راهنمای توسعه‌دهندگان موبایل به سمت کهکشان: فصل دوم

فصل اول را از این جا بخوانید.

فصل دوم: از ایده تا نمونه اولیه

نویسنده: آندری بالاز (Andrej Balaz)

چه چیزی باعث موفقیت یک سرویس می‌شود؟ چرا بسیاری از استارتاپ‌ها، اغلب علی‌رغم برتری فناورانه خود، شکست می‌خورند؟ چرا بسیاری از محصولات در دام ساخت (Build trap) گیر می‌افتند و پر از ویژگی‌هایی می‌شوند که کمتر استفاده می‌شوند، اما هزینه قابل توجهی برای توسعه و نگهداری داشته‌اند

یکی از بزرگترین دام‌ها در توسعه محصول، عدم درک چگونگی تناسب محصول شما با زندگی مردم است. ندانستن اینکه مشتریان شما هنگام انتخاب محصول شما به جای محصول دیگر، چه پیشرفتی را دنبال می‌کنند، می‌تواند تیم شما را به سمت ساخت محصول اشتباه یا مهندسی بیش از حد محصول با دامنه صحیح سوق دهد.

این موضوع ممکن است در ابتدا متناقض به نظر برسد. کاملاً منطقی است که انتظار داشته باشیم شرکت‌ها روی ویژگی‌هایی که به ندرت مورد استفاده قرار می‌گیرند، سرمایه‌گذاری نکنند. متأسفانه، استارتاپ‌ها و شرکت‌های جاافتاده به طور یکسان، اغلب فاقد فرآیندی برای تحلیل دلایلی هستند که مشتریان در وهله اول محصول آنها را استخدام می‌کنند. در عوض، آنها اغلب راه میانبر را انتخاب می‌کنند و بر اساس نوعی "ریمیکس بهترین شیوه‌ها" از ویژگی‌های موفق رقبا یا ایده‌پردازی بدون اطلاعات، تصمیم می‌گیرند که چه چیزی را بعداً بسازند.

ساختن و شکست خوردن سریع به خودی خود به عنوان یک هدف اشتباه تفسیر می‌شود. تیم‌ها فراموش می‌کنند که بهبودی از شکست می‌تواند دشوار باشد و تغییر مسیر (Pivoting) باید با دقت و با استفاده از نوع داده مناسب انجام شود (در ادامه بیشتر در این مورد صحبت خواهیم کرد). به نفع هر تیمی است که روش‌هایی را کشف کند که به آنها امکان می‌دهد بیشترین اطلاعات را در مورد زمینه‌ها، انگیزه‌ها و چالش‌های مشتریان خود با کمترین سرمایه‌گذاری ممکن قبل از شروع ساخت، کشف کنند.

در این فصل به بررسی موارد زیر خواهیم پرداخت:

• چرا مردم محصولات جدید می‌خرند.
• چه داده‌هایی برای هدایت نوآوری مفید است.
• چگونه تحقیقات مشتری عمل‌گرایانه را برای چارچوب‌بندی ارزش پیشنهادی محصول خود انجام دهید و کشف کنید چه چیزی را بسازید و چه چیزی را نسازید.
• چگونه بینش‌ها را فرموله کنید و تیم خود را حول پیشرفتی که کاربران سعی در دستیابی به آن دارند، همسو کنید.
• چگونه ایده‌های خود را با مشارکت مشتریان در هر مرحله، نمونه‌سازی و آزمایش کنید.

در پایان این فصل، شما به یک دیدگاه قدرتمند و مجموعه‌ای از ابزارها مجهز خواهید شد که به شما در تلاش بعدی برای شروع ساخت سرویسی که مشتریان برای آن ارزش قائل هستند، کمک می‌کند

چرا مردم محصولات می‌خرند؟

مردم محصولات را نمی‌خرند، آنها نسخه‌های بهتری از خودشان را می‌خرند. برای توضیح منظور، این مثال را در نظر بگیرید:

آخرین باری که برای پذیرایی از دوستانتان شراب خریدید را به یاد بیاورید. چقدر در مورد ویژگی‌ها و مشخصات شراب مانند سال تولید، نوع انگور، قیمت و غیره می‌دانستید و به آن اهمیت می‌دادید؟ اگر متخصص شراب نیستید، مطمئنم که زمینه دیدار آینده با دوستانتان نقش مهم‌تری در تصمیم شما نسبت به ویژگی‌های فردی شراب داشته است. قیمت و نوع انگور ممکن است به ذهنتان خطور کرده باشد، اما منطقه و سال تولید احتمالاً تأثیر چندانی در تصمیم شما نداشته‌اند. ممکن است به سادگی یک شراب خشک را انتخاب کرده باشید زیرا می‌دانید این چیزی است که بزرگسالان می‌نوشند. بسته به شدت تمایل شما برای تحت تأثیر قرار دادن دوستانتان، ممکن است شراب را از یک فروشگاه تخصصی شراب انتخاب کرده باشید تا مطمئن شوید که چیزی قابل احترامی را به دوستانتان ارائه می‌دهید. یا ممکن است به سوپرمارکت رفته باشید تا به سادگی مقدار بیشتری از آن تهیه کنید - می‌دانید، تا گفتگو سریعتر شروع شود.

در هر صورت، شما شراب را بر اساس تمایل خود برای بهتر بودن به عنوان میزبان در آن موقعیت خاص انتخاب کردید. به زبان قیاس نرم‌افزاری، شما می‌خواستید "نسخه" میزبانی را که قبلاً بودید، ارتقا دهید. ویژگی‌های شراب تنها زمانی در تصمیم‌گیری شما نقش داشتند که توانستید آنها را در ذهن خود به این هدف مرتبط کنید. شراب به شما کمک کرد تا "پیشرفت" کنید - شما آن را برای کارِ بهتر کردن شما به عنوان میزبان استخدام کردید.

بر این اساس، هنگامی که با مشتری در مورد یک محصول مصاحبه می‌کنید، فقط در مورد خود محصول صحبت نکنید، بلکه بر روی کاری که آنها با آن انجام می‌دهند تمرکز کنید. آنها محصول را برای پیشرفت در زندگی خود استخدام می‌کنند، نه فقط به خاطر ویژگی‌ها یا مشخصات آن. این انگیزه برای پیشرفت زمانی به وجود می‌آید که با موقعیتی روبرو می‌شوند که وضعیت فعلی آنها به اندازه کافی خوب نیست. ما می‌توانیم این شرایط و تمایل به پیشرفت را به عنوان یک کارِ انجام‌دادنی³ توصیف کنیم. "کار" به معنی پیشرفت مطلوبی است که یک فرد می‌خواهد انجام دهد. از آنجایی که این هنوز فقط یک آرزو است و هنوز واقعیت نیافته (برخی محدودیت‌ها مانع فرد می‌شوند)، این کار "انجام‌دادنی" (Job to be Done) است (برای کسب اطلاعات بیشتر در مورد دیدگاه نوآوری «کارهایی که باید انجام شوند»، این کتاب الکترونیکی رایگان نوشته آلن کلمنت را بخوانید).

پیشرفت فقط عملکردی نیست.

توجه به این نکته مهم است که هنگام توصیف پیشرفت مشتری و کارهایی که آنها محصولات را برای آن استخدام می‌کنند، کافی نیست که فقط به صورت عملکردی فکر و صحبت کنیم (کاری که آنها می‌توانند با یک محصول انجام دهند). شراب مثال قبلی ما قطعاً باید استاندارد خاصی را برآورده می‌کرد تا به شما کمک کند به عنوان یک میزبان خوب برجسته شوید، با این حال، میزبان بهتر بودن اهداف عاطفی و اجتماعی را نیز در بر می‌گرفت. شما سعی می‌کردید دوستان خود را تحت تأثیر قرار دهید و احساس قدردانی کنید. از آنجایی که بیشتر تصمیم‌گیری‌ها و انگیزه‌های انسانی در نهایت عاطفی هستند، چارچوب‌بندی اینکه چگونه محصول شما به مشتریانتان کمک می‌کند تا بهبود یابند، همیشه شامل یک بعد عاطفی است (چگونه می‌خواهم احساس کنم و دیگران چگونه باید در مورد من فکر کنند).

محصولات کار ندارند، مردم کار دارند.

برای درک واقعی معنای "کارِ انجام‌دادنی"، باید درک کرد که مردم کار دارند، نه محصولات. نباید گفت که کارِ یک ماشین، جابجایی افراد از نقطه A به B است. در عوض، صاحب یک ماشین ممکن است کارِ رسیدن به موقع به محل کار یا گذراندن تعطیلات عالی در یک سفر جاده‌ای را داشته باشد. ماشین راه‌حلی است که برای این کار استخدام شده است و می‌توانست با بسیاری از راه‌حل‌های دیگر (مانند اشتراک خودرو یا هیچ‌هایکینگ: Hitchhiking) جایگزین شود تا به فرد کمک کند همان نوع پیشرفت را انجام دهد. همین محصول می‌تواند توسط افراد برای کارهای بسیار متفاوتی استخدام شود.

