زمان برد. ولی بالاخره جلسه برنامه‌ریزی پژوهش اونطور که دوست داشتم پیش رفت. شبیه اون لحظه پیدا کردن تعادل رو دوچرخه‌ست. وقتی می‌دونی هر دغدغه‌ای که طرف مقابلت داره دقیقا چه معنایی داره، چطور دغدغه‌های خودت به دغدغه‌های تیم ارتباط پیدا می‌کنه؟ و چطور علایق کاریت هم‌راستا با نیاز تیم می‌شه؟‌

این یه پروسه‌ست که آدم تبدیل می‌شه به یه هم‌تیمی با تخصص پژوهش، نه یه سرویس خدمات پژوهش، که صرفا می‌ره فلان سوال رو از کاربرا می‌پرسه و نتیجه‌اش رو ‌میاره.

خدا رو شکر تو دیوار، رسیدن به این تعادل خیلی طول نمی‌کشه، همه به آدم کمک می‌کنن. اما تو سیستم مدیریت سنتی که همه کارمندها رو به چشم سرویس خدمات بخش خودشون می‌بینن، باز هم با یه سری تغییرات ذهنی و یه سری اقدامات می‌تونه باعث رسیدن به این درجه از همکاری بشه.

نمی‌دونم این مدل همکاری خروجی کل سازمان رو بیشتر می‌کنه یا نه؟ چون در کنار مزایایی که داره، به هر حال یه سری تعارض‌ها رو زیاد می‌کنه. ولی مشخصا روی رضایت آدم از کار خودش تاثیر بزرگ، عمیق و مستقیمی داره.

این رو از ثمین یاد گرفتم. ثمین برای کمک به کارهای خونه پیش ما می‌اومد. یه روز که بحثمون به کار کشیده شد، خودش رو مثال زد. گفت: «من همیشه به بهترین شکل ممکن کارم رو می‌کنم. برای همینه که همیشه تو کارم موفقم.»

خود این جمله عجیب نیست، اما گوینده‌اش باعث شد یه لحظه جا بخورم. واقعا خودش رو آدم موفقی می‌دونه؟! چرا که نه، از نظر من که کارش خیلی هم درسته.

به نظر می‌رسه حس اثرگذاری باعث می‌شه آدم در هر مرحله‌ای از موقعیت اجتماعی که هست، افزایش رضایت شخصی رو تجربه کنه. و اگر یه چیز رو بتونیم معادل زندگی شاد در نظر بگیریم، شاید همین رضایت شخصی باشه. رضایت واقعی نه یه خدا رو شکر گفتن زورکی!

حس اثرگذاری می‌تونه به وجود بیاد، بعد از درک کل پازل (سازمان)، ارتباط فعالانه، تقویت قدرت دریافت نقد و نظر و پیشنهاد که لازمه‌اش جدا کردن کار از خود آدم به لحاظ ذهنیه و در نهایت ساختن اعتماد.

کل پازل رو درک کن

چی می‌شه که با آدم‌های گذشته‌مون حرف مشترکی نداریم؟ یه نگاه به زندگیمون بندازیم،‌ تو طول این چند سال پر شده از آدم‌هایی که دیگه باهاشون حرف مشترک نداریم. یا در اصطلاح دنیامون فرق کرده، خوب وقتی کل دنیا یه چیزه، دقیقا یعنی چی که دنیای ما فرق کرده؟‌

در واقع به مرور زمان هر کدوممون روی یه قسمتی از دنیا متمرکزتر شدیم، و اینقدر متمرکزتر شدیم که دلمون نمی‌خواد یا شاید حتی نمی‌تونیم ازش بیرون بیایم. اما اگر یکم دیدمون رو گسترده‌تر کنیم، تیکه بزرگتری از دنیا رو می‌بینیم، شامل دنیای ما و دنیای اونا. حتی اگر بخوایم می‌تونیم وارد دنیای کسایی بشیم که مدت‌ها پیش ازشون دور شدیم. و اگر هم نخوایم، دست کم با درک کل پازل، می‌تونیم هنوز یه دنیای مشترک داشته باشیم. یه دنیای بزرگتر، کلی‌تر ولی مشترک.

