https://virgool.io/Hekmatezendegi/feed حکمت زندگی: دانش لازم برای یک زندگی خوب، خوش و معنادار fa 2026-06-16 16:39:11 https://files.virgool.io/upload/publication/sr9gii65cwbs/f3xrhb.png https://virgool.io/Hekmatezendegi https://virgool.io/Hekmatezendegi/socialwellbeing-bwl0noghlsn1 هنگامی که شاهد اعمال نیک دیگران هستیم، احتمال آن‌که جنبه‌های انسانی مشترک بین خود و آن‌ها بیابیم افزایش می‌یابد.نویسنده: جیل سوتیآگوست ۲۰۱۸، مجله‌ی نیکی بزرگ‌تر، دانشگاه برکلی، کالیفرنیامترجم: مرتضی نادریگروه علمی حکمت زندگیآمریکایی‌ها این روزها به شدت چندپاره شده‌اند. هرجایی را که نگاه می‌کنم نشانه‌هایی از تعارض و دشمنی در بین‌شان می‌بینم و به نظر می‌رسد که برخی از سیاستمداران عامدانه تلاش بر بدترکردن این شرایط دارند. چه زمانی که هیلاری کلینتون هواداران ترامپ را "رقت‌انگیز" خطاب می‌کند، و چه زمانی که ترامپ مهاجرین مکزیکی را متجاوز و قاتل خطاب می‌کند، کلمات آن‌ها بیان‌گر تخاصم و تشدیدکننده‌ی عدم اطمینان و جدایی هستند. شاید به این دلیل است که اخیرا یک نظرسنجی در آمریکا نشان داده است که بسیاری از رأی‌دهندگان، رقیب سیاسی‌شان را نفرت‌انگیز، احمق و نژادپرست تلقی می‌کنند.چه راه‌حل‌هایی وجود دارد؟ بدون شک، راه‌حل‌های بسیاری وجود دارد، اما در این‌جا به یکی از آن‌ها می‌پردازیم: تعالی اخلاقی. بنا به نظر جاناتان هایت (که در حال حاضر استاد توماس کولی رهبری اخلاقی در دانشگاه مدیریت نیویورک است) تعالی اخلاقی به معنی «احساس گرم و نشاط‌آوری است که افراد با مشاهده‌ی غیرمنتظره‌ی اعمال خوب، مهربانانه، شجاعانه، یا مشفقانه تجربه می‌کنند.»به عنوان مثال، یک مهاجر غیرقانونی در پاریس را در نظر بگیرید که جان کودکی که از بالکن آویزان شده است را نجات می‌دهد. یا پسری که بیش از یک میلیون دلار اعانه جمع کرد تا بتواند به پیداشدن درمان برای بیماری دوستش کمک کند. ما همچنین برای درک بهتر تعالی اخلاقی، می‌توانیم از مادری که قاتلین فرزند خود را بخشید و قول داد تا به آن‌ها در جهت اصلاح‌شدن کمک کند الهام بگیریم. داستان‌هایی از این دست باعث می‌شود که مملو از احساس قدردانی و امید به بهترین جنبه‌ی بشریت شویم.مطالعات پیشگامانه‌ی هایت و دیگران نشان می‌دهند که تعالی اخلاقی تنها فقط یک احساس خوب در شما ایجاد نمی‌کند. این احساس در واقع منجر به شفقت و سخاوتمندی بیشتر می‌شود. به بیان دیگر، موانع میان افراد را از بین می‌برد، چیزی که آمریکایی ها این روزها به آن نیاز دارند. داستان‌های خوب این ظرفیت را دارند که ما را تحت تاثیر قرار داده، به بشریت امیدوارمان کرده و این حس را به ما بدهند که می‌توانیم عملکرد بهتری داشته باشیم.جیسون سیگال، پژوهشگر در دانشگاه تحصیلات تکمیلی کلرمونت، اشاره می‌کند «زمانی که شما تعالی اخلاقی را تجربه می‌کنید، شما نیز میل دارید که به مردم کمک کنید و انسان بهتری در حوزه‌ی اخلاقی باشید و منجر به گرایشی می‌شود که نه تنها درگیر فعالیت‌های جامعه‌پسند شوید، بلکه رفتارهایی را انجام دهید که عنصری اخلاقی در آن‌ها وجود دارد.»