سلام عزیزان
من سامان بهشتیان هستم
اولین نوشته ی خودم رو با معرفی یک کتاب دوست داشتنی و کاربردی شروع میکنم.
یکی از رویدادهای بامزه ای که در محل کار داریم، یک فنجان کتاب هست. در این رویداد که ماهی دوبار در شرکت با همراهی همه ی اعضا برگزار میشه و به همه توصیه میکنم اجراش کنند، یکی از بچه های داوطلب به عنوان مجری، یک کتاب کاربردی رو که خوندند رو به طور خلاصه برای بقیه معرفی می کنند و بعد هم یک صبحانه دلچسب.
فردا نوبت منه، برای خلاصه نویسی کتابی که قصد معرفی دارم، بهترین جایگزین برای نوشتن به جای ورد که تبدیل به یک فایل برای خاک خوردن در هارد میشه، ویرگوله :) تا هم از آموخته های کتاب درست آموخته ای داشته باشم و یک کار عملی انجام داده باشم و علاوه بر همکارانم، بقیه ی عزیزان هم بتونند ازش بهره مند بشن.
قبل از شروع معرفی، چند نکته رو بگم:
خوب بریم سراغ یکی از کتاب های نوشته شده توسط دنی هیث به نام UpStream یا بالادست، که چاپ چهارمش از انتشارات آریانا قلم با ترجمه ی میثم کاشی پور دست منه.
حل مشکلات پیش از آنکه رخ دهند
دنی ابتدا از نقل یک داستان کوتاه شروع میکنه.
احمد و شروین آخر هفته میرن خارج شهر و لب رودخانه مینشینند. چند دقیقه میگذره و میبینند کودکی در آب گرفتار شده. هر دو میرن داخل آب تا کودک رو نجات بدن ولی تا نجاتش میدن کودک دیگه ای رو گرفتار در رودخانه میبینند، که آب اونها رو به سمتشون هدایت کرده و دوباره و دوباره این داستان تکرار میشه.
شروین از آب بیرون میاد و به جای نجات کودکان از داخل آب، میره بالادست رودخانه تا منشا افتادن کودکان در رودخانه رو پیدا کنه.
در حالی که دنی هیث (نویسنده ی کتاب) میگه شروین دارای بالادستیه، چون رفته مشکل رو از منشا حل کنه، من به شخصه فکر میکنم وجود احمد برای حل مشکل از پایین دست و هم زمان پیگیری شروین برای حل مشکل از منشا، موثر تر است، از اینکه فقط یک نفر دنبال رفع منشا مشکلات باشه و برای حل موقتی مشکل کسی پای کار نباشه. جلوتر بیشتر درگیر این موضوع و توضیحات کتاب میشیم.
نویسنده با طرح پژوهش ها و نقل داستان های واقعی میگه باید مشکلات رو از منشا حل کرد و اسم این نوع تفکر رو تفکر بالادست یا Up Stream میذاره که در حوزه ی پزشکی، پرستاری و حوزه های سلامت بیش از نیم قرن مطرح هست.
حالا این تفکر بالادستی چیه و چه کمکی به ما میکنه؟
در زندگی روزمره بارها اتفاق افتاده، دسته کلید یا کیف پولمون رو حین ترک خونه جا بذاریم، یا در واکنش هامون به چالش ها در محل کار انقدر عمیق بشیم که نتونیم ایرادات استراتژی مون رو در مواجهه با چالش ها از زاویه ی دیگری ببینیم.
در نتیجه واکنش هامون معمولا نسبت به حل مشکلات جزیی منفعلانه هست، اما نتیجه اینه که باز هم اون مشکلات به نوعی تکرار میشن و دوباره راه حل های قدیمی رو برای اون ها تدارک میبینیم.
کتابی که معرفی میکنیم به پدیدارشناسی این موضوع میپردازه و راه حل هایی به دست میده تا به سرچشمه ی برویم و مشکلات را از ریشه بخشکانیم.