سازمان داره چی کار می‌کنه؟ من کجای این کار قرار دارم؟ دقیقا مهارت مورد نظرم چالاکی سُر خوردن بین این دو تا سواله. آدم باید اینقدر بین این دو تا سوال سر بخوره که دیگه براش تمرکزی نبره یا ناخودآگاه بشه.

تو سیستم‌های سنتی کارها ساده‌تر بود. یه نفر (مدیر) دید کلی رو داشت، و بقیه می‌تونستن رو جزییات خودشون تمرکز کنن. هرچند رضایت‌بخش نبود. منِ نوعی دوست نداشتم بشینم یه گوشه وظیفه‌ام رو انجام بدم و عصری برم خونه. دوست دارم حس کنم عضوی از دیوارم. حس کنم اثر کار من بوده فلان اتفاق رو رقم زده. از اون طرف برای اینکه بتونم اثرگذارتر باشم، خلاقیت بیشتری به خرج بدم و خروجی مناسب‌تری هم بدم، لازمه در حیطه کار خودم آزادی عمل و قدرت مذاکره داشته باشم. پس لازمه بدونم کل پازل چیه؟ و من کجاش قرار دارم؟

با اینکه تو سیستم‌های جدید دیدگاه بالا به پایینِ «همینیه که من می‌گم» خیلی کمتر شده. ولی گاهی این مسئولیت میاد سمت ما که به شفاف‌سازی موضوع کمک کنیم. گاهی درک طرف مقابل زمان و انرژی می‌بره اما هنوز نیازه درک کنیم هدفش چیه؟ اولویت‌هاش کدومان؟ چه کارهایی رو باید انجام بده و چطور می‌تونیم کمکش کنیم؟ چه موانع و مشکلاتی داره؟ به کی، چطور و چه چیزی رو گزارش می‌ده؟ شاخص موفقیتش چیه؟ و در نهایت چه ابزارهای دیگه‌ای داره؟

قبل از رفتن به بخش بعد باید درک کنیم اون کجای پازل قرار داره؟

حالا، فعالانه ارتباط بگیر

سرک کشیدن تو جنبه‌های مختلف کار، سوال پرسیدن و حتی با کفش همدیگه راه رفتن، کمک می‌کنه بتونی به زیبایی فاصله‌ای که معمولا بین خروجی استاندارد (چیزی که اگر تحویل بدی جریمه نمی‌شی) و نیاز تیم (چیزی که واقعا استفاده می‌شه) وجود داره رو پر کنی.

تو صنف تجربه کاربر پر کردن این فاصله رو برای «کاربر» هر روز تمرین می‌کنیم. پس شاید بهتر باشه وقتی ازمون درخواستی می‌شه،‌ به جای اینکه طرف رو به عنوان رییسمون ببینیم، یا همکاری که هیچی از تجربه کاربر نمی‌فهمه، از دل کار بیایم بیرون و به عنوان یه آدم نگاهش کنیم. شاید بهتر باشه بگم یه کاربر.

درست مثل تجربه کاربر، تو سازمان هم افکار ما فرضیاتی درباره دنیا هستن که لزوما با واقعیت یکی نیستن. همونطور که ممکنه سازمانمون درک درستی از کاربر نداشته باشه و ما سعی می‌کنیم این درک رو ایجاد کنیم، پیدا کردن درک درست از همکارمون یا ذی‌نفعای پروژه هم وقت و انرژی نیاز داره. این یه پروسه‌ست که درک ذهنی ما رو به موارد عینی قابل مشاهده و اندازه‌گیری تبدیل می‌کنه. تو بخش بعد بیشتر این کار رو نسبت به خودمون و بعد نسبت به بقیه سازمان تمرین می‌کنیم.

به طور کلی، اگر هر حرف یا عمل طرف مقابل رو حاصل یه تصمیم (برای انجام‌ دادنش) در نظر بگیریم، و بدونیم:

هر تصمیم یه گزاره منطقیه که از یه سلسله فرضیه تشکیل شده،

و چیزی که بین آدم‌های مختلف فرق می‌کنه اون سلسله فرضیه‌هاست،

می‌فهمیم اگر چیزی از نظر ما غیر منطقیه دو حالت داره. یا ما داریم چیزی می‌بینیم که طرف مقابل نمی‌بینه، یا اون داره چیزی می‌بینه که ما نمی‌بینیم. قرار نیست تهش به اینجا برسیم که طرف مقابل داره کار درستی می‌کنه. قراره درست درکش کنیم، مثلا به اینجا برسیم که منم اگر جاش بودم، همین کار رو می‌کردم. یا می‌تونم براش توضیح بدم اگر جاش بودم «چرا» این کار رو نمی‌کردم.