در این‌جا به سه شکلی که اعتلای اخلاقی منجر به فائق‌شدن بر تفاوت‌هامان می‌شوند اشاره می‌کنیم:۱. تعالی اخلاقی حس انسانیت مشترک ما را افزایش می‌دهد - و ممکن است پیش‌داوری نسبت به گروه‌های دیگر را کاهش دهدوقتی افراد با داستان‌هایی از نمونه‌های اخلاقی - با داستان‌های افرادی که از نظر اخلاقی بسیار عالی رفتار می‌کنند - مواجه می‌شوند، پیشداوری آن‌ها نسبت به کسانی که خارج از گروه خودشان هستند می‌تواند کاهش یابد. یک مطالعه نشان داده است افرادی که اینٰ‌چنین نمونه‌های اخلاقی را در عمل مشاهده کرده بودند تعالی اخلاقی را تجربه کرده و اعتقادشان به سلسله مراتب اجتماعی (جایی که برخی از گروه‌ها برتر از دیگران هستند) کاهش پیدا کرد.همین امر باعث شد که تمایل بیشتری برای اهدا به موسسات خیریه‌ای که به نفع سایر گروه‌های اجتماعی بوند داشته باشند.جالب توجه است که برخی تحقیقات نشان می‌دهند این تأثیر ممکن است فراتر از گروه‌هایی باشد که به طور خاص در یک داستان اخلاقی نشان داده شده‌اند. در یک مطالعه‌ی اخیر، شرکت‌کنندگان سفیدپوست کلیپ‌های ویدئویی کوتاهی را تماشا کردند که منجر به ایجاد تعالی اخلاقی و یا حس شوخ‌طبعی و یا هیچ‌یک از این دو در آنها می‌شد. ویدئوهای مربوط به تعالی اخلاقی شامل دو کلیپ بود، مردی که مردم را در خیابان به آغوش می‌کشید و دیگری نوازندگانی از سراسر جهان که به صورت همزمان یک قطعه را می‌نواختند. در حالی که فیلم‌های طنز شامل گروه های کمدی بود که یا با «یک سگ نامرئی» در خیابان قدم می‌زدند و یا به بازی شبح در یک کتاب‌خانه‌ی عمومی می‌پرداختند. (فیلم «حالت خنثی» فقط یک صحنه‌ی طبیعت را به نمایش می‌گذاشت.)پس از آن، شرکت‌کنندگان پرسش‌نامه‌هایی را درباره‌ی احساسات و احساس انسانیت مشترک‌شان پر ‌کردند و درآزمون پیش‌داوری‌های نهان (IAT) نسبت به گروه‌های مختلف مردم شرکت کردند. در حالی که احساسات مثبت ناشی شده از فیلم‌های الهام‌بخش و فیلم‌های خنده‌دار زیاد بود، اما تنها فیلم‌های الهام‌بخش بودند که توانسته بودند احساس انسانیت مشترک و خوبی انسان‌ها را افزایش دهند.به گفته‌ی سیگل ، «انسان ها، وقتی تعالی را تجربه می‌کنند تمایل دارند تا با دیدگاه مطلوب‌تری نسبت به بشریت و به جنبه‌های مثبت انسان‌ها بنگرند.» مرور تحقیقات صورت‌گرفته در موضوع تعالی بر درستی این مشاهده دلالت می‌کند.۲. تعالی اخلاقی باعث می‌شود که بخواهیم به دیگران کمک کنیمبه نظر می‌رسد تجربه تعالی اخلاقی الهام‌بخش ما است تا نگرش‌های اخلاقی را بپذیریم و رفتار اخلاقی داشته باشیم. بسیاری از مطالعات نشان داده‌اند که وقتی احساس تعالی می‌کنیم، می‌خواهیم به خیر بیشتر کمک کنیم وخیرخواهانه‌تر عمل خواهیم کرد.اما چند هشدار جدی در این باره وجود دارد:در وهله‌ی اول، میزان احساس اعتلای اخلاقی که ما تجربه می‌کنیم به ذات کسی که دریافت‌کننده‌ی عملی اخلاقی است و میزان تلاشی که برای عمل اخلاقی صورت می‌گیرد بستگی دارد. به طور كلی، افراد وقتی شاهد عملی هستند كه به نظر می‌رسد دریافتٰ‌کننده‌ی آن "فردی خوب" و "سزاوار" است و وقتی این عمل نیازمند تلاش و زحمت زیادی است، سطح بالاتری از تعالی اخلاقی را احساس می‌كنند.