سندرم بنیانگذاران

کارآفرینان حوزه فناوری معمولا افرادی با اعتماد به نفش و پرانرژی هستند، در غیر این صورت اصلا ریسک نمی­کردند شرکت راه­اندازی کنند. هرچند این خصیصه شخصیتی حسن بزرگی است و برای از پیش رو برداشتن چالش­های بزرگ و کسب موفقیت ضروری است، یک عیب بزرگ هم دارد. خیلی از کارآفرینان فکر می­کنند پاسخ هر سوالی را دارند و از کسب راهنمایی و مشاوره امتناع می­کنند. آنها همچنین تمایل دارند همه تصمیمات مهم را خود بگیرند و معمولا از تصمیماتی که قبول ندارند سرپیچی می­کنند. این پدیده «سندرم بنیانگذاران» نامیده می­شود. این نوع رفتار باعث می­شود شرکت از آنچه یک فرد می­تواند به تنهایی انجام دهد فراتر نرود و به یکی از 80 درصد شرکت­هایی تبدیل شود که مطابق انتظار خود عمل نمی­کنند.

بدتر این که خیلی اوقات ینیانگذاران شرکت­ها خود به این نتیجه می رسند که باید از دیگران مشاوره بگیرند و اختیارات را به دیگران تفویض کنند، اما از این کار سر باز می­زنند. آنها مدیران ارشد را به کار گرفته و هیات مدیره خود را تقویت می­کنند. اغلب ممکن است آنها پست مدیر عاملی را به یک مدیر مجرب واگذار کنند. ولی هر چقدر هم که آنها حسن نیت داشته باشند وقتی با تصمیم مهمی مواجه می شوند دوباره کنترل را در دست گرفته و از این که به حرف دیگران گوش کرده­اند شاکی می شوند.

این یکی از زمان هایی است که مداخله یک هیات مدیره مجرب می­تواند موفقیت یا شکست شرکت را تعیین کند. نخست این که هیات مدیره کمتر مجبور می­شود با سندرم بنیانگذاران دست و پنجه نرم کند. سرمایه­گذاران خطرپذیر و فرشته دیگر بنیانگذارانی را که فکر می­کنند همه چیز را می­دانند و نصیحت ­پذیر نیستند بهتر می­شناسند. وقتی کارآفرینی به سرسختی و رام­ نشدنی شناخته شد قادر نیست تامین سرمایه کند و نمی­تواند هیات مدیره توانمندی بسازد. گاهی اوقات سال­ها طول می­کشد این افراد با خود کنار بیایند و قبول کنند از نصیحت و کمک سایر متخصصان بهره گیرند. اگر این کار را نکنند، شرکت آنها با مشکلات عدیده و کمرشکنی مواجه خواهد شد.

با این وجود، ممکن است هیات مدیره در شرایطی قرار گیرد که در ان بنیانگذار/مدیر عامل که اغلب برای رشد شرکت یا موانع پیش رو تحت فشار است، در فرآیندهای تصمیم­گیری اخلال ایجاد کرده، کار سایر مدیران را خود به دست گرفته و نشانه­ های استرس را در خود نشان می­دهد. این نشانه سندرم بنیانگذاران است. در این زمان هیات مدیره باید فورا اما با احتیاط وارد عمل شود.

اولین قدم این است که رئیس هیات مدیره که نزدیکترین رابطه را با مدیر عامل دارد یک گفت­و­گوی دوستانه با مدیر عامل داشته و نکاتی را به وی گوشزد کند. او باید در نقش مشاور حاضر شده و در مورد فشار و سختی کار مدیر عامل با وی همدردی کند. سپس می­تواند نکاتی را به مدیر عامل گوشزد کرده و راه­های بهبود را پیشنهاد دهد. رئیس هیات مدیره باید هر هفته جلسه مختصری با مدیر عامل داشته و پیشرفت کار را بررسی کند. اگر مدیرعامل نقدپذیر باشد باید نصیحت­ها را قبول کرده و به اجرا گذارد. خطر اصلی این است که بنیانگذار/مدیر عامل حالت تدافعی به خود گرفته و خود را کنار بکشد.

البته گاهی اوقات این کار کفایت نمی­کند. کنترل رفتار سلطه­ جویانه شخصیت­های قوی در زمان استرس کار آسانی نیست و ممکن است وقت­ گیر باشد. هیات مدیره می­تواند یک برنامه ارزیابی عملکرد مدون رسمی برای مدیر عامل تهیه کند. پیشرفت باید بر اساس بررسی ­های عینی که توسط هیات مدیره و مدیران ارشد انجام می­شود مورد سنجش قرار گیرد. باید در اجرای این برنامه مراقبت بسیار زیادی به عمل آید تا اعتبار و عزت مدیر عامل زیر سوال نرود. شاید لازم باشد برای تهیه این برنامه از متخصصان منابع انسانی کمک گرفته شود. با این وجود، اگر رویکرد مدیر عامل تغییر کرده و نشانه­ های بهبود، هرچند کوچک، دیده شود، ممکن است از تغییر استقبال شده و بتوان مانع از بحران شد.

خیلی اوقات در شرکت­های فناوری نوپا پیش می­آید که فرآیند بهبود عملکرد تغییرات مورد نیاز را نتیجه نمی­دهد. ممکن است هیات مدیره در نهایت به این نتیجه برسد که سندزم بنیانگذاران، مانعی در برابر پیشرفت شرکت بوده و نمی­توان تغییر شخصیتی لازم را ایجاد کرد. در این صورت باید مدیر عامل جایگزین شود.

در شرکت­هایی که با سرمایه خطرپذیر تامین سرمایه شده ­اند، ممکن است در موافقت­نامه سهام­داران اینطور قید شده باشد که سهام­داران ممتاز، یعنی سرمایه ­گذاران خطرپذیر، از حق نصب و عزل مدیر عامل برخوردار هستند (شرکت­ها در مذاکره بر سر موافقت­نامه سهام­داران باید تمام سعی خود را به خرج دهند تا این مسئولیت را در حیطه اختیارات هیات میدره نگاه دارند، در غیر اینصورت هیات مدیره عملا بلااثر می­شود). در صورتی که سهام­داران اعتماد خود را به مدیر عامل از دست بدهند، شکاف عظیمی در هیات مدیره به وجود می­آید. این موضوع می­تواند از فشار موجود بر مدیر عامل، مدیران ارشد و هیات مدیره، شرکت را نابود سازد. هیات مدیره­های باتجربه باید بتوانند از این شرایط جان سالم به در ببرند.

نکته مهم برای هیات مدیره در این بحث این است که از سندرم بنیانگذاران و آثار مخرب آن بر شرکت آگاهی داشته باشند. تنها هیات مدیره است که می­تواند به خوبی این شرایط را مدیریت کند و باید وارد عمل شود.