کارها، وظیفه نیستند. مردم نمی‌خواهند وظایف را انجام دهند.

یک تصور غلط رایج این است که مردم محصولات را برای انجام وظایف خاصی مانند کوتاه کردن چمن یا رانندگی استخدام می‌کنند. با توجه به آنچه قبلاً بیان کردیم، این دیدگاه نوآوری گمراه‌کننده است. این می‌تواند تیم‌ها را به سمت بهبود تدریجی ماشین‌های چمن‌زنی و خودروها سوق دهد و راه‌حل‌هایی را فراموش کنند که این وظایف را کاملاً غیرضروری می‌سازند.

مردم علاقه‌مند به پیشرفت در زندگی خود هستند، نه انجام وظایفی که در حال حاضر برای آن پیشرفت ضروری است. اگر راه‌حلی پیدا کنند که به آنها امکان دهد چمن‌زنی را فراموش کنند و همچنان باغی قابل ارائه داشته باشند، بسیار مایل خواهند بود که ماشین چمن‌زنی خود را کنار بگذارند و تغییر دهند (برای مثال، آنها می‌توانند از چمن اصلاح‌شده ژنتیکی استفاده کنند یا همسایه را برای انجام این کار استخدام کنند).

برای روشن‌تر شدن این موضوع، بیایید نگاهی دقیق‌تر به استعاره "کارِ انجام‌دادنی" بیندازیم. مردم محصولات را به همان روشی "استخدام" می‌کنند که یک مدیر کارمندی را برای انجام کاری استخدام می‌کند. مدیر مزایای کار شخص دیگری را می‌خواهد، بدون اینکه مجبور باشد خودش آن کار را انجام دهد. به هر حال، به همین دلیل است که آنها کسی را برای انجام کار استخدام می‌کنند. مردم محصولات را به همین روش استخدام می‌کنند. آنها می‌خواهند از مزایا لذت ببرند و کار خود را بدون انجام واقعی آن انجام دهند. مردم نمی‌خواهند کارها را انجام دهند، آنها مزایای انجام شدن آن کارها را برایشان می‌خواهند. بنابراین، بهترین رابط کاربری، عدم وجود رابط کاربری است.

مشتریان رقابت را به همان شکلی که بسیاری از سازمان‌ها می‌بینند، نمی‌بینند.

هنگامی که مشتریان تجربه می‌کنند که چیزی به اندازه کافی خوب نیست و شروع به جستجوی چیزی بهتر می‌کنند، طیف وسیعی از راه‌حل‌ها را در نظر می‌گیرند که ممکن است پیشرفت مورد نظر را ارائه دهند. اصطلاح راه‌حل‌ها ممکن است به محصولات و خدمات اشاره داشته باشد، اما شامل رفتارها، راه‌حل‌های موقتی، ترکیبی از موارد اخیر - گاهی اوقات حتی - انجام ندادن هیچ کاری نیز می‌شود. با ادامه مثال شراب ما، میزبان مهمانی که علاقه‌مند به سرگرم کردن مهمانان خود است، ممکن است استخدام شراب، گفتن به دوستان برای آوردن نوشیدنی‌های مورد علاقه خود یا اصلاً استخدام نکردن نوشیدنی و در عوض استخدام یک دی‌جی (DJ) را در نظر بگیرد. توجه کنید که چگونه مشتریان راه‌حل‌هایی را خارج از یک دسته محصول خاص (مانند نوشیدنی‌های الکلی) در نظر می‌گیرند و چگونه این دیدگاه با روش سنتی نگاه به رقابت متفاوت است.

هنگامی که شرکت‌ها با چالش نوآوری روبرو می‌شوند، اغلب بر روی نزدیک‌ترین رقبای خود (آبجو، نوشابه، سایر تولیدکنندگان شراب) تمرکز می‌کنند و در نهایت بهترین ویژگی‌های رقبا را در راه‌حل‌های یکسان برای همه ترکیب می‌کنند. شرکت‌ها با نادیده گرفتن این واقعیت که این رویکرد اغلب منجر به مهندسی بیش از حد راه‌حل‌های به اندازه کافی خوب می‌شود، نسبت به تلاش‌های مخرب از بازارهای دیگر کور می‌شوند.

با پذیرش این دیدگاه که مشتریان راه‌حل‌هایی را برای پیشرفت و انجام کار استخدام می‌کنند و نه به خاطر ویژگی‌ها و عملکردشان، تیم خود را قادر می‌سازید تا آزادانه‌تر نوآوری کند و یاد بگیرید که بازار را به روشی که مشتریانتان انجام می‌دهند، دسته‌بندی کنید. به عنوان یک تولیدکننده شراب، ممکن است محصول اصلی خود (شراب) را در یک اکوسیستم خدماتی بگنجانید که به مشتریان شما کمک می‌کند تا میزبانان مهمانی آگاه و سرگرم‌کننده‌ای شوند.

چرا درک تمایلات مردم برای پیشرفت برای نوآوری مهم است؟

شرکت‌ها معمولاً تلاش‌های تحقیقاتی خود را بر درک کیفیت تجربه کاربران خود متمرکز می‌کنند. آنها ممکن است تجزیه و تحلیل استفاده را در مراحل مختلف سفر کاربر جمع‌آوری کنند، مراحل فروش خود را تجزیه و تحلیل کنند، درخواست‌های مکرر ویژگی‌ها را جمع‌آوری و مرتب کنند و غیره. در حالی که این داده‌ها بسیار مفید هستند و قطعاً باید برای بهبود کیفیت تجربه کاربر جمع‌آوری شوند (برای کسب اطلاعات بیشتر در مورد این جنبه مهم، به فصل تجزیه و تحلیل مراجعه کنید)، باید درک کرد که این تنها داده‌ای نیست که یک شرکت باید جمع‌آوری کند، به خصوص زمانی که با چالش‌های توسعه محصول جدید، چالش‌های افزایش دامنه و رشد مواجه است.

مشکل ناشی از سوگیری نمونه‌گیری (Sampling bias) ذاتی جمع‌آوری داده‌هایی است که فقط از تجزیه و تحلیل استفاده محصول فعلی نشات می‌گیرد. هنگامی که فقط با افرادی صحبت می‌کنید که قبلاً از نسخه فعلی محصول استفاده می‌کنند، به راحتی می‌توانید افرادی را که هنوز مشتری نیستند و ممکن است محصول را ترک کرده باشند (ترک‌کنندگان) فراموش کنید. این عمل تیم را به تمرکز بر بهبود آنچه در حال حاضر وجود دارد (بهینه‌سازی و نوآوری تدریجی) سوق می‌دهد، به جای فکر کردن به چیزی کاملاً متفاوت (به دانه‌های اصلاح‌شده ژنتیکی در مقابل ماشین چمن‌زنی بهبود یافته فکر کنید). این می‌تواند مانع رشد شود و منجر به محصولات متورم یا بسیار تخصصی برای گروه کوچکی از کاربران پر سر و صدا شود. جمع‌آوری تنها داده‌های به اصطلاح "داده برای بهبود کیفیت" به تیم‌ها اجازه نمی‌دهد فراتر از آنچه در حال حاضر وجود دارد فکر کنند و محصولات را به طور رادیکال بازنگری کنند، و فضایی را برای رقابت بی‌طرفانه و اختلال باز می‌کند.

دیدگاه کارهای انجام‌دادنی راهی مفید برای تجزیه و تحلیل انگیزه‌های اساسی، اهداف، محدودیت‌ها و سایر عواملی که تقاضا برای یک محصول جدید را ایجاد و تحت تأثیر قرار می‌دهند، قبل از استفاده از محصول، فراهم می‌کند. این دیدگاه "چرا" پشت "چگونه" و مدل ذهنی مناسب برای نوآوری در بازار جدید را ارائه می‌دهد. ما می‌توانیم این نوع داده اضافی را که تحقیقات کارهای انجام‌دادنی فراهم می‌کند، "داده برای رشد" بنامیم. از "داده‌های رشد" می‌توان برای توضیح تجزیه و تحلیل‌ها، الهام بخشیدن به ایده‌پردازی راه‌حل‌های جدید و اطلاع‌رسانی موقعیت‌یابی در بازار استفاده کرد. تنها زمانی که "داده برای بهبود کیفیت" و "داده برای رشد" هر دو جمع‌آوری و درک شوند، یک تیم مجهز است تا حس کند چه زمانی باید بهینه‌سازی کند یا تغییر مسیر دهد و نوآوری کند.

