مزیت رقابتی پایدار
یکی از بهترین تعاریفی که میتوان از استراتژی داشت این است:
«استراتژی یک انتخاب جهتدار و متحولکننده سازمانی بر اساس شناخت چالش اثرگذار سازمان و استوار بر مزیت رقابتی پایداراست.»
اما مزیت رقابتی پایدار چست؟ قبل از این که درباره مزیت رقابتی پایدار سخن بگوییم، خوب است که داستان جنگ جالوت و داوود را به طور خلاصه بیان کنیم.
داستان جالوت
جالوت که فردی بسیار تنومند، قدرتمند و دارای کاریزما بود، فرماندهی لشکری بزرگ را بر عهده داشت که رو در روی لشکر طالوت (که حضرت داوود نوجوان نیز در جبههی او میجنگید) قرار گرفته بود. او که زرهای بزرگ و سنگین از جنس برنز بر تن میکرد، در شمیرزنی و جنگ رو در رو مهارتی بسیار زیاد داشت. مطابق رسم زمانه، جالوت قبل از شروع جنگ دو لشکر شروع به رجزخوانی کرد و پهلوانان لشکر طالوت را به مبارزهی تن به تن دعوت کرد. هیچکدام از لشکریان طالوت جرئت رویارویی تن به تن با جالوت را نداشتند و مطمئن بودند که در این نبرد کشته خواهند شد. داوود که در آن زمان نوجوان بود، از فرمانده لشکر خواست که اجازه بدهد او به نبرد جالوت برد. علیرغم مخالفت اولیه، به داوود اجازه داده شد که میدان برود. فرمانده از داوود خواست که زرهی به تن کند، اما داوود که جنگاور نبود میدانست که با پوشیدن زره به سختی میتواند حرکت کند و چابکی نخواهد داشت، پس بدون زره راهی میدان جنگ شد.
اگر داوود به جالوت میرسید، بیشک نمیتوانست از پس او بربیاید و حتما به زودی کشته میشد. اما داوود از نزدیک شدن به جالوت خودداری کرد و با فلاخن (قلابسنگ) سنگی را به طرف جالوت پرتاب کرد. یکی از همان اولین سنگها به پیشانی جالوت (که زرره برنرزی بزرگ او آنجا را نپوشانده بود) برخورد کرد و با این ضربه به سر، جالوت بیهوش شد و بر زمین افتاد. پس (طبق تصویر زیر!) داوود به راحتی توانست او را که بر زمین افتاده بود با استفاده از شمشیر خود او بکشد.
با کشته شدن جالوت (که فرماندهی کاریزماتیک بود) لشکریان او همه روحیه خود را باختند و پراکنده شدند. به این ترتیب لشکر طالوت، که بسیار ضعیفتر از حریف به نظر میرسید، در آن جنگ پیروز شد. (ضمناً طالوت قول داده بود که اگر کسی جالوت را بکشد، او دخترش را به آن شخص خواهد داد، بنابراین بعد از این جنگ داوود متأهل هم شد!)
تحلیل ماجرا
ای برادر قصه چون پیمانه است
معنی اندر آن به سان دانه است
دانهی معنی بگیرد مرد عقل
ننگرد پیمانه را چون گشت نقل
شاید اگر ما قرار بود قبل از نبرد، تحلیلی از ضعفها و قوتهای جالوت و داوود داشته باشیم، احتمالاً قدرت زیاد، تنومندی، زره قوی، کاریزما، و مهارت در نبرد را از قوت های جالوت بر میشمردیم و شاید ضعفی برای او متصور نبودیم. در آن سو نقاط قوت داوود را در شجاعت و چابکی و نقاط ضعفش را در عدم مهارت در مبارزه، برخوردار نبودن از محافظت زره، و نداشتن کاریزمای رهبری به شمار میآوردیم.
اما تحلیل داوود روی ضعفهای جالوت بود. نقطه ضعفی که داوود به آن توجه کرد این بود که پیشانی جالوت (که در اثر ضربه آسیبپذیر است)، با زره پوشیده نشده است. ضعف دیگری که احتمالاً همه تصور میکردند که نقطهی قوت است، کاریزمای جالوت بود. اگر او آن قدر کاریزما نداشت، با زمین افتادن یا کشتهشدنش لشکر از هم فرو نمیپاشید و همچنان میتوانست پیروز میدان نبرد باشد.
داوود اجازه نداد که زمین بازی را جالوت تعیین کند. اگر چه رسم روزگار همین بود، اما داوود با خود گفت که «چرا جنگ تن به تن و چرا با شمشیر؟!» مزیت جالوت در شمشیرزنی و جنگ تن به تن بود، اینها مزیت داوود نبود، اگر با مزیت دشمن به جنگ او میرفت حتماً شکست می خورد، پس روی مزیتهای خودش تمرکز کرد، که چابکی و مهارت در استفاده از قلابسنگ بود.
همین قابلیت ارزشمندی که خودمان داریم، مزیت رقابتی پایدار است!