ارتباط فعالانه یه فرایند دوطرفه‌ست. پس با درگیر کردن تیم، مدیر و همه ذی‌نفعای پروژه اجازه بدیم اونا هم درکمون کنن.

درک کل پازل و ارتباط فعالانه لازمه‌ اثر‌گذار بودن در راستای اهداف سازمان، انجام اون کار مطابق نیازهای سازمان و تولید خروجی قابل استفاده و حتی غیر قابل چشم‌پوشی برای اون سازمانه.

کار رو از خودت جدا کن

به عنوان یکی که سال‌ها با همسرش همکار بوده می‌گم، آسون نیست که آدم یه دعوای دو آتیشه کاری داشته باشه و آخرش هم به توافق نرسیده باشه و بعدش با عشق و لبخند بره شام بخوره!

ولی چرا؟ آیا من آزاد نیستم که نظر خودم رو داشته باشم؟ یا طرف مقابلم آزاد نیست؟ ممکن نیست دو تا نظر مختلف با هم به تعارض بخوره؟ چرا کسی باید ناراحت بشه؟ یا بدتر، ناراحت بمونه؟ یا حتی بدتر از اون این ناراحتی رو تو زندگی غیر کاریش هم ببره؟

شاید چون ما خودمون، کارمون و ایده‌هامون رو به عنوان یه کل واحد در نظر می‌گیریم، در حالی که لازم نیست اینطوری باشه. اینطوری اجازه می‌دیم مشکل انشعاب پیدا کنه، بعد خیلی سریع اوضاع از کنترل خارج می‌شه. چون همزمان با بزرگ‌ شدن مشکل، ظرفیت روانی ما برای حل کردنش کم می‌شه. شاید بهتر باشه یه فاصله‌ای این بین بدیم که ناراحتی به این سرعت پخش نشه.

روانشناسی به جدا کردن بخش‌های مختلف ذهن (به خصوص احساسات از واقعیات) «فاصله‌گذاری شناختی» می‌گه که یه پیشفرض مهم داره: خود اتفاق نمی‌تونه شما رو ناراحت کنه بلکه درک شما از این اتفاقه که احساسات شما رو تشکیل می‌ده. پس شاید نتونیم اتفاقی که می‌افته رو تغییر بدیم، ولی همیشه می‌تونیم رو درک خودمون کار کنیم.

اینکه بتونی بین کار، ایده و نظرت با خودت فاصله بذاری یه مهارته که نیاز به یک عمر کار داره. یه جورایی مثل عضله‌سازی می‌مونه، باید همیشه تمرین کنی وگرنه نه تنها این عضله از بین می‌ره، کلی چربی‌ هم جاش رو می‌گیره. تو یونان باستان، درست مثل باشگاه برای عضله‌سازی، این تمرین هم باشگاه داشته! فلاسفه رواقی دور هم جمع می‌شدن و این فاصله‌گذاری رو تمرین می‌کردن. و در نهایت به آدم‌هایی تبدیل می‌شدن که دیگه چیزای زیادی نبوده که بتونه ناراحتشون کنه. چه برسه به اینکه ناراحتیاشون انشعاب پیدا کنه و بزرگ بشه.«رواقیون» به چنان مهارتی می‌رسیدن که به نظر بقیه کاملا بی‌احساس بودن! ولی در عوض بیشتر مواقع مغزشون رو مدار منطق باقی می‌موند. بی‌احساس بودن و موندن تو مدار منطقی وقتی نقدی بهمون وارد شده، یا کارمون زیر سوال رفته شاید خیلی هم بد نباشه!

پس بیاین یه مدار ساده سه مرحله‌ای از تمرین‌های «فلسفه رواقی» رو مرور کنیم:

۱. یه بار دیگه اتفاق رو برای خودمون تعریف کنیم.