چرا مردم یک محصول خاص را می‌خرند؟

ما ثابت کردیم که تمرکز بر کمک به مشتریان برای تبدیل شدن به نسخه‌های بهتر از خودشان هنگام ساخت محصولات جدید، مطلوب است. اما چگونه می‌فهمید که این نسخه بهتر چگونه به نظر می‌رسد؟ چگونه می‌فهمید که مشتریان شما محصول شما را برای چه کاری استخدام می‌کنند؟

عملی‌ترین راه برای کشف آنچه به مردم انگیزه پیشرفت می‌دهد، تحقیق در مورد رفتار خرید و تصمیم‌گیری آنها در مصاحبه‌های کیفی است. این مصاحبه‌های به اصطلاح "مصاحبه‌های تغییر"⁶ به شما امکان می‌دهد بفهمید که آنها به دنبال چه پیشرفتی بودند و چه چیزی هنگام انتخاب یک محصول برایشان مهم بود. برای درک بهتر اینکه چگونه می‌توانیم کارهایی را که مردم ممکن است داشته باشند توصیف کنیم، بیایید به مدل داده زیر نگاه کنیم.

مدل داده کارهای انجام‌دادنی

همانطور که مردم به دنبال یک راه‌حل جدید می‌روند، می‌خواهند به "اهداف برآورده نشده" برسند. این اهداف برآورده نشده‌اند زیرا برخی "محدودیت‌ها" وجود دارند که مانع از رسیدن مردم به آنها می‌شوند. مردم زمانی از اهداف و محدودیت‌های برآورده نشده خود آگاه می‌شوند که برخی "کاتالیزورها" اتفاق می‌افتند و آنها را تحریک می‌کنند. برای رسیدن به اهداف خود، آنها مجموعه‌ای از راه‌حل‌ها را استخدام می‌کنند که از بین آنها یک یا ترکیبی از چند مورد را انتخاب می‌کنند. ما این عنصر آخر را "مجموعه انتخاب" می‌نامیم.

این چهار عنصر با هم تقاضا برای چیز جدیدی را ایجاد می‌کنند. آنها "کارِ انجام‌دادنی" مذکور را در زندگی مردم ایجاد می‌کنند. درک آنها به ما کمک می‌کند تا آنچه را که مردم در یک محصول جدید به دنبال آن هستند توصیف کنیم و آن را بر این اساس طراحی کنیم. بیایید هر کدام را با جزئیات بررسی کنیم.

اهداف برآورده نشده

اهداف برآورده نشده تجربیاتی را توصیف می‌کنند که ما می‌خواهیم یا بیشتر می‌خواهیم، اما در حال حاضر به دلیل محدودیت‌ها نمی‌توانیم داشته باشیم. اهداف می‌توانند انواع مختلفی داشته باشند، به عنوان مثال:

1. شایستگی: به جای احساس بی‌کفایتی و ناکارآمدی، در اعمال خود بسیار توانا و مؤثر شوید.

2. کنترل: رفتار چیزهای اطراف خود را تعیین کنید یا بر اجرای آنها نظارت کنید.

3. ارتباط: به جای احساس تنهایی و بی‌توجهی، تماس صمیمی منظمی با افرادی داشته باشید که به شما اهمیت می‌دهند.

4. خودشکوفایی: بهترین پتانسیل‌های خود را توسعه دهید و زندگی را معنادار کنید در مقابل احساس رکود و بی‌معنایی.

5. امنیت: در زندگی خود ایمنی داشته باشید، به جای احساس عدم اطمینان و تهدید توسط شرایط خود.

6. موارد دیگر شامل: نفوذ، شکوفایی فیزیکی، عزت نفس، لذت، ابراز وجود، شناخت، مراقبت، بینش، مهارت خود، مقیاس، صرفه‌جویی در زمان، کاهش‌دهنده ریسک، قابلیت اطمینان (برای اطلاعات بیشتر به «مدل داده‌ای کارهایی که باید انجام شوند» نوشته آلن کلمنت مراجعه کنید).

محدودیت‌ها

محدودیت‌ها مانع از برآورده کردن اهداف برآورده نشده و پیشرفت ما می‌شوند. آنها بین جایی که می‌خواهم باشم و جایی که اکنون هستم، اختلاف ایجاد می‌کنند. محدودیت‌ها معمولاً به طور مستقیم به اهداف برآورده نشده مربوط می‌شوند. انواع محدودیت‌ها می‌توانند باشند:

1. اضطراب: نگرانی در مورد اتفاقات نامطلوب.

2. فقدان مهارت: نداشتن دانش برای درک چیزی یا نداشتن توانایی فیزیکی برای اجرا.

3. هزینه تغییر: این تصور که ایجاد تغییر تلاش بیش از حد می‌طلبد یا ارزشش را نخواهد داشت.

4. عادت: الگوهای ذهنی و رفتارهای فیزیکی که فرد به آنها عادت کرده است و ترک یا جدا شدن از آنها دشوار است.

5. مانع سازمانی: ویژگی‌های محیط کار فعلی که خارج از کنترل فرد است.

6. موارد دیگر شامل: وابستگی عملکردی، زمان، پول، مانع موقعیتی و غیره.

کاتالیزورها

کاتالیزورها رویدادهایی هستند که اهداف برآورده نشده، محدودیت‌ها و مجموعه انتخاب را ایجاد یا تحت تأثیر قرار می‌دهند. این رویدادها باعث می‌شوند مردم از کار نکردن چیزی آگاه شوند یا کاری انجام دهند. مواردی مانند:

1. رویدادهای پیش‌بینی‌شده: انتظار اینکه چیزی اتفاق بیفتد، به عنوان مثال یک مهلت مقرر.

2. رویدادهای غیرمنتظره: چیزی که شما را غافلگیر کرد، به عنوان مثال خراب شدن یک چیز.

3. تبلیغات: محتوای تبلیغاتی با هدف اطلاع‌رسانی به شما در مورد یک محصول یا ترغیب شما به استفاده یا خرید آن، به عنوان مثال یک تخفیف.

4. تبلیغات دهان به دهان: اطلاعات دست اول به دست آمده از کسی که به او اعتماد دارید، به عنوان مثال توصیه یک دوست.

5. کارِ انجام‌دادنی سطح پایین‌تر: جستجوی پیشرفت در جای دیگری که باعث تمایل به پیشرفت در جای دیگر می‌شود، به عنوان مثال تسلط بر پخت یک دستور غذا برای درخشش در یک مهمانی شام.

6. موارد دیگر شامل: رویدادهای تکراری، استفاده مشاهده‌شده، تجربه مثبت با یک محصول، تجربه منفی با یک محصول، پیشرفت کردن، انجام شدن کار و غیره.

مجموعه انتخاب

مجموعه انتخاب هر چیزی را توصیف می‌کند که مردم برای پیشرفت به سمت اهداف برآورده نشده یا غلبه بر محدودیت‌های خود، استخدام آن را در نظر می‌گیرند. اینها می‌توانند محصولات و خدمات باشند، اما همچنین رفتارها یا ترکیبی از محصولات و خدمات. تصور کنید می‌خواستید دوستانتان را در یک شام تحت تأثیر قرار دهید. ممکن است یک شراب خوب انتخاب کنید، اما می‌توانید یک سورپرایز یا یک داستان عالی نیز بیاورید.

مصاحبه‌های تغییر

صحبت با مشتریانی که به محصول شما روی آورده‌اند، راهی مؤثر برای کشف چرایی استخدام محصول شما توسط مشتریان و آشکار کردن اهداف برآورده نشده، محدودیت‌ها، کاتالیزورها و مجموعه انتخاب آنهاست. مصاحبه تغییر تماماً در مورد ثبت داستان خرید و تصمیم‌گیری مشتریان شما، درک همه علل و لحظاتی است که منجر به استخدام محصولی شده که می‌خواهید تجزیه و تحلیل کنید - محصول شما یا رقیبتان. در ادامه، به نحوه انجام این مصاحبه‌ها خواهیم پرداخت. تسلط بر این تکنیک به تیم شما کمک می‌کند تا مشکل طراحی سرویس خود را چارچوب‌بندی کرده و فرصت‌های نوآوری ارزشمندی را شناسایی کنید.