1- ندیدن یا تظاهر به ندیدن مشکلات، یعنی مشکل را میبینیم اما بر این باوریم که کاری از دست ما برای حل این مشکل بر نمی آید
2- دیدن مشکل و عدم مسئولیت پذیری نسبت به حل آن
3- دیدن مشکل و پذیرش مسئولیت، اما رفتار منفعلانه نسبت به حل آن
در زندگی روزمره بسیار پیش میاد که به مشکلات واکنش نشون میدیم و اونا رو حل میکنیم، اما بهتره به جای حل مقطعی مسائل، توجهمون رو به پیشگیری از اونها معطوف کنیم
1- عظیمت به سوی بالادست
2- کور مشکلی
3- فقدان مالکیت
4- تونل زنی
5- چطور کسانی را که راست کارند دور هم جمع کنیم؟
6- چطور سیستم را تغییر خواهید داد؟
7- تکیه گاه اهرم را در کجا می توانید پیدا کنید؟
8- چطور صدای آژیر هشدار زودهنگام را پیش از وقوع مشکل بشنوید؟
9- از کجا بفهمید که دارید به نتیجه میرسید؟
10- چطور از شر شدن اجتناب خوهید کرد؟
11- چه کسی بابت چیزی که رخ نمی دهد پول می دهد؟
12- مشکل جوجه کوچولو: تهدیدهای دور و نا متحمل
13- خود شما، بالادست
سال 2012 در شرکت اکسپدیا، رایان اونیل، رییس گروه تجربه مشتری، مشغول بررسی داده های مرکز تماس شرکت بود.
یکی از آمارهایی که بدست آورده بود عجیب و غریب بود. اعداد و ارقام نشون میداد، با اینکه سایت شرکت قرار بوده رزرو بلیط هتل و پرواز رو برای کاربران آسون کنه، اما به نظر میرسه اغلب مشتریان پس از ثبت سفارش تماس میگیرند و بابت موضوعاتی که بارها تکرار میشه درخواست کمک میکنند.
آمار ها نشون میداد، تیم پشتیبانی متمرکز بر کوتاه کردن زمان تماس ها، یعنی راهنمایی کاربران در کوتاه ترین زمان و آموزش نیروی خبره و تقویت زیرساخت تماس است. اما هیچ کس از خودش نپرسیده چرا اصلا تماس؟ یعنی نمیشد راهی پیدا کرد تا مشتریان اصلا به مشکلات تکراری بر نخورند تا تماس بگیرند؟
اونیل نتایج رو با تاکر مودی، قائم مقام ارشد عملیات جهانی مربوط به مشتری در میان گذاشت.
هر دو تلاش کردند سوال زیربنایی که از چشم پنهان مانده بود را پیدا کنند.
مهم ترین علل دسته بندی شد و مشخص شد یکی از مشکلات پیش پا افتاده مشتریان، تماس با پشتیبانی برای گرفتن کپی برنامه سفر و رزرواسیون است که در سایت پس از خرید و بستن صفحه ناپدید میشه.
چیزی که میشد با قراردادن یک منوی سوابق رزرو در حساب کاربری در سایت به کلی رفع بشه.
ولی مدت ها بود که شرکت به جای حل مشکل از بالادست، سعی داشت مدت زمان پاسخ به تماس را کاهش دهد!!!
اونیل در آن زمان داده ها و نتایج را با دارا خسروشاهی، مدیر عامل وقت اکسپدیا در میان گذاشتند و دارا یک کارگروه با شعار ذیل تشکیل داد:
کاری کنید مشتری به ما زنگ نزند.
تلاش برای کاهش تماس ها در اکسپدیا نمونه ای از مداخله ی بالادستی موفق به حساب می آمد.
مدیران اکسپدیا آدم های کم تجربه و سهل انگاری نبودند. آنها از حجم زیاد تماس ها آگاه بودند اما آنها طوری سازمان دهی شده بودند تا این آکاهی را نادیده بگیرند!