تعریف
«مزیت رقابتی پایدار آن دارایی یا قابلیت ارزشمندی است که نزد ما به وفور و نزد رقبا به ندرت وجود دارد.»
یک بار دیگر به تعریفی که در ابتدای این متن برای استراتژی بیان کردیم برگردیم:
«استراتژی یک انتخاب جهتدار و متحولکننده سازمانی بر اساس شناخت چالش اثرگذار سازمان و استوار بر مزیت رقابتی پایداراست.»
تصویر زیر را در ارتباط با استراتژی در ذهن داشته باشید:
استراتژی در نقش یک اهرم است که باید بتواند با نیروی کم، خاصیت بزرگی داشته باشد. یعنی باید بتواند با صرف کمترین منابع استراتژیک (پول، وقت، تمرکز مدیریت، منابع انسانی و...)، بزرگترین چالش اثرگذار سازمان را حل کند. تکیه گاه این اهرم، مزیت رقابتی پایدار است. یعنی استراتژی با تکیه بر مزیت رقابتی پایدار میتواند برای ما نتیجهبخش باشد. این تکیهگاه (مزیت رقابتی پایدار) باید قوی باشد، برای همین قید «به فور» و «به ندرت» را در تعریف آن آوردیم:
«مزیت رقابتی پایدار آن دارایی یا قابلیت ارزشمندی است که نزد ما به وفور و نزد رقبا به ندرت وجود دارد.»
چه چیزی را میتوان یک مزیت رقابتی پایدار به حساب آورد؟
مزیت رقابتی پایدار باید ویژگیهای VRIO را داشته باشد:
V= Valuable = ارزشمند
R = Rare = نادر
I = Inimitable = غیر قابل تقلید
O = Organized to Achieve = سازماندهیشده برای بهرهبرداری
اگر خواستیم بفهمیم که چیزی مزیت رقابتی پایدار هست یا نه، باید اول بپرسیم که آیا ارزشمند هست یا نه. اگر ارزشمند نباشد، مزیت نیست.
سپس باید بپرسیم که آیا نادر هست یا نه. اگر نادر نباشد، رقابتی نیست.
سپس باید بپرسیم که آیا قابل تقلید هست یا نه. اگر غیر قابل تقلید نباشد، پایدار نیست.
سپس باید بپرسیم که آیا برای بهرهبردای سازماندهی شده است یا نه. اگر سازماندهیشده برای بهرهبرداری نباشد، مزیت رقابتی استفادهنشده است.
مزیت رقابتی پایدار چطور ایجاد میشود؟
فرض کنید قرار است عدهای برای به دست گرفتن پروژهی مهمی در شرکت نفت با هم رقابت کنند. این افراد را در نظر بگیرید:
مهندسی را در نظر بگیرید که سابقه تحصیلی عالی دارد و شرکتی را تأسیس کرده است. «سابقهی تحصیلی عالی» ارزشمند است (V را دارد) اما R و I را ندارد، چون آدمهای زیادی هستند که چنین نقطهی قوتی را دارند و هر سال هم عدهای تازه فارغالتحصیل شده و این نقطه قوت را به دست میآورند.
تکنسین باتجربهای را در نظر بگیرید که سالها در شرکت نفت کار کرده و بازنشسته شده است و اکنون شرکتی را تأسیس کرده است. «تجربه در شرکت نفت» نیز ارزشمند است (V را دارد) اما R و I را ندارد، چون آدمهای زیادی هستند که چنین نقطهی قوتی را دارند و هر سال هم عدهای تازه از شرکت نفت بازنشسته شده و این نقطه قوت را به دست میآورند.
تاجری را در نظر بگیرید که ارتباطات بسیار خوبی در خارج از کشور دارد و میتواند تجهیزات خاص مورد نیاز پروژه را وارد کند. «ارتباطات خوب در خارج از کشور» نیز ارزشمند است (V را دارد) اما R را ندارد، چون آدمهای دیگری هم هستند که چنین نقطهی قوتی را دارند.
حالا کسی را در نظر بگیرید که هر سه نقطه قوت بالا را با هم دارد: مهندس بازنشستهای که در خارج از کشور هم ارتباطات خوبی دارد. این شخص نقطه قوتی دارد که هم ارزشمند است، هم نادر است (افراد زیادی نیستند که هر سه ویژگی را داشته باشند) و هم غیرقابل تقلید است.
مزیت رقابتی پایدار هرگز [یا شاید «اغلب»] با یک قابلیت ایجاد نمیشود، بلکه مزیت رقابتی پایدار ترکیب منسجمی از قابلیتهاست که همافزا (Synergic) هستند و همدیگر را تشدید میکنند.
مطلبی دیگر از این انتشارات
استراتژی از زبان یک کارآفرین(3)
مطلبی دیگر از این انتشارات
استراتژی از زبان یک کارآفرین
بر اساس علایق شما
بار دیگر: مَا رَأَیْتُ إِلَّا جَمِیلًا