هنگام راه‌اندازی یک محصول جدید، آیا باید در سراسر جهان عرضه کنید یا بهتر است رویکرد گام‌به‌گام‌تری را در پیش بگیرید؟
اگر محصول را به کل بازار ارائه دهید، هزینه های شکست بیشتر است، اما اگر به آرامی و انتخابی راه اندازی کنید، ممکن است رقبا از شما پیشی بگیرند. نویسندگان این بحران را با تجزیه و تحلیل بیش از 300 عرضه از 12 سازنده تلفن همراه بررسی کردند که اهمیت انتخاب استراتژی مناسب برای شرکت، محصول و بازار هدف منحصر به فرد شما را نشان می‌دهد. به طور خاص، نویسندگان پیشنهاد می‌کنند که یک محرک اولیه که علاقه‌مند به آزمایش طیف وسیع‌تری از نوآوری‌ها است، باید به‌طور متوالی و با بازارهای آزمایشی چالش برانگیز شروع به کار کند تا قبل از گسترش، اطلاعات بیشتری در مورد ترجیحات مصرف‌کننده و تقاضا در بازارهای مختلف جمع‌آوری کند. در مقابل، یک متحرک متأخر که قبلاً نوع نوآوری مورد نظر بازار را با دقت تعیین کرده است، احتمالاً از عرضه همزمان در سراسر جهان بیشترین سود را خواهد برد.
این را تصور کنید: پس از سرمایه گذاری منابع قابل توجه برای طراحی، آزمایش و ساخت یک محصول جدید، در نهایت تمام موانع اصلی توسعه را برطرف کرده اید و آماده راه اندازی هستید. آیا محصول جدید را به آرامی عرضه می‌کنید تا مشتریان را انتخاب کنید و ببینید قبل از توسعه بیشتر، چگونه واکنش نشان می‌دهند؟ یا آن را به یکباره به همه ارائه خواهید کرد؟ این یک تصمیم حیاتی است، به ویژه در صنایع با هزینه های توزیع بالا و رقابت سخت.
اگر در یک بخش جهانی وارد شوید، در صورت عدم موفقیت محصول به اندازه ای که انتظار داشتید، ضررهای قابل توجهی را متحمل خواهید شد. تصور کنید که مذاکرات زمان‌بر با کانال‌های فروش متعدد، افزایش سطح عرضه، سفارشی‌سازی بسته‌بندی برای هر بخش مصرف‌کننده، و پرداخت پیش‌پرداخت برای خدمات بی‌شماری دیگر برای راه‌اندازی و توزیع انجام می‌شود، فقط برای اینکه بدانید این هزینه‌های کاهش‌یافته هرگز جبران نمی‌شوند.
از سوی دیگر، اگر به آرامی و انتخابی راه اندازی کنید تا از هزینه های شکست محافظت کنید، ممکن است توسط رقبای صنعتی پیشی گرفته شوید. آزمایش بازارهای بالقوه مهم است، اما اگر ماه‌ها را صرف مطالعه پاسخ‌های مشتریان کنید و به آرامی در یک بازار کوچک در یک زمان فرو بروید، رقبای شما می‌توانند به سرعت سهم بازار را به دست آورند. حتی اگر تعداد انگشت شماری از مشتریان محصول شما را دوست داشته باشند، دادن این فرصت به رقبای شما برای پر کردن بازار با محصولات خود می تواند به قیمت حذف شما تمام شود.
واضح است که هر رویکرد دارای مزایا و معایبی است - و اغلب واضح نیست که در یک زمینه معین بهینه باشد. به عنوان مثال، تویوتا هنگام عرضه خودروهای هیبریدی خود، ابتدا به بازار ژاپن چسبید و گزینه اصلاح یا حذف پریوس را قبل از عرضه در خارج از کشور در نظر گرفت، در حالی که هوندا مدل اینسایت را به طور همزمان در ایالات متحده و ژاپن عرضه کرد. هوندا با موفقیت تویوتا را در بازار آمریکا شکست داد، اما توزیع گسترده‌تر آن به این معنی بود که شکست گران‌تر خواهد بود. متأسفانه برای هوندا، اینسایت واقعاً در بین رانندگان آمریکایی محبوبیتی نداشت و بعداً فضا را برای پریوس باز کرد تا در نهایت بخش بسیار بیشتری از بازار جهانی هیبریدی را تصاحب کند. آیا هوندا تصمیم درستی گرفت و بدشانس بود؟ یا باید مانند تویوتا، کندتر پیش می رفت و خطر سبقت گرفتن توسط یک رقیب را داشت؟
ابتدا آزمایش کنید یا به صورت جهانی کار کنید؟ تحقیقات اخیر ما به بررسی این موضوع می‌پردازد که چگونه شرکت‌ها می‌توانند این تنش بین راه‌اندازی یکباره و گام به گام را کنترل کنند. ما عرضه بیش از 300 نوآوری جدید تلفن همراه را از طریق تجزیه و تحلیل جامع هزاران مدل از بیش از 12 سازنده مستندسازی کردیم. این مجموعه داده به ویژه آموزنده بود زیرا تلفن های همراه یک صنعت عظیم و جهانی هستند، و با این حال توزیع آنها باید بر اساس کشور به کشور مدیریت شود، و این رویکرد همه کاره را بسیار پرهزینه می کند. ما به طور مداوم دریافتیم که پیشگام بودن یک نوآوری خاص در یک بازار تضمین نمی کند که یک شرکت در بازارهای دیگر اولین باشد: در نمونه ما، پیشگامان در دو سوم کل بازارهای بعدی پیشی گرفتند. ما همچنین دریافتیم که شکست بسیار معمولاست: 80 درصد از نوآوری‌های مطالعه ما شکست خوردند، که نشان می‌دهد هنگام ارائه یک ویژگی محصول آزمایش‌نشده باید احتیاط کرد.