شما مصاحبه خود را با پرسیدن سؤالاتی در مورد لحظه‌ای که مشتری محصول شما را خریداری کرده است (تغییر) آغاز می‌کنید. در طول مصاحبه، داستان را از زمان تغییر تا اولین فکرشان، زمانی که مشتری شما فکر کرد آنچه داشت دیگر به اندازه کافی خوب نیست، ردیابی می‌کنید. سپس سعی می‌کنید "منِ قدیمی" آنها را درک کنید، چه محدودیت‌هایی را سعی در غلبه بر آنها داشتند و چه کاتالیزورهایی در تحریک آن تقاضا برای تغییر نقش داشتند. شما در مورد اینکه چگونه تصور می‌کردند زندگی‌شان پس از یافتن راه‌حل جدید بهتر می‌شود، می‌پرسید، و بر اهداف برآورده نشده آنها نور می‌تابانید و ایده آنها از "منِ جدید" را فرموله می‌کنید.

برای کمک به شما در این فرآیند مصاحبه گذشته‌نگر، در اینجا چند سؤالی وجود دارد که می‌توانید بپرسید:

با تغییر شروع کنید:

1. می‌توانید به ما بگویید چه زمانی به خرید یا ثبت‌نام در سرویس/نرم‌افزار ما فکر کردید؟

2. یادتان می‌آید چرا تصمیم به تغییر گرفتید؟

3. آیا خرید این محصول به مشکلی که داشتید مربوط می‌شد؟ یا یک ابتکار جدید؟

4. آیا مجبور بودید کس دیگری را برای خرید محصول ما متقاعد کنید؟

5. شما چند ماه قبل از اینکه واقعاً محصول ما را بخرید، شروع به فکر کردن در مورد خرید آن کردید. چرا تصمیم گرفتید در آن زمان بخرید؟ چرا یک ماه قبل نه؟ چرا چند هفته دیگر صبر نکردید؟

6. به استفاده از چه محصولات دیگری به جای محصول ما فکر می‌کردید؟

در صورت لزوم، سؤالات بیشتری بپرسید تا تمام عناصر مدل داده را بدست آورید:

1. فکر می‌کردید پس از داشتن محصول، اوضاع شخصاً برای شما چگونه بهتر می‌شود؟

2. فکر می‌کردید اوضاع برای شرکت یا مشتریان شما چگونه بهتر می‌شود؟

3. آیا در متقاعد کردن دیگران برای استفاده از محصول ما مشکلی داشتید؟

4. در طول این بازه زمانی چه اتفاقات دیگری در شرکت شما رخ می‌داد؟ آیا تغییراتی در رهبری یا جهت‌گیری استراتژیک وجود داشت؟ آیا هیچ‌کدام از اینها بر تصمیم برای شروع استفاده از محصول ما تأثیر گذاشت؟

5. هنگامی که شروع به استفاده از محصول کردید، چگونه فهمیدید که اوضاع طبق انتظارتان پیش می‌رود (یا نه)؟

هنگام جمع‌بندی مصاحبه، مطمئن شوید که اهداف برآورده نشده و محدودیت‌هایی را که فرد هنگام انتخاب محصول داشت، درک کرده‌اید. با آنها تکرار کنید که آیا درک شما برایشان درست به نظر می‌رسد یا خیر. نگران برجسته کردن تناقضات یا چیزهایی که هنوز برای شما روشن نیستند، نباشید. مصاحبه‌های تغییر، گفتگوهای جذابی هستند که بر سفر شخصی فرد تمرکز می‌کنند، نه محصول. هیچ پاسخ درست یا غلطی وجود ندارد.

آخرین، اما نه کم‌اهمیت‌ترین، مطمئن شوید که به افراد برای وقتشان غرامت می‌دهید.

بلافاصله پس از مصاحبه، جلسه توجیهی برگزار کنید و برای هر مصاحبه‌شونده یک پروفایل ایجاد کنید. از مدل داده استفاده کنید و آنچه را که برای هر دسته شنیدید جمع‌آوری کنید. در اینجا یک الگوی پروفایل تقاضا (Demand Profile template) برای کمک به شما وجود دارد [لینک کار نکرد].

با چه کسی مصاحبه کنیم

مهم است که با افرادی صحبت کنید که قبلاً محصول شما را خریده و استفاده کرده‌اند و خاطره نسبتاً تازه‌ای از تمام مبادلات و شرایط مهمی که تصمیم آنها را شکل داده است، دارند. از آنجایی که مردم مستعد توجیه تصمیمات خود هستند، از صحبت با مشتریانی که فقط به خرید فکر می‌کنند اما هنوز متعهد نشده‌اند، خودداری کنید. به طور مشابه، صحبت با افرادی که محصولی را هدیه گرفته‌اند، هیچ بینش ارزشمندی را آشکار نخواهد کرد؛ این افراد برای فکر کردن در مورد محصول هیچ انرژی‌ای صرف نکرده‌اند. شما از داستان فرآیند خرید و تصمیم‌گیری به عنوان ابزاری برای شناسایی مشتریانی استفاده خواهید کرد که انگیزه‌هایشان آزمون واقعیت را پشت سر گذاشته است و دیدگاه واضح‌تری نسبت به اقدامات آنها در مقابل آرزوها و باورهایشان به دست می‌آورید.

به عنوان راهنما: با مشتریانی که در 90 تا 120 روز گذشته به محصول شما روی آورده‌اند، مصاحبه کنید. آنها دیگر عاشق محصول کاملاً جدید نخواهند بود و فرصت ارزیابی اینکه آیا توانسته‌اند به پیشرفت مورد نظر برسند یا خیر، داشته‌اند.

اگر محصول من هنوز مشتری ندارد چه؟

مهم نیست که برنامه (یا ویژگی برنامه) شما قبلاً در بازار باشد یا نه. در حالی که مصاحبه با مشتریان فعلی برای مبتدیان آسان‌تر است، آنچه شما به دنبال آن هستید داستان تغییر است. هنگامی که مشتریان روش قدیمی انجام کارها را برای پیشرفت ترک می‌کنند (به عنوان مثال شروع به پرداخت برای ویژگی‌های پرمیوم)، می‌توان با آنها مصاحبه کرد. در صورتی که نرم‌افزار شما هنوز منتشر نشده است، می‌توانید به سادگی با افرادی که به محصول رقیب مشابهی روی آورده‌اند، مصاحبه کنید. در صورتی که نمی‌توانید به هیچ رقیبی فکر کنید یا برنامه شما رایگان است، با مشتریانی صحبت کنید که رفتار جدیدی از خود نشان می‌دهند که با پیشرفتی که سعی در فعال کردن آن دارید، همسو باشد.

برای مثال: برای ایجاد سرویس جدیدی که به مردم کمک می‌کند میزبانان بهتری شوند، می‌توانید با افرادی مصاحبه کنید که شراب، دی‌جی، کلاس آشپزی استخدام کرده‌اند یا از برنامه دستور پخت جدیدی استفاده می‌کنند و ببینید چه چیزی به آنها انگیزه داده است. خلاق باشید و نسبت به کاری که مردم امروز برای بهبود به روش یا موقعیت مشابه انجام می‌دهند، حساس باشید.

برای نکات بیشتر، لطفاً این مقاله را در مدیوم (Medium) بخوانید.

تعریف مسئله: بیانیه کار

پس از انجام 10 تا 15 مصاحبه تغییر، باید بتوانید الگوهای نوظهوری را در داده‌هایی که میل مشتریان به پیشرفت و تقاضا برای محصول جدید را شکل داده‌اند، تشخیص دهید. پروفایل‌هایی که پس از هر مصاحبه ایجاد کردید به شما کمک می‌کند تا داده‌ها را به منظور شناسایی مشترکات در رفتار و تصمیم‌گیری‌هایی که افراد نشان داده‌اند، تجزیه و تحلیل کنید. می‌توانید برای هر گروه از ترکیب‌های اهداف و محدودیت‌های برآورده نشده مشابه، یک فراپروفایل یا به عبارت دیگر، یک "بخش تقاضا" ایجاد کنید.

علاوه بر این، خلاصه کردن این بینش‌ها به شیوه‌ای ساختاریافته و مختصر مفید است. این فرآیند ارتباط با تیم شما را ساده می‌کند و به شما کمک می‌کند تا ببینید کدام بخش‌های محصول شما ضروری هستند و کدام‌ها را می‌توانید کنار بگذارید.

به اصطلاح "بیانیه کار" (Job Statement) به تیم شما کمک می‌کند تا یک چشم‌انداز سطح بالا برای پروژه خود ایجاد کند. این بیان می‌کند که مشتری شما با چه چیزی دست و پنجه نرم می‌کند و چه کاری را می‌خواهد انجام دهد. با ثبت بینش‌هایی در مورد وضعیت فعلی مشتری و انگیزه پیشرفت، فضایی را برای ایده‌پردازی باز می‌کند. و به شکل‌دهی ارزش پیشنهادی محصول شما و همسو کردن استراتژی شرکت شما حول یک هدف مشتری‌محور کمک می‌کند.