اکسپدیا هم مثل اکثر شرکت ها، کارمندان خود را در گروه های مختلفی سازمان داده بود و ارتباط موثری میان آنها شکل نمیگرفت.
وقتی دارا خسروشاهی تیمی تشکیل داد تا نمایندگانی از تیم های مختلف با هم کار کنند و مشکلات را در هر سطحی با هم مطرح کنند، تازه، راه حل های جدید خودش را نشان داد.
در نمونه ای دیگر جانشین فرمانده پلیس یکی از شهرهای کانادا داستانی را از سال 2009 نقل میکند. یکی از داستان هایی که کشش ما به سمت تفکر بالادستی را تقویت می کند.
او معتقد بود پلیس به جای تمرکز بر پیشگیری از جرایم بیشتر معطوف بر واکنش به رویداد های رخ داده است!
او دو افسر پلیس را مثال زد که اولی نصب کشیشش را سر چهارراهی می ایستد که میزان تصادفات در آن ناحیه زیاد است.
حضور او بدون هیچ اقدام اضافه ای باعث رعایت بیشتر رانندگان می شود و تصادفات را کاهش می دهد.
اما افسر دوم، گوشه ای قایم میشود تا تصادف یا تخلفی رخ دهد و سپس برگه های جریمه ی بیشتری را پر کند!!!
جانشین فرمانده میگفت: مامور اول کمک بیشتری به ارتقای امنیت عمومی کرده است، اما تشویق برای مامور دوم است! چرا که کلی ته قبض جریمه برای نمایش تلاش هایش دارد
از این داستان، سوال جالبی پیش می آید:
چطور اتفاقی که نیفتاده است را می توان اندازه گرفت؟
* برای مثال اگر تیم امنیت یک شرکت رایانه از بروز حمله یا هک بالقوه ای قبل از وقوع پیشگیری کرده باشد، چطور می شه اون رو اندازه گرفت و ازش تقدیر کرد، گرچه بخشی از پیشگیری وظیفه هست و بخشی دوراندیشی این تیم؟
حتی اگر مطمئن باشیم تلاش هایمان ثمربخش بوده، باز هم هرگز نخواهیم دانست به چه کسی کمک کرده ایم! فقط روی نمودار ها یک سری عدد و رقم میبینیم که دارند کم می شوند. پیروزی هایمان یک سری داستان برآمده از دل داده هاست، با قهرمانان نامرئی که قربانیان نامرئی را نجات داده.
در داستان جالب دیگری از این بخش به نتایج دراز مدت حاصل شده از دل اقدامات پایین دستی آمریکا در مقابل اقدامات بالادستی نروژ در حوزه ی سلامت میپردازیم.
نتایج یک تحقیق نشان می دهد، اقدامات پایین دستی آمریکا در حوزه ی سلامت معمولا نتایج خوبی در دراز مدت ندارد.
این داده ها که مربوط به بررسی های سال 2017 است نشان می دهد نظام سلامت آمریکا تقریبا فقط برای واکنش منفعلانه طراحی شده.
کل این نظام مثل یک دکمه ی برگشت عمل میکند!
عروق بسته شده؟ بازش میکنیم!
استخوان لگن شکسته؟ جایگزینش میکنیم!
بینایی شما مختل شده؟ درستش میکنیم!
در واقع مشکلات بوجود می آید و سپس برای آنها راه حل ارائه میشود، اما مشکل می توان کسی را در این نظام یافت که کارش پاسخ به این مشکل باشد که چطور سالم ترتان کنیم؟ چطور آموزشتان دهیم تا سلامتتان مختل نشود!
این در حالیست که کشور هایی مثل نروژ به جای واکنش های اینچنینی، دو سوم بودجه ی سلامت خود را به آموزش سلامت اختصاص می دهند و در نتیجه جمعیت سالم تری دارند.
نظام سلامت نروژ به بالادست عظیمت کرده، این در حالیست که از هر 3 دلار بودجه سلامت، 2 دلار را صرف آموزش زندگی سالم و 1 دلار را صرف خدمات درمان می کند.