بنابراین، چگونه شرکت ها باید تعیین کنند که کدام رویکرد برای راه اندازی آنها بهترین است؟ در مطالعه ما، دیدیم که پیشگامان جهانی نوآوری های تلفن همراه عموماً به طور انتخابی تر از دنبال کنندگان راه اندازی شدند. این امر منطقی است، زیرا با پیشینه محدود، می‌توان با آزمایش دقیق به دست آورد، در حالی که زمانی که یک بازار قبلاً توسط یک رقیب تأیید شده است، نیاز کمتری به آزمایش وجود دارد.
به عنوان مثال، سانیو در معرفی اولین گوشی دوربین دار از Kyocera عقب ماند، و بنابراین سانیو تصمیم گرفت به طور گسترده تر (از جمله، در بازار ایالات متحده) عرضه کند. در مقابل، Kyocera به عنوان یک پیشگام در دوربین تلفن، در ابتدا کمتر نگران رقابت و بیشتر نگران خطر شکست بود، و بنابراین این شرکت با احتیاط بیشتری گوشی دوربین خود را فقط در بازار ژاپن عرضه کرد. به‌ویژه برای فناوری‌هایی که به سرعت پیشرفت می‌کنند (که در مورد بسیاری از نوآوری‌ها در فضای تلفن همراه صادق است)، متوجه شدیم که یک پنجره محدود وجود دارد که در آن می‌توان از یک نوآوری خاص پول به دست آورد. به این ترتیب، با شروع بیشتر و بیشتر شرکت‌ها به ارائه ویژگی دوربین، شرکت‌ها در نحوه نزدیک شدن به راه‌اندازی خود محتاط‌تر و تهاجمی‌تر شدند. مطمئناً، همه شرکت‌های مورد مطالعه ما با موفقیت از این منطق پیروی نکردند. مخصوصاً برای کسانی که اخیراً موفقیت یا شکست بزرگی را تجربه کرده‌اند، اجتناب از تحت تاثیر قرار گرفتن تجربه گذشته دشوار است: شرکت‌ها اگر در گذشته توسط رقیبی پیشی گرفته بودند، سریع‌تر راه‌اندازی می‌کردند و اگر به تازگی از آنها عقب مب افتادند، کندتر بودند. که بسیار همه چیز به هم میریخت . به عنوان مثال، پس از اینکه رقبا از نوآوری دوربین-تلفن کیوسرا در بازارهای بین‌المللی جلو افتادند، این شرکت برای عرضه نوآوری بعدی خود روشی تا حدودی محتاطانه اتخاذ کرد.
به طور متوسط، ما دریافتیم که شرکت‌هایی که اخیراً از ارائه یک ویژگی پرطرفدار غافل شده‌اند، در نوآوری بعدی خود به طور متوسط 137 میلیون مشتری بیشتر از مشتریان قبلی خود را هدف قرار داده‌اند.. برعکس، ما متوجه شدیم که تنها یک شکست بزرگ در سال گذشته، سازندگان تلفن همراه را بر آن داشت تا عرضه اولیه خود را برای مخاطبان کوچک‌تر، با میانگین 220 میلیون مصرف‌کننده کمتر، هدف قرار دهند. انجام تنظیماتی مانند این پاسخ قابل درک به یک تجربه ناامیدکننده اخیر است، اما اغلب بهترین حرکت برای شرکت نیست. هنگام تصمیم گیری در مورد استراتژی عرضه، درس های گذشته به عنوان ویژگی های نوآوری و بازار در دست مرتبط نیستند.
تست های آزمایشی می توانند ناراحت کننده باشند.