نتیجه‌ی این عمل اخلاقی نیز می‌تواند بر تعالی اخلاقی تأثیر بگذارد. مطالعه‌ای اخیرا نشان داده است که وقتی شرکت‌کنندگان شاهد یک عمل اخلاقی بودند که ناخواسته منجر به نتیجه‌ی «بدی» شده بود (مانند دیدن کسی که انعام سخاوتمندانه‌ای به پیشخدمتی که از عهده‌ی تهیه‌ی هدایای کریسمس برای فرزندانش بر نمی آید می‌دهد و او از این پول برای خرید لباس‌های خودش استفاده می‌کند) احساس کردند که از سطح اخلاقی کمتری برخوردار هستند و تمایل کمتری برای بخشیدن به دیگران داشتند. با این حال، وقتی یک عمل خیر غیرمعمول‌تر دیدند (مانند والدینی که قاتل فرزند خود را می‌بخشند) همچنان الهام گرفتند تا فارغ از نتیجه‌یِ خوب یا بدِ عمل کمک کنند.سیگل می‌گوید اگرچه این هشدارها مهم هستند، اما دلیل جدی بر علیه تعالی اخلاقی به حساب نمی‌آیند. او دریافته است که وقتی افراد احساس تعالی می‌کنند بیشتر احتمال دارد که میل به اهداء عضو داشته باشند و به خیریه‌های مرتبط با اخلاق کمک کنند (حتی بیشتر از افرادی که احساسات مثبت دیگری مانند قدردانی را احساس می‌کنند). این یافته‌ها بازتاب‌دهنده‌ی تحقیقات هایت و سارا آلجو است که یافتند احساس تعالی در مقایسه با احساس قدردانی یا تحسین منجر به رفتار مهربانانه‌ و مفیدتر می‌شود.سیگل می‌گوید: «شما در زمان تعالی اخلاقی، در مقایسه با سایر هیجانات مثبت، بیشتر متوجه جنبه‌ی اخلاقی کارتان می‌شوید.»۳. افرادی که موفق به تجربه‌ی احساس تعالی اخلاقی شدیدتری می‌شوند، ممکن است دارای هویت اخلاقی قوی‌تری باشندشواهدی وجود دارد که نشان می‌دهد افرادی که موفق به تجربه‌ی احساس تعالی اخلاقی شدیدتری می‌شوند، ممکن است دارای هویت اخلاقی قوی‌تری باشند و احتمال بیشتری دارد که به شکل مهربانانه و کمک‌کننده رفتار کنند.وقتی پس از گذشت ۱۷ ماه، افراد متمایل به تجربه‌ی مکرر زیبایی اخلاقی (آن‌چه توسط محققان «صفت تعالی اخلاقی» نامیده می‌شود) مورد بررسی قرار گرفتند مطالعات نشان داد، درمقایسه با افرادی که تجربه مکرر ندارند، این افراد از احساس هویت اخلاقی درونی‌شده‌تری برخوردارند. اگرچه نویسندگان آزمایش نکرده‌اند که آیا این امر منجر به رفتار اخلاقی بیشتر شده است یا خیر، اما برخی تحقیقات نشان می‌دهد که داشتن یک هویت اخلاقی قوی مقدمه‌ای مهم برای عمل اخلاقی است.این به من چنین فهماند که که همه‌ی ما از طریق دنبال‌کردن تجربیات مربوط به اعتلای اخلاقی و با جستجو (و به‌اشتراک‌گذاشتن) داستان‌هایِ خوبی که به ما الهام می‌بخشند که بهترین خودمان باشیم، می‌توانیم اعتلای اخلاقی را تجربه کنیم. این امر نه تنها باعث احساس خوب ما می‌شود، بلکه احتمالاً حس ارتباط و سخاوت ما نسبت به هموطنان آمریکایی‌مان با هر پیشینه‌ای را افزایش می‌دهد و به رفع اختلافات کمک می‌کند. با توجه به وضعیت فعلی سیاست‌های ما، ممکن است چیزی مهم‌تر از یافتن راه‌هایی برای پذیرش انسانیت مشترک‌مان نباشد. حکمت زندگی مؤسسه‌ی حکمت زندگی Fri, 25 Dec 2020 15:59:12 +0330 https://virgool.io/Hekmatezendegi/13movies-cyv8uvttv79c وقت بررسی بهترینِ بهترین‌ها است؛ فیلم‌های تحسین‌شده‌ی‌‌ سال‌ گذشته (منظور سال ۲۰۱۸ است ــــ م.) که نمونه‌هایی از نقاط قوت و فضائل انسانی را به تصویر می‌کشند.نویسنده: گروهی از نویسندگانمرکز نیکی بزرگ‌تر، دانشگاه برکلی، کالیفرنیامترجم: دکتر حسن رضایی بحرآبادگروه علمی حکمت زندگی وقت آن رسیده که یک بار دیگر بهترینِ بهترین‌ها را معرفی کنیم؛ فیلم‌های تحسین‌شده‌ی‌‌ سال‌ گذشته (منظور سال ۲۰۱۸ است­­­ ــــم.) که کلیدهای بهروزی ما همچون کنجکاوی، هدف‌مندی، شفقت و عشق را به تصویر می‌کشند.