یک بیانیه کار دو بخش دارد: 1. موقعیتی که در آن میل به پیشرفت به وجود می‌آید ("منِ قدیمی") و آینده. 2. وضعیت مطلوب پس از انجام کار و دستیابی به پیشرفت ("منِ جدید").

برای یک برنامه خرید مواد غذایی، بیانیه کار ممکن است این باشد: "مرا از استرس جستجوی مواد اولیه سالم رها کن (چالش)، تا بتوانم لذت آشپزی برای خانواده‌ام را دوباره زنده کنم (چالش حل شده است)."

یک بیانیه کار نباید شامل هیچ راه‌حل یا ویژگی‌ای باشد، در غیر این صورت پتانسیل خلاقیت تیم شما را محدود می‌کند. این بیانیه کار را که این قانون را نادیده می‌گیرد در نظر بگیرید: "مواد غذایی را به خانه من تحویل بده، تا در زمان خرید صرفه‌جویی کنم." بیانیه دوم عملکرد یک برنامه خرید مواد غذایی را به خوبی توصیف می‌کند، اما فضایی برای تفکر گسترده‌تر فراهم نمی‌کند. راه‌حل‌هایی مانند جعبه‌های الهام‌بخش آماده فروخته شده در سوپرمارکت یا مجموعه‌های دستور پخت توسط آن ثبت نمی‌شوند. بیشتر مشاهده کنید که چگونه هدف بیانیه دوم از نظر خلاقیت محدودکننده است ("تا در زمان خرید صرفه‌جویی کنم"). "صرفه‌جویی در زمان" یک وضعیت آینده مطلوب، یک "منِ جدید" را توصیف نمی‌کند. این اثری است که ممکن است مشکلی را که افراد تجربه می‌کنند و مانع از لذت بردن آنها در حین آشپزی می‌شود (خرید زمان‌بر و استرس‌زا است) کاهش دهد، اما توصیف نمی‌کند که زندگی مشتری چگونه بهبود می‌یابد.

برای نکات بیشتر در مورد نحوه فرموله‌بندی بیانیه‌های کار خود، به کتاب رایگان "وقتی قهوه و کلم‌پیچ رقابت می‌کنند" (When Coffee and Kale Compete) نوشته آلن کلمنت (Alan Klement) مراجعه کنید.

تعریف موقعیت‌ها: داستان‌های کار

پس از فرموله‌بندی بخش‌های تقاضا و چشم‌انداز سطح بالای محصول خود با استفاده از بیانیه کار، اکنون می‌توانید از داستان‌های کار (Job Stories) برای توصیف لحظات چالش‌برانگیز مشخص در زندگی مشتریان خود استفاده کنید. آنها تمام لحظات چالش‌برانگیز، زمینه‌ها، اضطراب‌ها، اهداف و احساسات مختلفی را که در طول مصاحبه‌های خود شنیده‌اید، ثبت می‌کنند. در حالی که بیانیه‌های کار و بخش‌های تقاضا به شما یک چشم‌انداز و تصویر بزرگ‌تری از انگیزه فرد می‌دهند، می‌توانید از داستان‌های کار برای چارچوب‌بندی مشکلات طراحی کوچک‌تر برای شروع فرآیند ایده‌پردازی برای یک محصول منفرد در محدوده یک سرویس یا یک ویژگی خاص استفاده کنید.

داستان‌های کار توضیح می‌دهند که چگونه یک گروه خاص از مشتریان در یک موقعیت خاص و مشخص عمل کردند، چه کاری انجام می‌دادند، یک راه‌حل چه تأثیراتی در ذهن آنها باید داشته باشد و در چه جهتی می‌خواستند پیشرفت کنند. بیایید به یک داستان کار نمونه برای یک برنامه خرید مواد غذایی نگاه کنیم:

وقتی از خرید مواد اولیه برای فرزندانم که ارگانیک نیستند احساس بدی دارم زیرا بازدید از چندین فروشگاه با فرزندان کوچکم بسیار خسته‌کننده است،

من می‌خواهم راهی برای اجتناب از خرید در چندین مکان داشته باشم،

تا بتوانم وعده‌های غذایی سالم را بدون معامله راحتی با کیفیت به خانواده‌ام ارائه دهم.

وقتی… موقعیتی را توصیف می‌کند که در آن مشکلی پیش می‌آید و فرد به دنبال تغییر است. چه اتفاقی افتاد؟

من می‌خواهم… انتظاراتی را که مشتریان در مورد اثرات یک راه‌حل هنگام استفاده از آن دارند، ثبت می‌کند. خود راه‌حل یا ویژگی‌های آن ذکر نشده است.

تا بتوانم… آنچه را که هنگام حل چالش اتفاق می‌افتد، توصیف می‌کند. این توصیف می‌کند که وقتی راه‌حل در انجام کار مؤثر باشد، زندگی چگونه خواهد بود.

اگر با داستان‌های کاربر (User stories) آشنا هستید، تشخیص خواهید داد که داستان‌های کار از نظر ساختار کاملاً مشابه هستند. تفاوت مهم این است که داستان‌های کار سعی در بیان داستان پیشرفت دارند به جای توصیف نیازهای یک شخصیت (Persona) خاص برای رسیدن به یک هدف. دلیل این امر این مشاهده است که افراد بسیار متنوع می‌توانند در صورت قرار گرفتن در موقعیت مشابه، به طور مشابه عمل کنند.

این مثال را در نظر بگیرید:

یک تاجر ثروتمند حدود 25 دقیقه فرصت دارد تا از بازرسی امنیتی در فرودگاه عبور کند. او گرسنه است و می‌بیند که صف در ایست بازرسی بسیار کوتاه است. او فکر می‌کند که می‌تواند به سرعت یک اسنیکرز (Snickers) بردارد تا قبل از ورود به رویه ناخوشایند، انرژی بگیرد. او وارد یک کیوسک می‌شود، شکلات را برمی‌دارد و پولش را پرداخت می‌کند. او می‌داند که اسنیکرز بهترین انتخاب نیست و برخلاف توصیه متخصص تغذیه اوست، اما به هر حال از آن لذت می‌برد.

حالا سعی کنید به این سؤال پاسخ دهید: کدام عناصر داستان تأثیر قوی‌تری بر تصمیم او داشتند؟ اینکه او ثروتمند، تاجر و نگران تغذیه خود بود یا اینکه خود را در فرودگاهی با پیشنهادات و زمان محدود و اشتهایی برای یک لقمه سریع یافت؟

مردم به سرعت ترجیحات و نگرش‌های بیان‌شده خود را هنگامی که با موقعیت یا زمینه اجتماعی مواجه می‌شوند که رفتار جایگزین را مطلوب‌تر می‌کند، نادیده می‌گیرند. این دلیل اصلی است که پرسیدن از مردم که چه کاری انجام می‌دهند یا چه می‌خواهند، چنین فعالیت مخاطره‌آمیزی است. مردم سازگار می‌شوند. این چیزی نیست که آنها هستند، بلکه جایی، زمانی و با چه کسی هستند که باعث رفتار آنها می‌شود.

با این حال، بسیاری از تیم‌های توسعه نرم‌افزار با "شخصیت‌ها"، شخصیت‌های خیالی که بخش‌های خاصی از گروه هدف آنها را نمایندگی می‌کنند، کار می‌کنند. اما همانطور که قبلاً بحث کردیم، این چیزی نیست که مشتریان از نظر گروه جمعیتی و روانشناختی خود هستند، آنچه بیان می‌کنند می‌خواهند، چگونه به نظر می‌رسند، کجا زندگی می‌کنند یا چه برندهایی را ترجیح می‌دهند که باعث تغییر آنها می‌شود. در حالی که این داده‌ها می‌توانند با رفتار خاصی همبستگی داشته باشند، باعث آن نمی‌شوند. زمینه باعث آن می‌شود.

بنابراین، بهتر است بینش‌های مشتری خود را حول موقعیت‌ها و رفتارها و مبادلاتی که ایجاد می‌کنند، چارچوب‌بندی کنید، نه حول شخصیت‌ها. به همین دلیل است که داستان‌های کار روشی بهبود یافته برای چارچوب‌بندی بینش‌ها در مورد انگیزه مشتری ارائه می‌دهند و می‌توانند به عنوان پایه‌ای در فرآیندهای توسعه چابک (Agile) استفاده شوند.

