«گفتگو» پیش‌نیاز گریزناپذیر بسیاری از امور است. البته این مهم در جامعۀ ما چندان مورد توجه نبوده و تلاش شده‌است بدون صَرفِ وقت و انرژی برای گفتگو، به مراحل بعدی «پَرِش» صورت گیرد. در یادداشت حاضر با تأکید بر محیط‌های دانشگاهی و مفهوم «برنامۀ راهبردی»، نشان داده شده‌است که دل‌خوش‌کردن به نتایج نمایشی حاصل از این پَرِش، خودفریبی است و اگر واقعاً می‌خواهیم برای اصلاح و توسعۀ دانشگاه‌ها (و جامعه) گامی موثّر (و نه نمایشی) برداریم، باید وقت و انرژی زیادی را به گفتگو اختصاص دهیم.
۱- هیچ یک از دانشگاه‌های ما برنامۀ راهبردی ندارند!
می‌گویید: «دانشگاه ما برنامۀ راهبردی دارد»؟، با خود فکر می‌کنید که: «اتّفاقاً دانشگاه ما چند وقت پیش برنامۀ راهبردی تدوین شده‌اش را برای تمام اعضای هیأت علمی ارسال کرد تا پیش از تصویب، نظراتشان را مطرح کنند»؟، اطّلاع دارید که «خیلی دانشگاه‌های دیگر هم برنامۀ راهبردی خودشان را تدوین و تصویب کرده‌اند و از طریق سایت‌شان هم قابل دسترسی است»؟، اشتباه می‌کنید. هیچ یک از دانشگاه‌های ایران برنامۀ راهبردی ندارند؛ در ادامه توضیح داده‌ام که در شرایط فعلی، دانشگاه‌های ما اصولاً نمی‌توانند برنامۀ راهبردی داشته‌باشند.
۲- نوآوری‌های دنیای مدرن و استلزامات آنها
تقریباً همه متوجه این مسئله هستیم که «نوآوری‌های سخت‌افزاری عالم مدرن» نیازمند شرایط و استلزمات خاصّی هستند. مثلاً، اگر کشوری بخواهد از «اتومبیل» بهرۀ مناسبی ببرد، باید پیش از وارد کردن، مونتاژ یا تولید اتومبیل (یا لااقل به موازات آن)، سیستم جادّه‌ای مناسب، تابلوگذاری مناسب، سیستم اورژانس مناسب، سیستم پلیس مناسب، سیستم آموزشی مناسب برای ایجاد و ارتقاء فرهنگ رانندگی، سیستم تأمین و توزیع سوخت مناسب و ده‌ها لازمۀ دیگر را نیز ایجاد کند، در غیر این صورت، آن فناوری‌ای که در محیط مناسب خودش کارکرد مثبتی داشته‌است، به بلای جان تبدیل خواهد شد.
اگر چه در مورد همان «فناوری‌های سخت و عینی» هم در عمل، اصلِ «فراهم آوردن شرایط لازم» را رعایت نکرده‌ایم و چوبش را خورده‌ایم، امّا به هر حال، از حیث نظری متوجه این مسئله هستیم که کارکرد مناسب هر «فناوری سخت‌افزاری و عینی»، مستلزم تحقق برخی پیش‌نیازها و شرایط خاص است. در مقابل، در مورد «نوآوری‌های نرم‌افزاری و مفهومی دنیای مدرن»، حتّی از حیث نظری هم عموماً متوجه این مهم نیستیم که این نرم‌افزارهای انتزاعی و مفاهیم مدرن نیز نیازمند شرایط و استلزامات خاصی هستند که اگر بر قرار نباشند، کارآمد نخواهند بود (با این فرض که امکان تحقق داشته‌باشند).
۳- برخی استلزامات برنامۀ راهبردی
«برنامۀ راهبردی» یکی از نوآوری‌ها و نرم‌افزارهای بنیادین برآمده از دنیای مدرن است. برای این که سازمانی بتواند برنامۀ راهبردی داشته‌باشد، نیاز است در آن سازمان حداقلی از «تفاهم»، «اعتماد»، «همدلی» و «توافق» (دربارۀ منافع سازمانی یا منافع مشترک افراد) وجود داشته‌باشد، در غیر این صورت، نه این که برنامۀ راهبردی‌ای که تحت چنین شرایطی تدوین و تصویب می‌شود فقط «ناکارآمد» یا «بدکارکرد» باشد، بلکه در چنین شرایطی اصولاً برنامۀ راهبردی «امکان وجود و تحقق» ندارد.