تِم‌های برجسته‌ای در محصولات سال۲۰۱۹ به چشم می‌خورد: فیلم کوتاهِ پیکسار، بائو (Bao)، فیلم لبنانیِ کَفَرناهوم (Capernaum)، فیلم‌های سرخپوستی-آمریکاییِ ردی از خود بجا نگذار (Leave No Trace) و کلاس هشتم (Eighth Grade)، همگی با درد و غروری گریزناپذیر، روند استقلال کودکان از والدین خود را بررسی می‌کنند. انتخاب غلط (Blind Spotting)، حماسه‌ی کولی (Bohemian Rhapsody)، مرد عنکبوتی: به درون دنیای عنکبوتی (Spiderman: Into the Spider Verse)، نابودی (Annihilation) و آسیایی‌های خرپول (Crazy Rich Asians) همگی با روش‌های بسیار متفاوتِ خود تلاش می‌کنند پُلی میان اختلافات بزنند - و بسیاری از این فیلم‌ها با مقبولیت، به‌ویژه «پذیرش خود» در جوامع مختلف روبرو شده‌اند. هم رُم (Roma) و هم انفرادیِ آزاد (Free Solo) نشان می‌دهند که چگونه روابط ما مقاومت‌مان را بیش‌تر می‌کند. نافرمانی (Disobedience) هم به نوبه‌ی خود می‌کوشد هر سه‌ی این مضامین را به‌هم پیوند دهد.اما بهترین فیلم بزرگ سال قطعاً تو همسایه من نیستی؟(Won’t You Be My Neighbor?) بود، که در آن یک ستاره‌ی تلویزیونیِ برنامه‌های کودکان تمام تلاشش را می‌کند تا به مخاطبانش بیاموزد مهربان و دلسوز باشند. میزبانِ محله‌ی آقای راجرز (Mister Rogers’ Neighborhood) می‌گوید: «همه آرزو دارند دوست داشته شوند و بزرگ‌ترین کاری که می‌توانیم انجام دهیم این است که به مردم اجازه دهیم بدانند که دوست داشتنی هستند و توانایی دوست داشتن دارند.»امیدواریم این فیلم ها به شما، و همه‌ی ما، کمک کنند تا هرچه بیشتر شبیه آقای راجرز شویم!جایزه‌ی کنج‌کاوی: نابودی (Annihilation)Annihilationنابودی (Annihilation) به‌زیبایی طراحی و فیلم‌برداری شده است. در سالن سینما می‌توانستیم تماشاگرانی را ببینم که نفس در سینه‌شان حبس شده بود - و غرقِ کنجکاویِ مستتر در درون‌مایه‌ی فیلم بودند. چنین چیزی بعید است اتفاقی رخ دهد. پژوهشگران دانشگاه برکلی به‌خوبی دریافته‌اند که نفسِ حبس‌شده در سینه رابطه‌ای مستقیم با کنج‌کاوی دارد. چنان‌که یک بار کریگ اندرسونِ پژوهشگر به من گفت:وقتی با چیزهایی روبرو می‌شویم که ذهن‌مان را مشوش می‌کنند‌، چیزهایی که کاملاً درک نمی‌کنیم‌، می‌خواهیم بیشتر بدانیم. می‌توانید در حوزه‌ی تکامل چنین تصور کنید که مردم هنگام تماشای یک دره نفس در سینه‌شان حبس می‌شده و احساس ترس و وحشت می‌کرده‌اند و این احساس ممکن بوده باعث شود که تمایل بیشتری به کشف و نتیجتاً یافتنِ منابع غذایی بیشتر داشته باشند.این توصیفی مناسب در وصف نابودی (Annihilation) است. البته حبسِ نفس در سینه ممکن است سبب ایجاد رعب و وحشت نیز شود و لِنا بهانه‌های زیادی برای ترسیدن از شیمر، از ازدواجش، و در نهایت، از خودش دارد. همان‌طور که نابودی (Annihilation) نیز به‌طرز هیجان‌انگیزی نشان می‌دهد، آنچه کشف می‌کنیم ما را تغییر می‌دهد و شخصی که به آن تبدیل می‌شویم با شخصی که هستیم بیگانه خواهد بود.