در حالی که پرداختن عمیق به چگونگی تبدیل این بینش‌ها به یک نقشه راه کامل محصول فراتر از مرزهای این کتاب است، بیایید نگاهی به چند ابزار مفید بیندازیم که به تیم شما کمک می‌کند آنچه را که آموخته‌اید چارچوب‌بندی کند و شروع به ساخت کند:

• اگر تیم شما به کار با شخصیت‌ها عادت دارد، میزان داده‌های بی‌معنی را کاهش دهید و بر انگیزه مشتری تمرکز کنید.
• اینترکام (Intercom) کتاب‌های الکترونیکی رایگان در موضوعاتی مانند مدیریت محصول، کارهای انجام‌دادنی و راه‌اندازی استارتاپ ارائه می‌دهد. آنها همچنین فرمتی به نام اینترمیشن (Intermission) ارائه می‌دهند که می‌تواند به شما در شروع یک پروژه کمک کند. این یک پروژه مختصر است که داستانی از مشتری‌ای را روایت می‌کند که می‌خواهد پیشرفت کند و شامل چند داستان کار و راه‌هایی برای اندازه‌گیری پیشرفت تیم در جهت حل مشکل مشتری است. برای دیدن نحوه عملکرد این در زندگی واقعی، وبلاگ آنها را بخوانید.
• اریک ریس (Eric Ries) و روش استارتاپ ناب (Lean Startup methodology) او، ابزار و دیدگاه عالی را برای جلوگیری از ساخت ویژگی‌هایی که مشتریان استفاده نخواهند کرد و اطمینان از اینکه فرصت‌های بهبود را هنگام ساخت از دست نمی‌دهید، در اختیار شما قرار می‌دهند. ریس یک رویکرد علمی برای فرموله‌بندی فرضیه‌های مشتری‌محور، ساخت راه‌حل‌ها و نمونه‌های اولیه در اسرع وقت، آزمایش سریع آنها و تجزیه و تحلیل نحوه واکنش مشتریان با کمک معیارهای واضح را توصیه می‌کند.

تعریف مورد استفاده: سفر مشتری

قبل از اینکه به ساخت نمونه‌های اولیه پیچیده یا ترسیم وایرفریم‌ها (Wireframes) به صورت دیجیتالی بپردازید، ضروری است که با چند ورق کاغذ تا شده یا یک بلوک پست‌ایت (Post-it) بلند و هم‌اندازه صفحه بنشینید و سعی کنید نحوه استفاده مشتری از برنامه شما را ترسیم کنید. یک استوری‌بورد (Storyboard) ایجاد کنید که محیط فیزیکی کاربر، اینکه با چه کسی هستند و با چه چیزی در تعامل هستند را ثبت کند. اگر سرویس شما بیش از یک نقطه تماس دارد، به عنوان مثال اگر به مشتری امکان اشتراک‌گذاری سفر را می‌دهد و هم سواران و هم رانندگان یک برنامه دارند، باید در مورد تعاملات بین این دو نفر فکر کنید. هدف شما این است که داستان و تعاملات مختلف را درست انجام دهید. به این ترتیب، به سرعت متوجه ناسازگاری‌ها خواهید شد و آنها را بهبود می‌بخشید و احساسی از اینکه کدام بخش‌های سفر مشتری چالش‌برانگیزتر هستند، به دست خواهید آورد.

توجه ویژه‌ای به آنچه خارج از مرزهای صفحه رخ می‌دهد، داشته باشید. در برخی شرایط، کاربران نمی‌توانند تلفن خود را در دست بگیرند، به عنوان مثال هنگام حرکت در فرودگاه‌ها با چمدان‌های زیاد. این به شما امکان می‌دهد تا تخیل خود را به سمت اشکال دیگر تعامل باز کنید. به یک سرویس اتوبوس فکر کنید. این سرویس نقاط تماس فیزیکی و همچنین دیجیتالی را ترکیب می‌کند که با هم به کاهش اضطراب مشتریان کمک کرده و آنها را در طول تجربه راهنمایی می‌کنند.

ایجاد رابط کاربری: نمونه‌های اولیه و طراحی بصری

هنگامی که نحوه تناسب سفرهای فردی با تصویر بزرگتر را درک کردید، می‌توانید به سمت طراحی مشخص‌تری حرکت کنید. مهم نیست که بودجه زیادی دارید یا روی یک پروژه شخصی در آخر هفته کار می‌کنید، داشتن یک نمونه اولیه نسبتاً کامل از برنامه شما بهترین راه برای برقراری ارتباط با مفهوم خود و بحث در مورد آن با دیگران است. نمونه‌های اولیه معمولاً قبل از صرف زمان برای پیاده‌سازی کد و طراحی دقیق پیکسلی توسعه می‌یابند. یک راهنمای قابل کلیک توافق شده، مرجع مفیدی است که تیم‌ها می‌توانند بدون خطر خارج شدن بیش از حد از مسیر، به سمت آن کار کنند.

یک نمونه اولیه تعاملی بهترین راه برای تجسم و ارزیابی تعاملات برنامه شما است. به اندازه کافی قابل استفاده است تا طراحی را منتقل کند، بنابراین نیازی به ارائه مستندات زیادی مانند حاشیه‌نویسی تصاویر ثابت ندارید. نمونه اولیه شما می‌تواند طراحی بصری اعمال شده داشته باشد و دقیقاً مانند پس از پیاده‌سازی به نظر برسد، یا می‌توانید در سطح وایرفریم یا طرح اولیه بمانید و بر روی عملکرد و محتوا تمرکز کنید. حتی کار با کاغذ، نمونه‌سازی اولیه ممکن است در مراحل اولیه یک گزینه مناسب باشد.

اسپرینت طراحی گوگل ونچرز

روش اسپرینت طراحی توسط گوگل (Google Ventures Design Sprint) به شما کمک می‌کند تا در عرض 5 روز یک نمونه اولیه آزمایش شده را توسعه دهید. اگر از اسپرینت طراحی 2.0 توسط اِی‌جِی‌اند‌اسمارت (AJ&Smart) پیروی کنید، می‌توانید آن را در 4 روز اجرا کنید. این روش قبل از شروع به تحقیقات کاربر نیاز دارد، اما اگر پیشنهادات ما را تا کنون دنبال کرده باشید، باید برای شروع آن آماده باشید. در ابتدای هفته در مورد دامنه و تجربه‌ای که می‌خواهید طراحی کنید تصمیم می‌گیرید، سپس به سمت ایده‌پردازی، طراحی اولیه و ساخت یک نمونه اولیه قابل آزمایش پیش می‌روید. تا پایان هفته ایده خود را با کاربران واقعی آزمایش کرده و بازخورد ارزشمندی در مورد ایده خود جمع‌آوری خواهید کرد.

اسپرینت طراحی به شما یک نمای کلی خوب از روش‌های مفید مختلفی که می‌توانید برای نمونه‌سازی اولیه و طراحی اولیه به کار ببرید، می‌دهد. در بخش بعدی بیایید چند روش را برجسته کنیم که به شما کمک می‌کند ایده خود را به مفهومی منسجم‌تر تبدیل کنید.

ابزارهای نمونه‌سازی اولیه و وایرفریمینگ

در حالی که کاغذ باید در طول کل فرآیند طراحی شما یک همراه وفادار باقی بماند، تیم‌هایی در سراسر جهان ابزارهای نمونه‌سازی اولیه عالی ایجاد کرده‌اند که به شما کمک می‌کنند ایده‌های خود را مستقیماً روی دستگاه آزمایش کنید و آنها را با دیگران به اشتراک بگذارید. آنها به شما امکان می‌دهند ایده‌های خود را بیشتر شرح دهید، مفاهیم را به سرعت آزمایش کنید و روی دستگاه‌های خود کار کنید. در زیر چند ابزار وجود دارد که به خوبی با هم کار می‌کنند.

نمونه‌سازی اولیه سریع با اسکچ و این‌ویژن‌+کرافت یا مارول

اسکچ (Sketch) یک ابزار طراحی برای مک است که به استاندارد واقعی برای طراحی رابط‌های کاربری تبدیل شده است. جامعه آن صدها پلاگین مفید ارائه می‌دهد و اسکچ به سرعت ابزار را بهبود می‌بخشد. اسکچ یادگیری آسانی دارد و به خوبی با ابزارهایی مانند این‌ویژن (InVision+Craft) یا مارول (Marvel) ادغام می‌شود. دومی به شما امکان می‌دهد نمونه‌های اولیه قابل کلیک سبک وزنی بسازید که می‌توانند مستقیماً روی دستگاه شما پیش‌نمایش شوند و فرآیند طراحی شما را تسریع کنند (به خصوص به لطف بسیاری از ویژگی‌های مفید وارد کردن داده‌های واقعی از کرافت توسط این‌ویژن). نمونه‌های اولیه برای ارتباط با مشتری شما (اگر دارید) و آزمایش قابلیت استفاده اولیه عالی هستند. توصیه می‌کنیم طرح‌های خود را در مراحل اولیه تعاملی کنید تا مشکلات مربوط به جریان تعامل را تشخیص دهید. مشاهده طرح‌های خود بر روی دستگاه، تنها راه برای تصمیم‌گیری صحیح در مورد طراحی بصری در مورد اندازه‌های فونت، فضای خالی و بسیاری ملاحظات دیگر قابلیت استفاده است.