۲. تلاش کنیم همه کلمات احساسی رو با کلمات عینی جایگزین کنیم.

مثلا به جای عجب روز مزخرفی بود (چرا مزخرف بود؟)، بگیم امروز درست وسط خیابون ماشینم خراب شد. صبر کن ببینم، تاکید کلمه «وسط» با قید «درست» هنوز بار عاطفی داره (چرا وسط خیابون بودنش مهمه؟). پس باز تغییرش می‌دم به این که امروز ماشینم خراب شد، و ترافیک زیادی ایجاد کردم.

۳. و فورا احساسات جدید جایگزین می‌شن. این‌بار منطقی‌تر، ملایم‌تر و قابل هضم‌تر.

برای من که خیلی سریع عمل می‌کنه. درست قبلش حس می‌کردم چقدر یه آدم می‌تونه بدشانس باشه که دقیقا وسط خیابون ماشینش خراب شه و اول صبحی همه بهش بد و بیراه بگن و... . ولی بعدش حس می‌کنم یه اتفاقی افتاده، مردم هم دیرشون شده و عصبانی شدن. و عصبانیت حس تلخیه که اونا دارن تجربه‌اش می‌کنن و بیچاره‌ها توان هضمش رو ندارن.

حالا همین روش رو ببرین تو یه موقعیت کاری و همزمان با ارتباط فعالانه، ظرفیت روانی خودتون رو هم بالا بیرین.

و در نهایت، اعتماد به دست بیار

مهم نیست اعتماد به صورت پیشفرض وجود داشته باشه یا نه. به دست آوردن اعتماد و تلاش برای حفظش مثل همه قسمت‌های قبل، یه راه همیشگیه.

هر آدمی مسیر اعتمادسازی خودش رو داره،‌ ولی براساس تعریف فرانسیس فری از اعتماد، نویسنده کتاب Unleashed: The Unapologetic Leader's Guide to Empowering Everyone Around You تصویری که از اعتماد می‌سازین و حفظ می‌کنین باید سه بخش اصلی داشته باشه:

۱. خودتون باشین. اصلا چطور می‌شه به آدمی که کس دیگه رو کپی می‌کنه یا همه رفتارها و حرفاش مصنوعی یا بدتر از اون دروغه اعتماد کرد؟ عیبی نداره اگر تو کارتون ایرادی دارین، سعی نکنین چیزی رو مخفی کنین. همه ایراد داریم. هر کسی که هستین خیلی بهتر از یه نسخه کپی‌برداری شده‌ست. و متاسفانه آدم‌های اطرافتون اینقدر باهوش هستن که فورا وجود یه نسخه کپی برداری‌شده در شما رو بفهمن.

این «خود بودن» یه مسیر سخت، دراز و همیشگیه که در این نوشته نمی‌گنجه. واقعا راحت نیست بفهمیم تصمیمامون کپی‌برداریه یا حاصل پیدا کردن دید جدید؟ اما لازم هم نیست وسواس داشته باشیم، فقط هر زمان فهمیدیم داریم به سمت چیزی هدایت می‌شیم که نیستیم، همون زمان موقع مناسبیه که برگردیم.

۲. مهمه که یه خط منطقی مشخص داشته باشین و اجازه بدین دیگران خط منطقی شما رو درک کنن، اینطوری می‌تونین براشون توضیح بدین که زندگی رو چطوری می‌بینین، و باعث می‌شه براشون قابل پیش‌بینی باشین. و اعتماد به آدمی که می‌شه حدس زد قدم بعدیش چیه؟ خیلی راحت‌تره.

۳. بقیه رو هم درک کنین. چطور ممکنه کارمون رو به کسی بسپریم که دغدغه‌های ما رو درک نمی‌کنه؟ اصلا چطور می‌شه به چنین کسی اعتماد کرد که در مواقع درست، تصمیمی به نفع همه می‌گیره؟ وقتی حتی نمی‌دونه نفع همه چیه؟ بقیه هم همین حس رو دارن. باید درکشون کنین و نشون بدین که دارین درکشون می‌کنین.

اگر برای جا افتادن تو تیم این مراحل یا مسائل دیگه‌ای رو تجربه کردین، داستانتون رو ازمون دریغ نکنین. کامنت‌ها در اختیار شماست. ?