احتمالاً، برخی از متخصصان برنامه‌ریزی -که سال‌هاست در کلاس‌های خود مبحث «برنامۀ راهبردی» را نیز تدریس می‌کنند- می‌گویند: «در هیچ یک از منابع علمی معتبر چنین چیزی عنوان نشده‌است، تدوین برنامه و برنامۀ راهبردی مراحلی دارد که مسئولان هر بنگاه یا سازمانی می‌توانند با طی کردن آن مراحل، برنامه یا برنامۀ راهبردی مجموعۀ خود را تدوین کرده و به اجرای آن بپردازند». وزارت عتف (معاونت اداری، مالی و مدیریت منابع انسانی) نیز طی نامۀ شمارۀ 103660/63/6 مورخ 17/06/93، «دستورالعمل/الگوی پیشنهادی برای تدوین برنامۀ راهبردی دانشگاه‌ها، مراکز آموزشی و پژوهشی و پارک‌های علم و فناوری» را به تمام زیرمجموعه‌های خود ابلاغ کرده که در آنجا هم از این مسائل (حداقلی از تفاهم، اعتماد، همدلی و توافق) هیچ حرفی به میان نیامده‌است. طبق این دستورالعمل، هر مرکز آموزشی-پژوهشی برای تدوین برنامۀ راهبردی در گام اوّل باید یک «شورای برنامه‌ریزی» تشکیل دهد. این شورای برنامه‌ریزی در گام دوّم برنامه راهبردی را تهیه می‌کند. گام دوّم پنج مرحله دارد که به طور خلاصه عبارتند از: 1- تدوین چشم‌انداز و مأموریت، 2- شناخت نقاط قوت و ضعف، 3- معرّفی اهداف کمّی و کیفی، 4- تعریف شاخص‌های عملکردی کلیدی و 5- تعیین راهکارهای اجرایی جهت دستیابی به اهداف. در گام بعدی، برنامۀ تدوین شده، در شورای برنامه‌ریزی به تصویب می‌رسد و به این ترتیب دانشگاه مورد نظر به خوبی و خوشی از «دانشگاهی فاقد برنامۀ راهبردی» به «دانشگاهی دارای برنامۀ راهبردی» ارتقاء می‌یابد (جالب اینجاست که در این الگوی پیشنهادی، «نظرسنجی از اعضای هیأت علمی» دربارۀ برنامه‌ای که قرار است در بلند مدّت جهت‌گیری رفتار سازمانی آنها را تعیین کند، دیده نشده‌است).
در جامعۀ ما و از جمله دانشگاه‌هایمان، نظام‌اندیشگری و دنیای افراد بعضاً تفاوت‌های نجومی دارد، این تفاوت‌ها به قدری زیاد است که بسیاری نسبت به یکدیگر حکم «آدم فضایی» را دارند، یعنی اصلاً حرف و دنیای همدیگر را متوجه نمی‌شوند. همان‌طور که میردال (نوبلیست فقید اقتصاد و صاحب‌نظر برجستۀ مباحث توسعه) در سال 1968 توضیح می‌دهد:
«در کشورهای مغرب زمین نیز این گونه اختلافات موجود است اما در فرایند طولانی همبستگی ملی یا به اصطلاح معمول در هند «تمامیت احساسات» (Emotional Integration)، این اختلافات کاهش یافته‌است. دولت‌های رفاهی دموکراتیک جدید غرب در طی نیم قرن گذشته در مورد مصالح و آرمان‌های ملی به نوعی «هماهنگی آفریده‌ای » نائل آمده‌اند (کتاب درام آسیایی، ص. 32).