• اسکچ
• این‌ویژن
• مارول

نمونه‌سازی اولیه با وفاداری بالا با فریمِر، پرینسیپِل

اگر به دنبال نمونه‌سازی اولیه جریان‌ها و انتقال‌های متحرکی هستید که مانند چیز واقعی به نظر می‌رسند و برنامه‌ریزی شده‌اند، فریمِر (Framer) اولین انتخاب شما خواهد بود. فریمِر مبتنی بر ری‌اَکت (React) است، که یک چارچوب وب پیچیده با منحنی یادگیری تند است، اما بنابراین می‌تواند به راحتی نمونه‌های اولیه را به محیط دنیای واقعی منتقل کند. اگر ترجیح می‌دهید هرگونه کدنویسی را به تعویق بیندازید، پرینسیپِل (Principle) یک رابط کاربری ساده برای واقعی کردن نمونه‌های اولیه تعاملی در اختیار شما قرار می‌دهد. زمانی که نمونه اولیه شما به حالت‌های زیادی نیاز دارد، محدودیت‌هایی دارد، بنابراین آماده باشید که چیزها را زیاد "جعل" کنید. هر دو ابزار به خوبی مستند شده‌اند و به خوبی با اسکچ ادغام می‌شوند.

• فریمِر
• پرینسیپِل

مرتب نگه داشتن مشخصات و دارایی‌ها با زپلین و این‌ویژن کرافت

هنگام انتقال طرح‌های خود به توسعه، صادرات مشخصات و دارایی‌های رابط کاربری فرآیندی زمان‌بر و طاقت‌فرسا بوده است. زپلین (Zeplin) و همچنین این‌ویژن در این زمینه کمک می‌کنند و به شما امکان می‌دهند اطلاعات مربوط به حاشیه‌ها، مقادیر رنگ، قطعه‌های کد را با یک نگاه به صورت تعاملی مشاهده کنید. در حالی که این‌ویژن کرافت نیاز به مشخص کردن طرح‌ها را از بین می‌برد، زپلین با ساده‌سازی صادرات دارایی‌ها فراتر می‌رود. هر دو ابزار به شما امکان می‌دهند دارایی‌ها را در کتابخانه‌های مفیدی سازماندهی کنید که همکاری بین تیمی را بسیار بهبود می‌بخشد.

• زپلین
• این‌ویژن

ویندوز: افینیتی دیزاینر، ادوبی ایکس‌دی

اگر با رایانه ویندوزی کار می‌کنید، گزینه‌های شما کمی محدودتر هستند، اما تنها نیستید. افینیتی دیزاینر (Affinity Designer) یک برنامه عالی برای طراحی گرافیک است که به شما امکان می‌دهد رابط‌های کاربری را نیز ایجاد کنید. سریع، ارزان است و از اجزای قابل استفاده مجدد پشتیبانی می‌کند. اگر با ادوبی ایلوستریتور (Adobe Illustrator) و فتوشاپ (Photoshop) آشنا هستید، باید احساس راحتی کنید.

اگر اشتراک کریتیو کلاود (Creative Cloud) را دارید، ممکن است ادوبی ایکس‌دی (Adobe XD) را امتحان کنید. در حالی که هنوز نسبتاً جدید است، در ایجاد و صادرات نمونه‌های اولیه رابط کاربری قابل کلیک سریعتر از هر برنامه ادوبی دیگری است و در عین حال دارای یک رابط کاربری آسان است. پیشرفت‌های زیادی در رسیدن به اسکچ داشته است، اما فاقد جامعه و اکوسیستم پلاگین آن است.

• افینیتی
• ادوبی ایکس‌دی

طراحی بصری

مگر اینکه در حال ساخت برنامه‌ای باشید که از رابط کاربری غیر بصری استفاده می‌کند، رابط کاربری برنامه شما به عناصر گرافیکی، انیمیشن‌ها، رنگ‌ها، تصاویر و تا حد زیادی به تایپوگرافی متکی خواهد بود. احتمالاً جنبه‌های مفهومی طراحی رابط کاربری را در مرحله نمونه‌سازی اولیه روشن کرده‌اید. شما در مورد محل قرار دادن عناصر رابط کاربری و متنی که باید بنویسید تصمیم گرفته‌اید تا کاربر بتواند با کمترین اصطکاک ممکن در برنامه پیش برود.

همچنین تمرین خوبی است که در حین نمونه‌سازی اولیه و ایجاد وایرفریم‌ها به اندازه عناصر بصری و تایپوگرافی فکر کنید. اشتباهات رایج شامل کوچک کردن بیش از حد متن و به سختی خوانا بودن آن، شلوغ کردن صفحه‌ها با عناصر زیاد و عدم فکر کردن به انیمیشن‌ها و انتقال‌ها است. ابزارهایی مانند این‌ویژن یا مارول به شما کمک می‌کنند تا مستقیماً روی دستگاه وایرفریم ایجاد کنید و جریان ناوبری و تایپوگرافی خود را خیلی زود ساده کنید.

علاوه بر مزایای آشکار قابلیت استفاده، یک رابط کاربری واضح و خوب طراحی شده، طراحی بصری کلیدی برای به یاد ماندنی و منحصر به فرد کردن برنامه شما است. اگر سرویس شما شامل چندین نقطه تماس باشد، پیروی از اصول طراحی یکسان در همه آنها اهمیت فزاینده‌ای پیدا می‌کند. یک تجربه ثابت و خوب طراحی شده بخش مهمی در نحوه درک مشتریان از برند شما است.

هیچ مقدار پرداخت بصری نمی‌تواند یک رابط کاربری شلوغ یا یک محصول پر از اشکال را جبران کند. با پایبندی به اصول طراحی پلتفرم، ارائه تجربه‌ای بدون اصطکاک، متمرکز ماندن در ارائه بصری خود و ارائه عملکرد منحصر به فردی که به مردم کمک می‌کند در زندگی خود پیشرفت کنند، می‌توانید از تصور غلط رایج مبنی بر اینکه تجربه برند فقط از طریق رنگ‌ها، لوگوها و راهنماهای سبک قابل القا است، فراتر بروید.

سازگاری بصری در سراسر جریان به کاربران کمک می‌کند تا رابط کاربری شما را درک کنند و تعاملات را سریعتر یاد بگیرند. در مورد رنگ اصلی اکشن تصمیم بگیرید و میزان تأکیدهایی را که صرفاً برای دلایل تزئینی استفاده می‌کنید، محدود کنید. کاربر شما باید همیشه بداند کدام اقدامات در هر نما مهم‌ترین و ممکن هستند. اصول کلاسیک طراحی گرافیک و دستورالعمل‌های طراحی پلتفرم به شما کمک می‌کند تا توجه کاربر را هدایت کرده و در سراسر برنامه حرکت کنید.

بسته به اینکه برنامه شما برای کدام پلتفرم طراحی شده است، می‌تواند بسیار متفاوت به نظر برسد. مطمئن شوید که طراحی شما از شیوه‌های توصیه شده برای استفاده از فونت، نمادهای استاندارد و قراردادهای چیدمان پیروی می‌کند. برای یافتن اطلاعات بیشتر و پیوند به منابع خاص، به فصل‌های مرتبط با پلتفرم این راهنما مراجعه کنید.

در نهایت، نماد راه‌اندازی اولین عنصر بصری است که برنامه شما با آن شناسایی و قضاوت می‌شود. آن را تمیز و به راحتی قابل تشخیص، حتی در اندازه‌های کوچک، جلوه دهید. لوگوی شرکت خود را شامل نکنید مگر اینکه آن را به یک نماد تبدیل کنید.

آزمایش کاربر

بهترین راه برای اعتبارسنجی مفهوم رابط کاربری شما این است که آن را به محض اینکه کار شما به اندازه کافی برای دریافت بازخورد نماینده باشد، به کاربران نشان دهید. لازم نیست منتظر بمانید تا یک محصول تمام شده و صیقل داده شده داشته باشید. آزمایش زودهنگام می‌تواند در درازمدت باعث صرفه‌جویی زیادی در وقت شما شود. این کار مفاهیمی را که کار نمی‌کنند، در مراحل اولیه فرآیند آشکار می‌کند. هر چه زمان بیشتری برای توسعه طرح‌های خود سرمایه‌گذاری کنید، رها کردن آنها و شروع دوباره سخت‌تر می‌شود. پذیرش بازخورد در مورد چیزی که تقریباً تمام شده در نظر گرفته‌اید، دشوارتر از بازخورد در مورد یک نمونه اولیه قابل کلیک است که می‌توانید به سرعت آن را به‌روز کنید.

