ما در طول زندگی برای گرفتن تصمیم‌ها و انجام کارهای مختلف گاهی نیاز داریم اطلاعات زیادی رو جمع‌آوری کنیم و تحقیقاتی انجام بدیم، اما گاهی از منطقی فکر کردن و جمع کردن دلیل و مدرک دست می‌کشیم و به احساسمون اعتماد می‌کنیم. اگر به عقب برگردیم، متوجه می‌شیم خیلی وقت‌ها احساساتمون درست گفتن و در این مواقع انگار دلیل موفقیتمون رو نمی‌تونیم بیان کنیم یا اصلا نمی‌دونیم چی‌ان! حتی اگر به مسیری که سازمان‌ها و کسب‌وکارهای بزرگ طی کرده‌ان نگاه کنیم، شاید عوامل موفقیت یا شکستشون رو نتونیم متوجه بشیم.
با خوندن کتاب با چرا شروع کنیم به عقب برمی‌گردیم و مثال‌های مشابه زیادی رو می‌بینیم و بررسی می‌کنیم که باعث میشه جواب سؤالاتمون رو بگیریم. من در ادامه خلاصه‌ی مطالبی که از خوندن این کتاب درک کردم رو نوشتم.
به صورت کلی دو راه برای تاثیرگذاری بر رفتار افراد وجود داره: اغواگری یا الهام‌بخش بودن.
شرکت‌هایی که نمی‌دونن چرا مشتری‌هاشون از محصولاتشون استفاده می‌کنن، احتمالا نمی‌دونن چرا کارمندهاشون براشون کار می‌کنن. این شرکت‌ها فقط از چیستی خدماتی که ارائه می‌دن آگاهن و از روش اغواگری برای جذب مشتری یا کارمند استفاده می‌کنن؛ روش‌هایی مثل کاهش قیمت، ترویج محصول، استفاده از ترس، فشار همتایان، پیام‌های امیدوارکننده و وعده‌ی نوآوری. استفاده از روش‌های اغواگری دوام زیادی نداره و ممکنه فقط برای مدت کوتاهی برای سازمان سودآور باشه و در طولانی‌مدت حتی ممکنه نتیجه‌ی عکس هم به بار بیاره!
به جای اغواگری، میشه الهام‌بخش بود. الهام‌بخش بودن با رعایت اصل دایره‌ی طلایی اتفاق می‌افته؛ یعنی یک کسب‌وکار با کشف و دانستن «چرایی وجودش» تعریف بشه، بعد به چگونگی برآورده شدن اون چرایی بپردازه و در نهایت چیستی خدمات قابل ارائه به مشتری‌ها و نقش‌های افراد سازمانش رو مشخص کنه. سازمان‌هایی که فقط چیستی کارشون رو می‌دونن و با روش‌های اغواگری اون رو تبلیغ می‌کنن، الهام‌بخش نیستن و با شکست مواجه می‌شن.
لایه‌های دایره طلایی با لایه‌های مغز انسان منطبقه. چرایی و چگونگی با سیستم عصبی مغز که مسئول احساساتی مثل وفاداری و اعتماده درک میشه، و چیستی با بخش نوقشر که مسئول تفکر تحلیلی و منطقی و زبانه مرتبطه. سیستم عصبی مغز بسیار سریع‌تر و تاثیرگذارتره از نوقشره. بنابراین وقتی شرکتی چرایی و باور خودش رو منتقل کنه و به باورش باور داشته باشیم، ممکنه دست به هر کاری بزنیم تا محصولی که ارائه می‌کنه رو داشته باشیم، حتی اگر نتونیم به صورت منطقی دلیلی برای داشتن اون محصول بیان کنیم.
با این حال دانستن چرایی، شرط کافی برای الهام‌بخش بودن نیست؛ بلکه شفاف بودن چرایی، نظم داشتن چگونگی و ثبات‌قدم در چیستی، الهام‌بخش بودن رو تضمین می‌کنه. در صورتی که یک سازمان بتونه باورهاش رو به درستی عملی کنه و تحت هرشرایطی اون‌ها رو در خدماتی که ارائه می‌ده نشون بده، باورهاش به مشتری‌ها منتقل می‌شن، ارزش‌هاش درک می‌شن و اعتماد شکل می‌گیره. اعتماد بین اعضای یک سازمان هم باید به درستی شکل بگیره و این فقط زمانی که همه‌ی اون‌ها یک باور مشترک داشته باشن رخ می‌ده.