(نویسنده:جرمی آدام اسمیت)جایزه‌ی بازآفرینیِ هدف: بائو (Bao)Baoبه‌عنوان پدر یا مادر، ​​هدف ما - تعهد به یک هدف بلند‌مدت در خدمت به دیگران - غالباً با هویت ما به‌عنوان یک مراقب در‌آمیخته است. این امر مخصوصاً درمورد شخصیتِ قهرمان بائو (Bao) بسیار صدق می‌کند. زنی میان‌سال که آخرین کوفته‌اش در یک بخاریِ بامبویی به‌طرزی جادویی به کوفته‌ای به شکل یک بچه‌ی گریان تبدیل می‌شود.او به هر نیاز این کوفته رسیدگی می‌کند و با افتخار قدش را روی چهارچوبِ دَر با مداد علامت می‌زند. اگرچه این کوفته از عشق مادرش لذت می‌برد، ولی هرچه بزرگ‌تر می‌شود نیازهایش هم تغییر می‌کند و عشق مادر کم‌کم برایش به احساس خفگی بدل می‌شود. وقتی زمان آن می‌رسد که این کوفته پا به دنیای بیرون بگذارد، مادر باید دلایل جدیدی برای ادامه کار پیدا کند.بائو (Bao) افسانه‌ای است در مورد این‌که چه‌گونه تغییر در افرادی که دوست‌شان داریم، می‌تواند بحران هدف ایجاد کند. اگرچه این فقط یک فیلم کوتاه است ولی داستانش قلب‌تان را خواهد شکست، ولی دوباره تکه‌های آن ‌را کنار هم قرار می‌دهد.(نویسنده: مریم عبدالله)جایزه‌ی تنوع: انتخاب غلط (BlindSpotting)صحنه‌ای در انتخاب غلط (Blind Spotting)، آخرین فیلمِ کارلوس لوپز استرادای کارگردان وجود دارد که احتمالاً بر دوش هر کسی که طبقِ کلیشه‌ای غلط، چنان تصور می‌شده که نیست، سنگینی می‌کند.به مایلز، مردی قفقازی با بازیِ درخشان رافائل کاسال، در یک مهمانیِ خانگی به میزبانی یکی از سردمداران حوزه‌ی فناوری در شهر مهربانش، گفته می‌شود که «برای این‌جا بودن مجبور نیست مثل اهالیِ مناطق زاغه‌نشین رفتار کند».می‌توانید خشم را در چشمان مایلز ببینید. از دندانهای طلایی که دارد تا گردنبند دور گردنش و لباس و شخصیتش هیچ‌کدام برای تحت تأثیر قرار دادن دوستانی نیست که از اقلیت‌های قومی محسوب می‌شوند. مایلز در اوکلندی به دنیا آمده و بزرگ شده که آن روزها هنوز این‌قدرها لطیف نشده بود. فرهنگی که او ازش آمده فراتر از آن چیزی است که خیلی ساده‌انگارانه نژادپرست تلقی شود.انتخاب غلط (Blind Spotting) از دوستیِ مایلز و کولین‌، یک مرد آفریقایی-آمریکایی با بازی دیوید دیگز‌، به‌عنوان یک بوم استفاده می‌کند تا بتواند پویایی نژادی را در اوکلندِ به‌سرعت در‌حال تغییر نقاشی کند. این دو مرد زندگی مشترکی دارند که به عنوان طبقه‌ی کارگر در خدمت مشتریانی است که روز به روز ثروتمندتر می‌شوند و روز به روز از تاریخ شهری که در آن اردو زده‌اند، دورتر می‌افتند.مضمون اصلی فیلم این است که گرچه تنوع ممکن است نوآوری و نشاط فرهنگی و اقتصادی را به‌ همراه داشته باشد‌، ولی انواع چالش‌هایی را نیز به دنبال دارد که برای غلبه بر آنها نیاز به صبر و آگاهی فراوان است. مایلز و کولین بر هویتِ «فوق‌العاده»‌ی خود به‌عنوان ساکنان اُکلند افتخار می‌کنند تا با وجود زمینه‌های نژادیِ متفاوت، پیوند و دوستی محکمی برقرار کنند و در این راه از هیچ تلاشی فروگذار نمی‌کنند، تا مگر الگوهایی برای همه‌ی ما به‌دست دهند تا از آن پیروی کنیم.(نویسنده:زید جیلانی)ادامه دارد... حکمت زندگی مؤسسه‌ی حکمت زندگی Thu, 24 Dec 2020 22:38:14 +0330 https://virgool.io/Hekmatezendegi/hekmatezendegi-1-tidtfiawkue0 رفتارهای خودشیفته حتّا بعد از رفتنِ عاملان­شان فرهنگ سازمانی را تخریب می­کنند.در آینه­ی روی دیوار می­نگرم و می­پرسم منصف­ترین ارزیاب کیست؟ پاسخ می­دهد: مطمئناً سازمان­هایی که توسط خودشیفته­ها اداره می­شوند، نیستند.مقاله­ی جدیدِ استاد مدیریت دانشگاه برکلی - جنیفر چاتمن و همکارانش - نشان می­دهد اثرِ رهبرانِ خودشیفته بر سازمان­های­شان نه تنها بنیادی/عمیق است بلکه خرابی­های دیرپایی را هم ایجاد می­کند. پژوهش­گران متوجه شدند رهبرانِ خودشیفته، مانند ناقلانِ ویروس، در فرهنگ سازمان­ها سرایت می­کنند و منجر به کاهشِ چشم­گیرِ سطحِ مشارکت و صداقت در همه­ی سطوح سازمان می­شوند - حتّا بعد از این­که می­روند.چاتمن و همکارانش در پژوهش­­شان درباره­ی رهبران سمّی متوجه شدند مدیران عاملِ خودشیفته، جنبه­ی تاریکی دارند که خودش را به تدریج در گذرِ زمان نشان می­دهد. در این نوع رهبری رفتارهای بهره­جویانه[1](استثمارگرانه) و خودخواهانه­ای وجود دارد که آن را از رهبریِ کاریزماتیک/ فره­مند و رهبری تحول­گرا[2]مجزا می­کند. رهبرانِ خودشیفته بیش­تر از هم­تایانِ غیرِخودشیفته (در سایرِ سازمان­ها) دست‌مزد می­گیرند و شکافِ بزرگی بین دریافتیِ آن­ها با دریافتیِ سایر مدیرانِ اجراییِ سازمان­شان وجود دارد چون در این­که به صورتِ غیرمنصفانه اعتبارِ موفقیت­های همکاران­شان را به نام خودشان ثبت کنند، عالی­اند. در پژوهش چاتمن و همکاران مشخص شد رهبرانِ خودشیفته سازمان­های­شان را در دعاویِ حقوقیِ بیش­تری درگیر می­کنند.چاتمن معتقد است رهبرانِ خودشیفته ویژگی­های شخصیتی­ای دارند که به شکلی عمیق بزرگ­نمایی می­کنند، اعتماد به نفسِ کاذب دارند، غیرصادق­اند، اعتبار موفقیت­های دیگران را می­دزدند، و سرزنش­گر هستند. این رهبران در ارتباط با زیردستان­شان توهین­آمیز صحبت می­کنند، گمان می­کنند نسبت به آن­ها بسیار سرآمد هستند، به متخصصان به صورت مؤثر گوش نمی­دهند، تعارض ایجاد می­کنند، و معتقدند قوانین در موردِ آن­ها مصداق ندارد. دامنه­ی نشانه­های توافق­گریزی و عدمِ وفاداری­شان می­تواند بسیار گسترده باشد. در ذهنیتِ تیمی­شان هم همواره واژه­ی "من" وجود دارد.چاتمن و همکارانش در آخرین مقاله­شان پنج آزمایش با مشارکت 1862 نفر شامل مدیران عاملِ سازمان­های بزرگ انجام دادند تا اثرِ سوءِرفتارهای خودشیفته­ها را بررسی کنند. یافته­ها نشان می­دهد رهبرانِ برخوردار از نمره­ی بالا در خودشیفتگی نه تنها خودشان مشارکت­گریز و غیراخلاقی هستند بلکه فرهنگِ سازمان­های­شان را نیز به سمتِ تنزلِ مشارکت و اخلاق می­کشانند. پژوهش­گران در نهایت نشان دادند خودشیفته­ها چگونه رفتارهای غیرمشارکتی و غیراخلاقی را نهادینه کرده و آسیب­های دیرپایی را بر اخلاق و عملکردِ کارکنان وارد می­کنند.چاتمن می­گوید رهبران خودشیفته بر اجزا و ارکانِ کلیدیِ سازمان­ها اثر گذاشته و نیز اثرِ سازمان­ها بر جامعه را نیز متأثر می­کنند. سازمان­ها به این دلیل به وجود می­آیند و سازمان­دهی می­شود که بتوانند با گردِ هم آوردنِ افراد کاری را انجام دهند که یک فرد نمی­توانست به تنهایی از پس­اش بربیاید. وقتی رهبران خودشیفته مشارکت را تضعیف می­کنند، بنا به تعریف، اثربخشیِ سازمان کاهش می­یابد. بدونِ صداقت هم بقایِ سازمان در خطر خواهد بود.چگونه خودشیفته­ها بر سازمان اثر می­گذارندیک جمله­ی شگفت­انگیز وجود دارد که "ماهی از سَر فاسد می­شود"- وقتی کارکنان می­بینند رهبران، احمقانه عمل می­کنند آن­ها نیز احمق می­شوند.