همان‌طور که متخصصان برنامه‌ریزی عنوان می‌کنند (و نگارنده نیز به عنوان دانشجو در کلاس‌های مدیریت و برنامه‌ریزی تجربه کرده‌ام)، در منابع معتبر علمی هنگام صحبت از «برنامه‌ریزی» یا «برنامۀ راهبردی»، نامی از تفاهم، اعتماد و همدلی به میان نیامده‌است. ممکن است برخی افراد از این مسئله نتیجه بگیرند که «پس، تدوین برنامۀ راهبردی ارتباط چندانی با مقوله‌های مورد نظر ندارد» یا «بدون پرداختن یا توجه کردن به آن مقوله‌ها می‌توان به تدوین برنامۀ راهبردی پرداخت»، امّا نگارنده از این مسئله تفسیر دیگری دارم. به نظرم، در منابع معتبر علمی از مقوله‌های مورد نظر نامی به میان نیامده‌است چون اوّلاً، مفاهیمی مانند برنامه‌ریزی و برنامه‌ریزی راهبردی (به معنای مدرن آن) در شرایطی متولّد شدند که جوامع زایندۀ آنها دربارۀ ستون‌ها و محورهای حیات جمعی (منافع ملّی، سازوکار حصول تصمیم جمعی، شیوۀ رفع تعارض و امثال آنها) به حداقلی از تفاهم و توافق نائل آمده‌بودند و ثانیاً، بدیهی است که پیش از حصول حداقل‌هایی از تفاهم، اعتماد و همدلی اصولاً فکر کردن به برنامه‌ریزی جمعی بلند-مدّت (اعم از راهبردی یا غیر راهبردی) موضوعیتی ندارد.
در تمام دنیا «اختلاف نظر» وجود دارد و وجود خواهدداشت، امّا تدوین برنامۀ راهبردی نیازمند حداقلی از تفاهم (فهمیدن یکدیگر) و حداقلی از اعتماد و همدلی برای پیگیری منافع مشترک جمعی یا سازمانی است. در ایران، چه در مقیاس کلّیت جامعه و چه در مقیاس‌های کوچکتر منطقه‌ای، محلّی و سازمانی، سطح تفاهم، همدلی، اعتماد و توافق بسیار پایین است. «تغییر اتوبوسی مدیران میانی پس از تغییر مدیران عالی»، «کنار گذاشته‌شدن برنامه‌های مدیران پیشین»، «مطالعات، دستورالعمل‌ها و برنامه‌های متعدّدی که در این جامعۀ کوتاه‌مدّت، نیمه‌کاره رها شده و اصلاً فرصت نمی‌کنند به مرحلۀ تصویب و اجرا برسند»، «عدم توجه اکثریت دانشگاهیان به نظرخواهی از آنها در مورد برنامۀ راهبردی تدوین شده» و بسیاری واقعیّت‌های دیگر، شاهد این مدّعا هستند.
«برنامۀ راهبردی» را می‌توان نوعی «قرارداد اجتماعی مکتوب، رسمی و بلند-مدّت» دانست. یک شورای مشورتی در صورتی می‌تواند نمایندۀ واقعی پرسنل یک مجموعه (مانند دانشگاه) برای تدوین برنامۀ راهبردی باشد، که اوّلاً، میان اعضای آن مجموعه در مورد اهداف و منافع مشترک سازمانی حداقلی از تفاهم، اعتماد، همدلی و توافق وجود داشته‌باشد و ثانیاً، کارکنان سازمان اعضای آن شورای مشورتی را واقعاً به عنوان نمایندۀ خود قبول داشته، به آنها اعتماد داشته و با آنها حداقلی از همدلی داشته‌باشند. ممکن است برخی بگویند: «ما برای حل این معضل، پس از تدوین نسخۀ اوّلیۀ برنامۀ راهبردی، از تمام اعضای هیأت علمی خواستیم که آن را مطالعه کرده و پیشنهادها و انتقادهای احتمالی خود را مطرح کنند». در پاسخ باید عرض کنم که اگر لااقل 70% اعضای هیأت علمی دانشگاه شما نظراتشان را به تفصیل بیان کردند و مسیر بازنگری برنامه و نظرخواهی از اعضای هیأت علمی تا حصول توافق حداقل 70% اعضا ادامه یافت، حق با شماست و کارتان درست بوده‌است. امّا همان طور که همه می‌دانیم، در بهترین حالت هم بعید است که 5% اعضای هیأت علمی یک دانشگاه نسبت به این درخواست واکنش قابل قبولی نشان داده‌باشند.