البته، تعیین رویکرد عرضه شما تنها اولین قدم است. مورد بعدی پیاده سازی است. اگر مسیر جهانی را طی کنید، چالش اصلی هماهنگ کردن یک پرتاب جهانی پیچیده خواهد بود. اما اگر قصد دارید ابتدا آب را آزمایش کنید، باید تعیین کنید که از کجا شروع کنید. راه اندازی در بازاری که با آن آشنا هستید یا جایی که در حال حاضر سهم قابل توجهی از بازار دارید می تواند وسوسه انگیز باشد. این شانس شما را برای موفقیت فوری به حداکثر می‌رساند – اما برای کمک به شما در یادگیری بیشتر در مورد پتانسیل بازار وسیع‌تر محصول تان کار زیادی انجام نمی‌دهد.
بازارهای امن بسترهای آزمایشی غیر اطلاعاتی هستند. پاسخ وفادارترین مشتریان شما به جدیدترین محصول شما چیزی در مورد قابلیت تجاری آن در محیط های چالش برانگیزتر به شما نمی گوید. بستر آزمایشی ایده آل جایی است که مشتریان بتوانند از میان پیشنهادات رقیب انتخاب کنند. به همین دلیل است که آزمایش‌کنندگان باهوش‌تر در مجموعه داده ما به دنبال بازارهای چالش‌برانگیز بودند، جایی که می‌توانستند سیگنال‌های آموزنده‌تری از عملکرد جهانی تولید کنند - حتی اگر این به معنای بازده کمتر در کوتاه مدت باشد. به طور خاص، دو نوع سیگنال وجود داشت که شرکت ها برای درک بهتر پتانسیل یک محصول از آنها استفاده می کردند: • شاخص‌های قوی موفقیت، که فقط از بازارهایی که موفقیت در آنها دشوار است قابل جمع‌آوری است و به شرکت‌ها کمک می‌کند تا از توسعه‌های نادرست عرضه جلوگیری کنند. • شاخص‌های قوی شکست، که فقط از بازارهایی که در آن شکست سخت است قابل جمع‌آوری است و به شرکت‌ها کمک می‌کند از پایان دادن به عرضه اشتباه جلوگیری کنند.
شاخص‌های قوی موفقیت از بازارهایی می‌آیند که در آنها موفقیت دشوار است: مکان‌هایی که رقبا نسخه‌ای از آخرین نوآوری شما را می‌فروشند. اگرچه راه اندازی در چنین محیط سختی، ممکن است به نظر چندان منطق مالی نداشته باشد، یادگیری هایی که چنین بسترهای آزمایشی می توانند ارائه دهند ممکن است در دراز مدت به شما کمک کند. از منابع نوآوری خود نهایت استفاده را ببرید. به عنوان مثال، اگر موتورولا بخواهد در مورد پتانسیل بازار تلفن های دوربین دار خود مطمئن باشد، بهتر است این شرکت در ژاپن یا کره عرضه کند، جایی که برای موفقیت باید از قدرت های محلی مانند Kyocera و سامسونگ پیشی بگیرد. اگر دوربین گوشی جدید موتورولا در آن بازارها فروش خوبی داشته باشد، احتمالاً در هر جایی موفق خواهد شد.
برعکس، شاخص‌های قوی شکست از بازارهایی می‌آیند که در آنها شکست دشوار است. برای مثال، یک شرکت مراقبت از پوست ممکن است پاریس یا توکیو را برای عرضه یک محصول جدید انتخاب کند، زیرا مشتریان در این شهرها به طور کلی مشتاق امتحان جدیدترین محصولات زیبایی هستند. هنگامی که P&Gمجموعه محصولات آرایشی SK-II خود را در توکیو آزمایش کرد، می‌توان مطمئن بود که اگر شکست بخورد، به این دلیل نیست که مصرف‌کنندگان محلی به روتین‌های مراقبت از پوست چند مرحله‌ای عادت نداشتند – اگر SK-II در آنجا شکست می‌خورد، در نهایت این اتفاق می‌افتد. در جاهای دیگر نیز شکست بخورد، و بنابراین P&G می تواند خط تولید را با اطمینان خاتمه دهد. جمع‌آوری هر دوی این نوع سیگنال‌ها به شرکت‌های موجود در مجموعه داده ما کمک می‌کند تا در مورد استراتژی‌های راه‌اندازی خود مطمئن‌تر باشند، خواه تصمیم داشته باشند در بازار خاصی شرکت کنند یا آن را کنار بگذارند.
البته، هیچ راه حل یکسانی برای برنامه ریزی ورود به بازار وجود ندارد. در یک مطالعه، ما ثبت کردیم که چگونه شرکت‌کنندگان اولیه در یک بازار معین معمولاً از آزمایش نوآوری‌های مختلف سود می‌برند، در حالی که شرکت‌های بعدی بهتر است روی طیف محدودتری از محصولات یا ویژگی‌های آزمایش شده و واقعی تمرکز کنند.. هیچ کس نمی تواند از عدم اطمینان بازار فرار کند - اما انتخاب یک استراتژی عرضه که به خوبی با ویژگی های خاص شرکت، نوآوری و بازار شما سازگار باشد، می تواند شانس شما را بهبود بخشد.