چاتمن می­گوید البته خودشیفته­ها، خودشیفته خلق نمی­کنند. این عبارات به این معنی نیست که همه همان کاری را می­کنند که رهبر انجام می­دهد. مراد این است که رهبرِ خودشیفته فرهنگی به وجود می­آورد که اعضای سازمان را فارغ از این­که خودشیفته باشند یا نباشند، مجاب می­کند کم­تر اخلاقی باشند و کم­تر مشارکت کنند.چاتمن در مقام یک پژوهش­گرِ پیش­گام در این حوزه می­گوید: عبارت بالا از این واقعیت سرچشمه می­گیرد که محرکِ اصلیِ رفتارِ اعضایِ سازمان، فرهنگِ سازمان است و نه فقط رهبرِ سازمان. او می­گوید فرهنگِ سازمانی بیش از هر رهبر تداوم می­یابد. حتّا بعد از این­که یک رهبر می­رود، فرهنگی که شکل گرفته است به حیاتِ خود ادامه می­دهد.خودشیفته­ها از طریقِ سیاست­ها و اقدام­هایی که مستقیماً بر آن اثر دارند یا – اغلب - از طریق سیاست­ها و اقدام­هایی که در نهادینه‌کردن­شان شکست می­خورند؛ فرهنگِ سازمان را فاسد می­کنند. آن­ها اغلب آگاهانه انتخاب می­کنند که سیاست­های هدایت کننده به سمت رفتارِ اخلاقی، تعارضِ منافع، و عدالتِ توزیعی بین مردان و زنان را پیاده­سازی نکنند و نیز از اقدام­هایی که کارِ تیمی را ارتقا دهد و افراد را به تعاملِ مدنی/شهروندی و محترمانه تشویق کند پرهیز می­نمایند. از سوی دیگر هنگامی­که اعضای سازمان هنجارهای مشترک را نقض می­کنند آن­ها در توبیخِ و متنبّه­سازیِ کارکنان نیز شکست می­خورند. در نتیجه اعضای سازمان بابتِ رفتارهای کم­تر اخلاقی و کم­تر مشارکتی پاداش می­گیرند.اقدام­هایی از این گونه اثرِ مخرّبِ درازمدت بر فرهنگ سازمانی می­گذارند. هنگامی که اعضای سازمان نتوانند مشارکت کنند، دست­یابی به موفقیت­ها و کام­یابی­های جمعی دشوارتر می­شود. تواناییِ اعضای سازمان برای یادگیری، رشد، و کسبِ تجربه­های نو پژمرده می­شود. وقتی که آن­ها می­بینند رهبرِ خودشیفته اعتبارِ هر موفقیتی را برای خودش ثبت می­کند و برای شکست­ها دیگران را سرزنش می­کند، اخلاق­شان افول می­کند و اعتماد به نفس­شان خموده می­شود.درحالی­که شواهدِ قوی­ای وجود دارد مبنی بر این­که افرادِ برخوردار از اعتماد به نفسِ کاذب و غیرِ اخلاقی، عملکردِ مالیِ ضعیف­تری ایجاد می­کنند و به دلیلِ نقضِ تعهداتِ اخلاقی، موردِ بررسی­های قانونیِ بیش­تری قرار می­گیرند؛ چاتمن می­گوید هم­چنان هیأت مدیره­ها در موردِ چگونگیِ اثرگذاریِ رهبرانِ خودشیفته بر عملکردِ بلندمدتِ سازمان ابهام دارند. ابهام به این دلیل است که متغیرهای بیرونی و رقابتیِ متعددی می­توانند بر قیمتِ سهام، درآمدها، و سودآوری اثر بگذارند. چاتمن ادعا می­کند اصرار و تمایلِ خودشیفته­ها برای درگیر شدن در دعاویِ حقوقی و تخلّف­های اخلاقی، و نیز عدمِ حساسیت نسبت به ریسکِ این امور به دلیلِ اعتماد به نفسِ کاذبِ آن­هاست.اسطوره­شناسی بر ادعایِ دیگری اصرار دارد: (خطاب به ادعاهای بالا می­گوید) گستاخ نشوید؛ آیا رهبرانِ رویاپرداز مانند ایلان ماسک و استیو جابز به میزانِ اندکی نیاز به خودشیفته­گی ندارند تا با داشتنِ اعتماد به نفس بتوانند سرمایه­گذاری­های مخاطره­آمیز و نوآورانه را راه بیندازند؟ چاتمن به وضوح به این سوال پاسخ می­دهد: نه. چاتمن می­گوید شما می­توانید اعتمادبه­نفس داشته باشید و نوآور باشید، ولی خودمحور نباشید، از دیگران بهره­کشی نکنید، و اعتمادبه­نفسِ کاذب نداشته باشید. بیل گیتس یک مثالِ نقضِ به تمام معنا است. البته به­هرحال افکار عمومی به خصوص در آمریکا دیدگاهی را توسعه داده­اند که در آن پذیرفته­اند رهبران باید صدایِ بلند و پُرادعا و اعتمادبه­نفسِ کاذب داشته باشند.چگونه رهبریِ خودشیفته را کنار بگذاریمبرای اجتناب از رهبرانِ خودشیفته، راه­حلِ واضح و ساده این است که این­گونه افراد را استخدام نکنید یا به آن­ها اجازه­ی ارتقا ندهید. چاتمن می­گوید سازمان­ها باید معیارهای مشخصی را برای پایش و بررسیِ این گونه­های شخصیتی بکار گیرند. رویکردِ شایع این است که سوال­هایی چالشی و دشوار از مراجع و منابعِ مختلف بپرسیم تا رفتارهای منفی هویدا شوند (منابع اطلاعاتی نباید به خودِ رهبران محدود شود). البته خودشیفته­ها، اغلب، به اندازه­ی کافی زیرک هستند که ستایش­گران­شان را بشناسند و فهرستِ مراجع برای کسب اطلاعات را به صورت گزینشی ارائه دهند. در برخی مواقع مدیران، سازمان­هایی را می­یابند که در فهرست نیامده­اند و تلاش می­کنند اطلاعاتی را کشف کنند که به دشواری یافت می­شود.البته خودشیفته­های دغل­باز و مکّار گاهی اوقات تا مدت­ها می­توانند از این­گونه ردیابی­ها بگریزند. چاتمن بیان می­کند استفاده از ارزیابی­های 360 درجه مبتنی بر دامنه­ی وسیعی از کارکنان می­تواند به رهبرانِ خودشیفته­­ای که داده­های سطحی دریافت می­کنند، کمک کند.چاتمن می­گوید: هنگامی­که مشخص می­شود یک رهبرِ سمّی در رأسِ سازمان است، تلاشِ هیأت مدیره برای مهار کردنِ گرایش­های خودشیفته­وارِ رهبر در حدّ ِ یک ناخُنک‌زدن خلاصه می­شود. شوربختانه، بسیاری از هیأت مدیره­ها به اندازه­ی کافی در این مسیر پیش نمی­روند و همین روند یکی از دلایلی است که در سازمان­ها، بسیاری از مدیران عامل به سطوح بالایی از خودشیفتگی سوق پیدا می­کنند.چاتمن می­گوید یکی از بهترین روش­ها برای کاهشِ آسیب­هایِ رهبرانِ خودشیفته این است که بخشِ عمده­ای از جبران خدمت و ارزیابی عملکردشان را بر میزان بالنده­سازیِ کارکنان­شان بنا کنیم. علاوه بر این، هیأت مدیره­ها می­توانند دستمزد و پاداشِ رهبر را با عملکردِ تیم­شان هم­راستا کنند، و نیز می­توانند روش­هایی برای پاداش­دهی به مشارکتِ رهبر با همکارانش توصیه کنند. معیارهای بالا به سازمان کمک می­کند اطمینان یابد که رهبران نمی­توانند در اشتراک­گذاریِ اعتبارِ موفقیت­ها و نیز کارِ مشترک؛ همکاران­شان را دور بزنند.یافته­های چاتمن نشان می­دهد بعد از این­که ردّپایِ پررنگِ رهبرِ خودشیفته نقش می­بندد، پاک کردنِ آن، تنها گامی است که باید برای بازسازیِ سازمان برداشت. هیأت مدیره­ها نمی­توانند ساده­انگارانه فرض کنند که با حذفِ یک رهبر، قادر خواهند شد نحوه­ی رفتارِ اعضای سازمان را تغییر دهند. فرهنگی که رهبرانِ خودشیفته ایجاد می­کنند و در دلِ سیاست­ها و اقدام­ها جای می­گیرد، به اعضای سازمان بابتِ اولویت­دهی به رفتارهای غیرمشارکتی و غیراخلاقی، پاداش می­دهد. تغییر دادن این نوع فرهنگ تلاش فراوانی می­طلبد و نیز زمانِ چشم­گیری لازم دارد.[1] exploitative[2] transformational حکمت زندگی Mahsa Khalesi Thu, 24 Dec 2020 00:46:09 +0330