فرضیات خود را در مورد تعامل، طراحی بصری و محتوا تا جایی که می‌توانید آزمایش کنید. این به شما کمک می‌کند تا فرآیند طراحی خود را ساده کنید، مشکلات را به سرعت کشف کنید و ایده‌های جدیدی ایجاد کنید.

بهترین راه برای آزمایش طرح‌های خود این است که چند کاربر را دعوت کنید و آنها را در حال انجام وظایف آزمایشی خود تماشا کنید. به سرعت خواهید دید که کجا مشکل دارند و می‌توانید از ذینفعان دعوت کنید تا در آزمایش بنشینند یا ضبط زنده آن را تماشا کنند تا به اعضای تیم خود کمک کنید با مشتریانتان همدردی کنند.

یک جلسه آزمایش کاربر معمولی حدود یک ساعت طول می‌کشد. در طول این مدت از کاربرانی که با محصول آشنا نیستند خواسته می‌شود وظایف خاصی را انجام دهند، معمولاً در مورد عملکردهای اصلی. در اینجا چند ابزار مفید وجود دارد که فرآیند شما را بسیار بهبود می‌بخشد:

1. یک نمونه اولیه قابل آزمایش بسازید

2. سخت‌افزار خود را برای ضبط تنظیم کنید. از رفلکتور 3 (Reflector 3) و کوییک‌تایم (QuickTime) یا لوک‌بَک (Lookback) برای ضبط صفحه‌ها و دوربین‌های خود استفاده کنید. سعی کنید دستگاه و چهره کاربر را برای تجزیه و تحلیل بعدی ضبط کنید.

3. یک مقدمه کوتاه برای شرکت‌کننده خود چاپ کنید. توضیحی شبیه به طول و سبک توضیحات موجود در اپ استور را تصور کنید. (ارزش پیشنهادی، کوتاه)

4. هر کار را روی یک برگه جداگانه برای خواندن شرکت‌کنندگان خود چاپ کنید.

5. شرکت‌کنندگان را استخدام کنید و آنها را دعوت کنید. هنگام جستجوی افراد برای مصاحبه، خوب است به توضیحات اصلی شخصیت‌ها مراجعه کنید و به دنبال کاربرانی باشید که با آن پروفایل‌ها مطابقت دارند. ارائه پاداش، یافتن نامزدهای مناسب را آسان‌تر می‌کند، اما هنگام انتخاب آنها مراقب باشید: شما نمی‌خواهید افراد به دلیل دریافت پول حاضر شوند، شما به افرادی نیاز دارید که با گروه هدف شما مطابقت داشته باشند و بازخورد صادقانه به شما بدهند. بنابراین، ارائه پاداش‌هایی را در نظر بگیرید که با گروه هدف شما مطابقت دارند، به عنوان مثال، یک کوپن چاپ عکس اگر در حال آزمایش یک برنامه عکس هستید.

6. خودتان را معرفی کنید، روشن کنید که هیچ پاسخ درست یا غلطی وجود ندارد و شخص باید با صدای بلند فکر کند. به آنها اطلاع دهید که می‌خواهید هر آنچه را که هنگام انجام کاری با نمونه اولیه شما فکر می‌کنند، بشنوید. ذکر کنید که نمونه اولیه کامل نیست و ممکن است برخی قسمت‌های ناتمام وجود داشته باشد. اگر تصور کنند شخصی که جلسه را برگزار می‌کند، نویسنده طرح است، ممکن است در ارائه بازخورد انتقادی محتاط باشند. به آنها اطمینان دهید که آزادند نظرات صادقانه خود را بیان کنند. به هر حال، تنها دلیل ترتیب دادن جلسه آزمایش، دریافت بازخورد مستقل بود.

7. اجازه دهید شرکت‌کننده شما مقدمه را بخواند و سپس تمام وظایف را انجام دهد.

8. کاربران را به هیچ نتیجه‌گیری هدایت نکنید. با آشکار کردن نحوه عملکرد چیزها به آنها کمک نکنید (مگر اینکه نتوانند آن را بفهمند و نتوانید با جلسه ادامه دهید) و سؤالات خود را به گونه‌ای بیان کنید که وقفه ایجاد نکند.

9. به شرکت‌کننده خود پاداش دهید.

10. بینش‌های کلیدی را مستقیماً پس از آزمایش با سایر اعضای تیم خود در میان بگذارید. چه چیزی خوب پیش رفت، چه چیزی بد پیش رفت، چه چیزی شگفت‌انگیز بود؟ همانطور که با 4 تا 8 شرکت‌کننده در طول آزمایش‌ها پیش می‌روید، الگوها شروع به ظهور می‌کنند.

برای یک رویکرد قوی‌تر، از لوک‌بَک استفاده کنید که به کاربران شما امکان می‌دهد با دانلود ساده یک برنامه در دستگاه خود، در آزمایش شما شرکت کنند. نه تنها می‌توانید کارهایی را که کاربران شما انجام می‌دهند ضبط کنید، بلکه می‌توانید آزمایش‌های داخلی را انجام دهید، اجازه دهید کاربران آزمایش را به تنهایی انجام دهند (آزمایش بدون ناظر) یا با آنها وارد یک جلسه زنده شوید (آزمایش با ناظر). ابزارهای لوک‌بَک کامل و آسان برای استفاده هستند و می‌توانند باعث صرفه‌جویی زیادی در وقت شما و سر و کله زدن با تنظیمات خودتان شوند.

اگر می‌خواهید در زمان استخدام و ضبط شرکت‌کنندگان خود صرفه‌جویی کنید، می‌توانید از پلتفرم‌هایی مانند usertesting.com برای تسهیل فرآیند آزمایش خود استفاده کنید. شما ضبط‌هایی از کاربران خود را در حالی که با نمونه‌های اولیه و وظایف شما مواجه می‌شوند، دریافت خواهید کرد. بزرگترین مزیت یوزرتستینگ.کام، مجموعه بزرگ کاربران بالقوه آن است که به شما امکان می‌دهد افرادی را از کشورهای مختلف و با ویژگی‌های جمعیتی متفاوت استخدام کنید. معیارهای استخدام به شما امکان نمی‌دهد افراد را بر اساس موقعیت‌ها، چالش‌ها یا رفتار تغییر آنها انتخاب کنید. اما نکته مثبت این است که امکان اجرای آزمایشات خود در آخر هفته، صرفه‌جویی زیادی در زمان است. نکته منفی این است که نمونه‌های اولیه شما باید دقیق‌تر از یک آزمایش حضوری باشند که در آن می‌توانید در صورت خراب شدن چیزی، نظارت کنید.

هنگامی که بازخورد دریافت می‌کنید، می‌توانید طراحی خود را تکرار کنید و بخش‌هایی را که کاملاً کامل نبودند بهبود بخشید یا اگر بازخورد خوب بود به مرحله توسعه بروید.

اگر هنوز در حال کاوش در مناطق جدید هستید و نمونه اولیه خودتان کاملاً آماده نیست، می‌توانید جلسات آزمایشی را روی برنامه‌های دیگری که قبلاً منتشر شده‌اند اجرا کنید. ممکن است شگفت‌زده شوید که دیگران چقدر در مورد برنامه‌ای که ممکن است هرگز به آن فکر نکرده باشید، متوجه می‌شوند.

تکرار و یادگیری را ادامه دهید

همانطور که محصول خود را می‌سازید، مهم است که فرضیات خود را به طور مکرر آزمایش کنید. نه تنها می‌توانید قبل از صرف مقادیر زیادی پول و زمان برای ساخت ویژگی‌های اشتباه، آنچه را که کار می‌کند و آنچه را که کار نمی‌کند کشف کنید، بلکه همدلی برای مشتریان خود را در تیم خود ایجاد خواهید کرد.

کاربران، انگیزه‌ها، چالش‌ها و شرایط آنها به طور مداوم تغییر می‌کنند، بنابراین توسعه فرآیندهایی در شرکت شما برای جمع‌آوری بازخورد در سطوح مختلف فرآیند ایجاد، حیاتی است. نوآوری موفق لازم نیست حدس و گمان باشد، اما همیشه مطالعه پیچیدگی باقی خواهد ماند. هرچه زودتر فرآیند یادگیری و درک خود را توسعه دهید، زودتر می‌توانید بازخورد مشتریان خود را واجد شرایط کنید، تصمیمات بهتر در مورد دامنه بگیرید و مشتریانی را پیدا کنید که برای تلاش‌های شما ارزش قائل هستند. به سوی چالش!

فصل سوم