به نظرم، نظرخواستن از من نوعی دربارۀ یک برنامۀ راهبردی در شرایطی که اوّلاً، ممکن است دربارۀ دیدگاه‌ها و نگرش‌های بنیادین حاکم بر آن برنامه، با تدوین کنندگانش فاصلۀ نجومی داشته‌باشم، ثانیاً، احتمالاً در انتخاب مدیران سازمان نقش قابل قبولی نداشته‌ام (چه بسا احساس کنم مدیران بر من و سایر همکارانم تحمیل شده‌اند) و ثالثاً، حرف‌های ناگفتۀ بسیار زیادی دارم (خطاب به مسئولان دانشگاه، سیاستگذاران وزارت عتف و غیره) که برای مطرح شدن آنها فرصت چندانی در اختیارم قرار نگرفته و احساس می‌کنم برای شنیدن آنها گوشی وجود ندارد، اصولاً توقّعی خودمتناقض و ناشدنی است.
این درخواست (درخواستِ اظهار نظر پرسنل دربارۀ برنامۀ راهبردیِ تدوین‌شده در شرایط جاری) مانند این است که یک آقای جوان در اوّلین برخورد با دختر خانم مورد علاقه‌اش از او بپرسد: «به نظرت روکش صندلی ماشین رو چه رنگی بخریم که به رنگ مشکی سمندمون بیاد؟»! بسیاری چیزهای دیگر و مقدماتی‌تر وجود دارد که پیش از پرداختن به برنامۀ راهبردی باید دربارۀ آنها گفتگو و حداقلی از تفاهم، اعتماد، همدلی و توافق حاصل شده‌باشد.
۴- نقش سیاستگذاران و مدیران مهندس و پزشک
رسیدن به نقطۀ جاری که در آن، در حالی که هنوز راجع به کلّی‌ترین موضوعات مشترک گفتگو نکرده‌ایم (و به طبع، دربارۀ آنها حرف یکدیگر را هم نمی‌فهمیم چه برسد به تفاهم و همدلی)، مفتخر به داشتن برنامۀ راهبردی شده‌ایم(!)، تا حدّ زیادی شاهکار «مهندسان و پزشکان»ی است که در موقعیت‌های سیاست‌گذاری و مدیریتی نشسته‌اند و همچنان توصیه‌های عالمان علوم انسانی و اجتماعی را «حرّافی و فلسفه‌بافی» می‌نامند. آنها نشان داده‌اند که در تبدیل کردن «هر مفهومی که مورد توجّه سیاست‌مداران قرار بگیرد» به «چند شاخص کمّی» و تحمیل آن به مدیران زیردست با استفاده از سازوکار تشویق و تنبیه بیرونی، توانایی نامحدودی دارند. «مدیران مهندس و پزشک» مورد نظر هم در سطح ملّی (شورای عالی انقلاب فرهنگی، وزارت عتف و غیره) و هم در سطح سازمانی (دانشگاه‌ها، مراکز پژوهشی و غیره) ایفای نقش می‌کنند. البته عموم دانشگاهیان نیز در عمل با فرایندهای «فروکاست‌گرایی»، «کمّی‌سازی» و «امتیاز-محوری» به خوبی همراهی کرده‌اند.
چنانچه برخی عالمان علوم انسانی و اجتماعی نیز در این فرآیند ضدّ انسان و ضدّ اجتماع مشارکت داشته‌باشند، گناه آنان بسیار بیشتر از همکاران پزشک و مهندس‌شان است، زیرا گروه اوّل لااقل این توجیه را دارند که «ما در این رابطه چیزی نمی‌دانستیم، تقصیر کسانی بوده که ما را در این پست‌های غیرمرتبط قرار داده‌اند».
در حال حاضر، گویا نوبت به مفهوم «مسئولیت اجتماعی دانشگاه» رسیده‌است که پیش چشم تمام دانشگاهیان، با مشارکت عموم آنها و در عین حالی که در گفتگوهای روزمره‌شان این فرآیند را تقبیح می‌کنند، به چند شاخص کمّی و ظاهری فروکاسته شود.