در حالی که نظام سلامت آمریکا در پایین دست مانده است و از هر سه دلار بودجه سلامت، 2 دلار برای خدمات درمان و 1 دلار برای آموزش سلامت و پیشگیری هزینه می کند.
مارکوس الیوت، پزشک و مربی ورزشی، در سال 1999 به کادر فنی تیم نیوانگلند پتریوتس پیوست.
وقتی مارکوس به تیم پیوست، بازیکنان درگیر آسیب ها و جراحات ناشی از بازی ها بودند. این در حالی بود که تفکر حاکم این بود، که این جزئی از بازیست و ماهیت بازی آسیب زاست.
اما نظر مارکوس این بود که این نتایج حاصل مربیگری بد است. در اکثر محیط های ورزشی این حرفه، تمرکز بر گنده تر شدن و قوی شدن بود.
الیوت رویکرد جدیدی در پیش گرفت!
الیوت با سنجش قدرت بدنی بازیکنان و مشاهده وضعیت بدنی آنها در زمان پا به توپ شدن و استارت های انفجاری و نیز تشخیص بی توازنی در عضلات، وضعیت تک تک بازیکنان را با دقت ارزیابی کرد.
بازیکنان بر اساس این ارزیابی ها و احتمال آسیب هایی که ممکن بود بگیرند به گروه های متعددی تقسیم شدند:
و برای بازیکنان پر خطر قبل از برگزاری بازی، اردوهایی تدارک داده میشد تا الیوت بتواند ضعف های عضلانی آنها را تقویت کند.
بعد از اجرای این برنامه توسط الیوت، آسیب ناشی از هر بازی از 22 به 3 کاهش یافت.
الیوت بعد ها شرکتی با نام پی 3 در زمینه ی علوم ورزشی تاسیس کرد.
قبل از الیوت، نگرش این بود:
ورزشکاران حرفه ای، سخت و سنگین بازی میکنند. همیشه ممکن است آسیب ببینند و این واقعیت را نمی توانید تغییر دهید.
این نگرش چیزی است که دنی هیث آن را کورمشکلی می نامد!
کورمشکلی یعنی مشکل جلوی چشم ماست و می توانیم آن را حل کنیم، اما شانه هایمان را بالا می اندازیم و می گوییم قابل حل نیست. در واقع راه حل را نمی بینیم!
وقتی مشکل را نبینیم نمی توانیم حلش کنیم و این عدم حل کردن، انفعال به همراه می آورد.
نویسنده با نقل داستان های دیگری در کتاب به این نتیجه می رسد که اگر کورمشکلی با فشار زمانی همراه باشد می تواند به کنجکاو نبودن بی انجامد.
در یک اقدام جالب، در این کتاب در برخی از صفحات، به جای شماره صفحه، یک تصویر لپرکان درج شده.
نویسنده میگوید برخی از خوانندگان متوجه این تصویر و تفاوت می شوند.
در صفحه ی دیگری دوباره آن را میبینند و متوجهش می شوند. اما رفته رفته به آن عادت میکنند و دیگر متوجه حضور آن نمی شوند.
نویسنده به این رفتار ذهن به عنوان خوگیری نام می برد.
مانند اینکه وقتی وارد اتاق می شویم و صدای پنکه آزارمان می دهد. اما پنج دقیقه بعد، دیگر متوجه صدای آن نمی شویم!
در باب حل مشکل، از این خوگیری ذهنی برای درمان برخی بیماری ها استفاده می شود. ممکن است از سرنگ بترسید، اگر آن را برای مدتی در دست بگیرید، ترس بی موردتان میریزد. عادی سازی می شود.
در حوزه درمانی خوگیری امر نکوییست. اما تصور کنید جرم و جنایت یا سوء رفتار و سوء استفاده عادی شود!
ری اندرسون، بنیان گذار کارخانه تولید صنعتی موکت های اینترفیس، تا سال 1994 به همه ی آنچه کارآفرینان آرزویش را داشتند و برای آن برنامه ریزی میکردند رسیده بود.