شرط‌های الهام بخش بودن سازمان گفته شد و فقط یک شرط دیگه برای رسیدن سازمان به نقطه عطف خودش و فراگیر شدن خدماتش باقی مونده: پیروی از قانون انتشار نوآوری (Diffusion of Innovation). طبق این قانون جمعیت به پنج دسته‌ی نوجویان، پذیرندگان اولیه، پیشگام، پیرو و دیرپذیران تقسیم میشه که نزدیک به ۷۰٪ از جمعیت رو افراد پیشگاه و پیرو تشکیل می‌دن. نوجویان و پذیرندگان اولیه همون کسانی‌ان که به باور ما باور دارن. تا زمانی که اون‌ها از محصول ما راضی نباشن، ممکن نیست سازمانمون به نقطه‌ی عطفش یعنی رضایت جمعیت پیشگام و پیرو برسه.
حالا اگر بیایم دایره طلایی رو از بالا نگاه کنیم، یه مخروط می‌بینیم:
این مخروط می‌تونه نماد یک سازمان و نقش‌های سلسله مراتبی اون باشه؛ به این صورت که کشف و حفظ چرایی، مسئولیت مدیرعامل، و چگونگی تحقق رؤیای مدیرعامل، مسئولیت مدیران ارشد باشه. در طبقه چیستی هم اکثر کارمندان قرار گرفته‌ان و اینجاست که اتفاقات ملموس رخ می‌ده. از لحاظ شخصیتی، اشخاصی که مسئول چرایی هستن، رؤیاپردازن، تخیلات بیش‌فعالی دارن و باور دارن که می‌تونن تصورهاشون رو به واقعیت تبدیل کنن. اشخاصی که مسئول چگونگی‌‌ان در حال زندگی می‌کنن، واقع‌گرا هستن و دید واضح‌تری به مسائل عملی دارن. با وجود این تفاوت‌های شخصیتی، این افراد باید باورهای کاملا یکسان داشته باشن و مورد اعتماد هم‌دیگه باشن. برای همینه که اکثر این روابط (بین رؤیاپرداز و سازنده) از درون خانواده‌ها و دوستی‌های قدیمی شکل می‌گیره.
برای اینکه یک سازمان بتونه باورهایی که فقط متعلق به خودشه رو پیدا کنه، می‌تونه آزمون کرفس انجام بده. طبق این آزمون، اگر فردی در فروشگاهی کرفس، شیر، بیسکوییت و شکلات در سبد خریدش داشته باشه، وقتی دیگران به سبدش نگاه کنند متوجه نمی‌شن این فرد از چه رژیم غذایی‌ای پیروی می‌کنه. اما اگر فقط کرفس و شیر داشته باشه، همه متوجه می‌شن که احتمالا فرد به سلامتی خودش اهمیت می‌ده. اگر سازمانی در طول زمان به دفعات تلاش کنه فرصت‌هایی از بازار رو تصاحب کنه که با چرایی و باورش مطابقت نداره (در آزمون کرفس شکست بخوره)، چرایی انجام کارش مبهم میشه و توانایی‌اش برای الهام‌بخشی و ایجاد وفاداری از بین می‌ره. چرایی انجام کار همیشه باید ثابت و شفاف بمونه اما چگونگی یا چیستی اون ممکنه با توجه به عوامل مختلف تغییر کنه. این ابهام و تغییر چرایی ممکنه وقتی سازمان به سودآوری قابل توجهی می‌رسه و گسترش پیدا می‌کنه هم اتفاق بیافته؛ یعنی ممکنه باورها به درستی به سلسله مراتب‌های پایین‌تر منتقل نشن یا با تغییر مدیرعامل این چرایی به درستی حفظ و منتقل نشه. بنابراین انتخاب جانشین‌ها و افراد یکی دیگه از عوامل مهم الهام‌بخش بودنه.
چرایی با نگاه به آینده و اینکه می‌خوایم چه چیزی به دست بیاریم، با تحقیقات بازاری یا با مصاحبه‌های جامع با مشتریان و کارکنان به دست نمی‌آد. اینطور به دست می‌آد که به جهتی کاملا مخالف با جهت فعلی‌مون نگاه کنیم و وضع موجود و مشکلاتی که داره رو به چالش بکشیم و سعی کنیم به راه‌حل‌های نوآورانه فکر کنیم. همچنین سعی کنیم به جای رقابت با سازمان‌هایی با چیستی‌های مشابه با ما، با خودمون رقابت کنیم تا هرروز از روز قبل بهتر باشیم و سازمان رو هنگام ترک، بهتر از زمانی که واردش شدیم تحویل بدیم تا برای دیگران الهام‌بخش باشیم.