۵- چه باید کرد؟
همان‌طور که پیش از این بیان شد، در یادداشت حاضر، «برنامۀ راهبردی» صرفاً به عنوان یک نمونه (و در عین حال، یک مصداق مهم) مورد توجه قرار گرفته‌است؛ بسیاری مفاهیم و نرم‌افزارهای انتزاعی دیگر هم هستند که تلاش کرده‌ایم بدون صرف وقت و انرژی برای گفتگو و پیش از حصول حداقل لازمی از تفاهم، همدلی، اعتماد و توافق، ویترین‌مان را به وجود آنها مزیّن کرده‌باشیم. امّا همواره یک پرسش مهم این است که «چه باید کرد؟».
همان‌طور که بسیاری از صاحب‌نظران علوم انسانی و اجتماعی تأکید کرده و می‌کنند: «گفتگو». ما نیاز داریم خیلی گفتگو کنیم تا به مرور با دنیای یکدیگر آشنا بشویم، حرف همدیگر را بفهمیم و یاد بگیریم که در عین به‌رسمیت‌شناختن اختلاف‌نظرها، منافع مشترک جمعی، سازمانی و ملّی را به صورت هماهنگ و همدلانه دنبال کنیم. مسلّماً، نمی‌توان روال معیوب فعلی را تعطیل کرده و فقط به گفتگو پرداخت، امّا می‌توان در کنار سایر امور، به گفتگو نیز رونق بخشید. می‌توان لااقل کمی از فشار موجود برای «بالا بردن تعداد مقالات»، «بالا بردن رتبۀ دانشگاه»، «تدوین برنامۀ راهبردی بی‌رگ و ریشه» و امثال آن کاست تا بتوانیم بخش بیشتری از توان و انرژی‌مان را به گفتگو اختصاص دهیم.
در حال حاضر، عموم دانشگاهیان در حالی منتقد بسیاری از رویه‌های حاکم بر فضای آموزش عالی هستند که در عمل، سبک زندگی دانشگاهی خودشان نیز به ابقاء و تقویت این رویه‌های غلط کمک می‌کند. آنها غالباً چنین توجیه می‌کنند که: «ما ناچاریم در راستای این رویه‌های غلط رفتار کنیم؛ اوّل باید بعضی چیزهای دیگر اصلاح شوند که بعد این امکان فراهم بیاید که ما هم بتوانیم رفتارهای خودمان را اصلاح کنیم». بر خلاف این توجیه رایج در فضای دانشگاهی (و کل جامعه)، به نظرم، هر انسانی در هر مقام و موقعیّتی که باشد، این ظرفیت را دارد که دست از «نمیشه» و «منتظر دیگران بودن» برداشته و به «نقطۀ شروعی برای تغییرات مثبت» تبدیل شود. حرکت تازه‌ای که اخیراً معاونت فرهنگی دانشگاه رازی برای «نهادینه‌سازی گفتگو» آغاز کرده‌است، نمونه‌ای از تلاش برای تبدیل شدن به نقطۀ شروع تغییرات مثبت است.
۶- حرکت خوب معاونت فرهنگی دانشگاه رازی
معاونت فرهنگی و اجتماعی دانشگاه رازی اخیراً از تصویب برنامه‌ای برای «نهادینه‌سازی گفتگو» در این دانشگاه خبر داده‌است. این اتّفاق ممکن است از دید مدیران پزشک و مهندس ارزش چندانی نداشته‌باشد، امّا در مقابل، احتمالاً از دید عالمان علوم انسانی و اجتماعی اتّفاقی است که می‌تواند نویدبخش تحوّلی بزرگ باشد. در این برنامه، «استفادۀ بهینه از ظرفیت کرسی‌های آزاداندیشی» برای این مهم نیز مورد توجه قرار گرفته‌است.
امید است اوّلاً، پرسنل دانشگاه رازی (اعم از اعضای هیأت علمی، دانشجویان و کارمندان) از این فرصت استفاده کرده به منظور رونق دادن و نهادینه کردن گفتگو در دانشگاه با این برنامه همراهی کنند و ثانیاً، سایر دانشگاه‌ها و زیرمجموعه‌های وزارت عتف نیز برنامه‌های مشابهی را در دستور کار خود قرار دهند.
به امید رونق‌گرفتن و نهادینه‌شدن گفتگو در دانشگاه و جامعه،
به امید فردایی بهتر،
به امید ایرانی آباد،
سایر یادداشت‌هایم را می‌توانید از طریق لینک‌های زیر ببینید:
