌ی ایده‌پردازی، یک یا چند ایده (به طرز خطرناکی) نهایی می‌شوند. معمولا افراد سازمان پس از اجرای ایده و بر باد دادن بودجه‌ها متوجه خام بودن ایده‌ی اولیه خود می‌شوند (Learning the Hard Way).
پختگی دیزاین را -هر چند هم که سخت به دست آید- به خامی ایده‌های به اصطلاح خلاق اولیه -هرچند هم که سادگی‌شان وسوسه‌کننده باشد- نفروشید. با تبدیل کردن ایده‌های اولیه به طرح‌هایی استخوان‌دار از طریق فرآیندهای دیزاین، می‌توانید رقابت کردن با برندتان را برای خام‌اندیشان سخت‌تر کنید.
عوامل دیگری را نیز می‌توان به سیاهه‌ی بالا اضافه کرد. ولی شاید بتوان عمده‌ی این عوامل و دلایل شکست را زیر چتر "ساده‌انگاری" و "میان‌برخواهی" جمع‌بندی کرد.
دوست‌داشتنی بودن واژه‌ای "دیزاین" می‌تواند باعث شود تا خطرات و سختی‌هایش بسیار ساده نادیده گرفته شود. با درک روشن‌تر و بهتر از دنیای دیزاین و فرآیندهای آن، می‌توان توسعه‌ی پایدار و موفق را طراحی کرد.
برایتان موفقیتی دیزاین شده آرزو می‌کنیم.
___________________________________
استـودیـو تجـربه | پـایـیـز 1400
___________________________________
این نوشته نخستین بار در وب سایت استودیو تجربه منتشر شده است | www.tajrobeh.design