درآمد شرکتش را به 800 میلیون دلار در سال رسانده بود و شرکتش سهامی عام شده بود. بعد، ناگهان لحظه ای که به او گذشت، همه ی آنچه ساخته بود، از نظر خودش زیر سوال رفت.
اندرسون در خلال سفری که به یکی از شهر های انگلستان داشت، برای نخستین بار چشمش به موکت های تایل چند تکه افتاد و در همان نگاه اول عاشقش شد.
موکت های سنتی به صورت رول های بزرگ ساخته می شدند که سختی حمل و نقل و انعطاف کمی در مقابل تغییرات نقشه ساختمان داشتند، اما تایل های موکت کار را راحت می کرد.
اندرسون در سال 1973 و در 38 سالگی شرکت اینترفیس را تاسیس کرد تا موکت های تایل را در تیراژ بالا تولید کند.
اینترفیس بزرگترین شرکت تولید موکت در دنیا شده بود.
در یکی از همایش ها، بخت با او یار شد و یک کتاب از پل هاوکن در مورد محیط زیست به دستش رسید.
هاوکن از رفتار صنعتگران در مقابل محیط زیست نگران بود و به آنها در کتاب خود تاخته بود. شاید دیگر رهبران دنیا به نوشته های او میخندیدند اما ری اندرسون دیدگاهش با این کتاب تغییر کرد.
او 60 حالا سالش بود و وقت بازنشستگی اش بود، اما پس از خواندن این کتاب با خود فکر کرد چه میراثی به جا گذاشته:
ری اندرسون مردی که منابع کره خاکی را تاراج کرد تا خود و سهام دارانش را ثروتمند کند!
بیایید واقع بین باشیم! چه کاری از دستش بر می آمد؟ کسب و کار او تولید موکت تایل بود! که از الیاف نایلون تولید میشد و نایلون از مواد تجدید ناپذیر تولید می شود.
نویسنده می گوید، گاهی مسبب مشکلات خود ماییم، اما مالکیت آن را بر عهده نمیگیریم!
یا قدرت تغییر در وضعیت را داریم اما باز هم مالکیت آن را بر عهده نمیگیریم!
عطف به داستان شرکت اینترفیس، اندرسون در جلسه ای با سهام داران یک طوفان در شرکت خود به پا کرد، باید دست بجنبانیم و همه ی آثار مخرب خود را از زمین محو کنیم و به صورت پاک فعالیت کنیم.
هیچ کدام از اعضاء شرکت روحشان خبر نداشت که قرار است چه چیزی بشنوند، اما نتایج اولیه پس از اقدام به این تغییر آنقدر موفقیت آمیز بود که همه را شوکه کرده بود.
فقط در یک اقدام در جایگزینی رایانه برای بویلرهای کارخانه ی ریسندگی، تولید مونوکسید کربن از دو تن در هفته به چند صد کیلو در سال کاهش یافت!!!
این موفقیت ها همینطور روی هم جمع شدند و درآمد شرکت از 800 میلیون دلار به 1 میلیارد دلار در سال افزایش یافت.
پس از پیروزی های پی در پی، ماموریت جدید اندرسون به نام نجات دنیا، خون را در رگ های کارمندانی که در یک شرکت حوصله سربر کار میکردند به جریان انداخت تا برای هر مشکلی راه حلی پیدا کنند.
چیزی که شرکت اینترفیس به تصویر میکشد این نیست که همیشه تغییر خرج خود را در می آورد یا موفقیت آمیز است یا همه قدردان کارهایی که کردی هستند.
بلکه ماجرای شرکت اینترفیس به ما نشان می دهد، نباید بنشینیم و از کرده ی خود دل شاد باشیم، در حالی که میتوانیم مسئولیت های اجتماعی خود را در قبال مشکلات برعهده بگیریم.
بزودی پارت دوم معرفی بالادست....
